Aon Hewitt Consulting. Risk. Reinsurance. Human Resources.

Aon Hewitt Consulting Risk. Reinsurance. Human Resources.

Aon Hewitt Badanie Komunikacji Wynagrodzeń 2015 2

Czy to możliwe, żeby większość osób w firmie była zadowolona ze swojego wynagrodzenia? Połowa polskich pracowników, zapytanych, czy otrzymywana płaca jest adekwatna do ich wkładu pracy, odpowiada negatywnie. Tylko 24% zdecydowanie pozytywnie ocenia swoje wynagrodzenie. Natomiast w firmach osiągających najwyższe wskaźniki zaangażowania pracowników, odsetek osób oceniających swoje płace zdecydowanie pozytywnie wynosi aż 51%, a osób niezadowolonych jest mniej niż ¼. To obserwacje płynące z Badania Najlepsi Pracodawcy corocznego projektu, w którym Aon Hewitt współpracuje z ponad 100 organizacjami, mierząc poziom zaangażowania pracowników i ich satysfakcji z różnych aspektów środowiska pracy. Ponad 80% firm w Polsce kształtuje swoje polityki wynagradzania w oparciu o medianę swoich rynków odniesienia* Tylko 24% pracowników uważa, że ich wynagrodzenie jest odpowiednie** Zaangażowanie pracowników zależy od tego, jak odbierają oni swoje środowisko pracy, w tym polityki wynagradzania w firmie. Podstawą do zadowolenia pracowników z otrzymywanego pakietu płac i świadczeń są odpowiednio zbudowane i dostosowane do rynku zasady wynagradzania. Niemniej, w wielu organizacjach, pomimo wdrożenia nowoczesnych, spójnych z trendami rynkowymi rozwiązań w zakresie pensji, premii i świadczeń, wśród pracowników krążą mity o niższym od rynkowego wynagrodzeniu lub panują teorie o niesprawiedliwym traktowaniu. Satysfakcja z wynagrodzeń zależy więc także od poziomu zrozumienia przyjętych w firmie zasad i powodów ich wprowadzenia. Zależy również od tego, co pracownicy słyszą na temat systemu wynagrodzeń od kolegów i przełożonych. Dlatego odpowiednia komunikacja do pracowników jest równie istotna, co poprawność samych systemów. Celem badania było sprawdzenie, jakie praktyki w sferze komunikacji nt. wynagrodzeń występują na polskim rynku. W badaniu wzięło udział 40 pracodawców pochodzących z różnych branż, o wielkości od kilkudziesięciu do dziesiątek tysięcy pracowników. 15 uczestników niniejszego badania wzięło również udział w Programie Najlepsi Pracodawcy. Podczas opracowania raportu przeanalizowano część praktyk komunikacyjnych, odnosząc je do poziomu satysfakcji z płac w tych firmach (niższego lub wyższego niż średnia w kraju wynosząca 24%). Z uwagi na niewielką liczebność próby, obserwacje związane z poziomem satysfakcji z płac prosimy traktować orientacyjnie. * źródło: Badanie płacowe Aon Hewitt: Total Compensation Measurement ** źródło: Badanie Najlepsi Pracodawcy 2014, więcej informacji na stronie www.najlepsipracodawcy.pl Aon Hewitt Badanie Komunikacji Wynagrodzeń 2015 3

Zaprezentowane w raporcie wyniki opracowano na podstawie próby liczącej 40 firm. Poniżej przedstawiono charakterystykę próby. Wielkość zatrudnienia w Polsce 5,001-10,000 10% >20,000 5% 1-100 10% 2,001-5,000 18% 101-499 28% 1,001-2,000 10% 500-1,000 20% Branża Chemia/ energetyka 15% Transport/ lotnictwo/ motoryzacja 8% Bankowość/ finanse 18% Farmacja 8% Media/ nowe technologie 13% Handel detaliczny/ hurtowy 13% Usługi / outsourcing 20% Organizacje pozarządowe 5% Telekomunikacja 3% Aon Hewitt Badanie Komunikacji Wynagrodzeń 2015 4

Wprowadzenie 3 O badaniu 3 Charakterystyka próby 4 Podsumowanie wyników badania 7 Szczegółowe wyniki badania 9 Jak czytać wyniki w raporcie 10 Cel działań komunikacyjnych w obszarze wynagrodzeń 11 Co jest komunikowane? 12 Lekcje od tych, którym się udaje 14 Metody komunikacji 15 Efektywność działań komunikacyjnych 18 Komentarz ekspertów Aon Hewitt 21 Podejście Aon Hewitt do komunikacji wynagrodzeń 23 Kontakt 23 O Aon Hewitt 24 Aon Hewitt Badanie Komunikacji Wynagrodzeń 2015 5

Aon Hewitt Badanie Komunikacji Wynagrodzeń 2015 6

Od kilkunastu lat obserwujemy w Polsce działania systematyzujące podejście do wynagradzania pracowników. Coraz więcej organizacji, zarówno rodzimych jak i międzynarodowych, porządkuje zasady kształtowania płac zasadniczych czy dostosowuje systemy premiowe do zmieniających się strategii. Coraz częściej firmy postrzegają świadczenia pracownicze jako narzędzie do wdrożenia popularnej w biznesie deklaracji, że naszą największą wartością są ludzie. Organizacje, które rozpoczęły proces porządkowania polityk wynagradzania lub mają go za sobą, często zadają sobie pytanie, w jakim zakresie przekazywać pracownikom szczegóły przyjętych rozwiązań. Dylemat ten dotyczy przede wszystkim wynagrodzeń zasadniczych. W badanych organizacjach komunikacja nt. polityk wynagrodzeń koncentruje się przede wszystkim na oferowanych w firmie świadczeniach oraz dodatkowych korzyściach z pracy. Należą do nich m. in. szkolenia, wyjazdy integracyjne czy elastyczny czas pracy. Niewiele organizacji decyduje się na przekazanie pracownikom informacji na temat widełek płacy zasadniczej lub sposobu, w jaki firma pozycjonuje się na rynku płac. Przyczyny takiego stanu rzeczy są zróżnicowane i zostaną szerzej omówione w dalszej części raportu. Jednocześnie, aż 35% firm uznało, że prowadzona w organizacji komunikacja nt. wynagradzania nie jest wystarczająco efektywna, a ponad ¾ planuje zintensyfikować działania w tym obszarze. Plany te dotyczą przede wszystkim jeszcze wyraźniejszej komunikacji nt. świadczeń, innych korzyści z pracy w firmie oraz zasad premiowania. W procesie komunikacji o wynagrodzeniach i świadczeniach centrum uwagi uczestników badania jest bezpośredni przełożony. Najczęściej wykorzystywaną metodą komunikacji jest spotkanie pracownika z szefem. Jednocześnie tylko 37% firm ma poczucie, że kierownicy niższego szczebla mają pełne rozumienie przekazywanych im informacji o systemie wynagrodzeń. Rozwój wiedzy i umiejętności menedżerów w zakresie polityk płacowych firmy powinien być zatem priorytetem działów HR, które planują intensyfikację komunikacji nt. wynagrodzeń. Uczestnicy badania, którzy prowadzą badanie zaangażowania z Aon Hewitt podzieleni zostali na dwie grupy. Do pierwszej należą firmy odnotowujące wyższą niż średnia rynkowa satysfakcję z płac. Do grupy drugiej te, w których satysfakcja z płacy była niższa niż średnio na rynku. Organizacje z ponadprzeciętnym wynikiem w zakresie zaangażowania generalnie więcej komunikują pracownikom i menedżerom. Częściej dzielą się informacją o docelowym pozycjonowaniu firmy na rynku, szczegółach taryfikatora stanowisk czy budżecie przeznaczonym na podwyżki. Częściej też wykorzystują intranetowe kanały komunikacji oraz inwestują czas w przygotowanie dla pracowników drukowanych materiałów informacyjnych na temat swojej oferty (podręczników, ulotek). Jednocześnie, firmy o wysokiej satysfakcji z płac, niekoniecznie płacą pracownikom więcej niż rynek. Potwierdza to słuszność inwestowania czasu HR i menedżerów w działania komunikacyjne w obszarze wynagradzania. Aon Hewitt Badanie Komunikacji Wynagrodzeń 2015 7

Aon Hewitt Badanie Komunikacji Wynagrodzeń 2015 8

Aon Hewitt Badanie Komunikacji Wynagrodzeń 2015 9

Procent respondentów, którzy wskazali stosowanie danej praktyki N Uwzględniona w analizie liczba odpowiedzi dotyczących danego zagadnienia Dodatkowe obserwacje na podstawie odpowiedzi firm, które jednocześnie wzięły udział w Programie Najlepsi Pracodawcy Aon Hewitt* w edycji 2014 lub 2015 Dodatkowe obserwacje na podstawie krzyżowej analizy pytań w kwestionariuszu * więcej informacji na stronie www.najlepsipracodawcy.pl Aon Hewitt Badanie Komunikacji Wynagrodzeń 2015 10

Wszyscy uczestnicy badania wskazali, że prowadzą szerszą komunikację nt. wynagrodzeń i świadczeń niż wymaga tego prawo*. Niemniej, zakres takiej komunikacji jest bardzo zróżnicowany: od komunikowania pracownikowi zasad dotyczących wyłącznie jego stanowiska, po komunikowanie elementów dotyczących całej organizacji.? W jakim celu komunikujemy się z pracownikami nt. wynagradzania Zwiększenie satysfakcji i zaangażowania pracowników Kształtowanie świadomości nt. Total Rewards ** Budowanie poczucia sprawiedliwości wynagradzania Dla niemal wszystkich badanych firm głównym celem prowadzenia komunikacji wynagrodzeń jest zwiększenie satysfakcji i zaangażowania pracowników. W tym celu koncentrują się na budowaniu: zrozumienia zasad wynagradzania, poczucia sprawiedliwości wynagrodzeń, świadomości konkurencyjności rynkowej i kompleksowości oferty Total Rewards całkowitych korzyści z pracy, obejmujących wynagrodzenie i świadczenia pozapłacowe. Szczegółowe cele komunikacji obejmują między innymi: zapewnienie lepszego zrozumienia przez pracowników zasad awansowania i otrzymywania podwyżek wynagrodzeń, podejmowanie przez menedżerów właściwych decyzji płacowych w ramach podległego zespołu, informowanie pracowników o sytuacji finansowej firmy i strategii biznesowej na najbliższe lata, zatrzymanie kluczowych pracowników w firmie. Punktem wyjścia dla komunikacji nt. wynagrodzeń jest zazwyczaj diagnoza braku (lub niskiej) świadomości menedżerów i pracowników w zakresie polityki płac i świadczeń firmy. Wielu pracodawców, inwestując w rynkowe pensje czy atrakcyjne benefity, mierzy się z mitami czy teoriami spiskowymi na temat płac. Pracownicy nie wierzą, że polityka płacowa jest zgodna z rynkiem, nie rozumieją przyczyn stojących za przyznawanymi podwyżkami, nie mają świadomości oferowanych benefitów albo mają mylne rozumienie stosunku korzyści z dodatkowych świadczeń do kosztów podatkowych, które czasem muszą ponieść. Powszechnym przejawem braku zrozumienia roli benefitów jest postawa nie potrzebuję świadczeń, wypłaćcie mi to w gotówce. Reasumując: aby system wynagrodzeń był jednym ze skutecznych narzędzi budowania zaangażowania, jego założenia muszą być w pełni zrozumiałe dla pracowników. * Np. paski płacowe ** Total Rewards - pakiet motywacyjny, składający się z wynagrodzeń i świadczeń pozapłacowych, komunikowany przez firmę jako spójna całość Aon Hewitt Badanie Komunikacji Wynagrodzeń 2015 11

W badanych organizacjach komunikacja nt. polityk wynagrodzeń koncentruje się przede wszystkim na oferowanych przez firmę świadczeniach oraz dodatkowych korzyściach z pracy, takich jak szkolenia, wyjazdy integracyjne czy elastyczny czas pracy. Niewiele organizacji decyduje się na przekazanie pracownikom informacji dotyczących widełek płacy zasadniczej lub sposobu, w jaki firma pozycjonuje się na rynku płac. Tabela 1. Co i w jakim zakresie komunikowane jest pracownikom? (N=40) Komunikujemy pracownikom zasady dotyczące całej firmy Komunikujemy pracownikowi zasady dotyczące tylko jego stanowiska Nie dotyczy nie wdrożyliśmy tego elementu Wdrożyliśmy ten element, ale nie komunikujemy go w organizacji Szczegółowa informacja dotycząca świadczeń pracowniczych 70% 13% 5% 8% Szczegółowa informacja dotycząca innych korzyści z pracy w firmie (np. szkolenia, wyjazdy integracyjne, elastyczny czas pracy, itp.) 65% 8% 15% 8% Zasady premiowania 53% 23% 10% 5% Kryteria stosowane przy przyznawaniu podwyżek 48% 13% 3% 10% Lista stosowanych składników wynagrodzeń i świadczeń 40% 25% 15% 5% Ogólne informacje o taryfikatorze stanowisk (np. ile jest poziomów zaszeregowania, ogólne zasady przypisania stanowisk do poziomów) 33% 3% 20% 20% Zasady przyznawania nagród dodatkowych Wysokość (%) budżetu na podwyżki Zasady zmian wynagrodzeń przy zmianach stanowiska/ awansach Docelowe pozycjonowanie wynagrodzeń względem rynku Szczegółowe przypisanie poszczególnych stanowisk do poziomów zaszeregowania w taryfikatorze Widełki płacowe 33% 10% 20% 13% 23% 3% 18% 13% 23% 20% 20% 10% 15% 8% 13% 33% 15% 3% 25% 20% 13% 18% 18% 15% Część organizacji, które nie komunikują wybranych elementów pracownikom, koncentruje się na komunikacji skierowanej wyłącznie do przełożonych: 25% firm zapoznaje swoich menedżerów ze szczegółowym przypisaniem stanowisk do taryfikatora w ich zespołach, 10% organizacji pokazuje menedżerom taryfikator dla całej firmy; 30% firm informuje menedżerów o widełkach płacowych ich zespołów, rzadziej całej firmy (8%); 35% firm ujawnia menedżerom wysokość ogólnofirmowego budżetu na podwyżki; 18% firm wyjaśnia im obowiązujące w firmie zasady zmian wynagrodzeń przy zmianach stanowiska i awansach. Aon Hewitt Badanie Komunikacji Wynagrodzeń 2015 12

Firmy z różnych powodów rezygnują z bardziej otwartej komunikacji w zakresie wynagrodzeń. Są nimi najczęściej różnice płacowe między jednostkami firmy, wczesny etap wdrożenia systemu wynagrodzeń, wątpliwości co do odpowiedniego przygotowania menedżerów oraz obawa, że pracownicy będą kwestionować rzetelność decyzji pracodawcy lub zwiększą swoje oczekiwania płacowe. Równie istotny jest aspekt techniczny komunikacji. Skuteczne dotarcie do pracowników, niejednokrotnie zatrudnionych w różnych lokalizacjach, może wymagać wdrożenia więcej niż jednego, informatycznego lub mobilnego narzędzia komunikacji. Z jakimi wyzwaniami zmagają się Państwo w obszarze komunikacji wynagrodzeń? (podsumowanie odpowiedzi na pytanie otwarte, N=26) Zróżnicowanie grup pracowniczych Komunikacja jest utrudniona ze względu na potrzebę dostosowania treści komunikatów oraz formy komunikacji do różnych grup pracowników. Część firm zmaga się także z nierównym poziomem komunikacji w poszczególnych obszarach organizacji (np. ze względu na zróżnicowany poziom kompetencji menedżerskich) oraz z różnorodnością zasad wynagradzania w różnych jednostkach biznesu. Niezadowolenie pracowników Kolejnym wyzwaniem jest kwestionowanie przez pracowników rzetelności badań płacowych lub strategii wynagradzania. Może to być spowodowane brakiem wystarczającej wiedzy dotyczącej np. konkurencyjności pakietu wynagrodzeń na tle rynku. Zdarza się, że pracownicy nie rozumieją komunikatów dotyczących wynagrodzeń, co prowadzi do nasilenia komunikacji nieformalnej. W wielu firmach ów problem pogłębiany jest przez opór ze strony związków zawodowych. Poufność wynagrodzeń Wyzwaniem, przed którym stoi część firm, jest zachowanie transparentności (poprzez komunikowanie pakietu i różnych zasad wynagradzania), przy równoczesnym utrzymaniu wysokości wynagrodzeń w tajemnicy. Umiejętności menedżerów Za komunikację wynagrodzeń często odpowiedzialni są bezpośredni przełożeni. To m.in. od nich zależy, na ile pracownik zna poszczególne składniki i zasady wynagradzania dotyczące jego stanowiska. Aby menedżerowie mogli skutecznie radzić sobie np. z roszczeniami podwyżek stawianymi przez pracowników, powinni mieć odpowiednie kompetencje i wiedzę w zakresie polityki wynagrodzeń, a także potrafić odnieść wysokość płac do wyników pracy pracownika. Wyzwania techniczne Aby komunikacja była skuteczna, istotny jest dobór odpowiednich środków przekazu, w tym związanych z nowoczesnymi technologiami. Wyzwaniem dla badanych firm jest również wypracowanie kanałów komunikacji, zapewnienie odpowiedniej indywidualizacji komunikatów oraz regularna aktualizacja materiałów. Aon Hewitt Badanie Komunikacji Wynagrodzeń 2015 13

Z badań zaangażowania pracowników i doświadczeń projektowych Aon Hewitt płynie następujący wniosek: im więcej ukrywamy przed pracownikami, tym silniejsze mają oni poczucie, że coś jest nie tak. Brak przejrzystości w komunikacji zmniejsza szanse na zbudowanie pozytywnego postrzegania wynagrodzeń. Wątpliwości pracowników dotyczą przede wszystkim płac zasadniczych, które na ogół są przedmiotem domniemanych nadużyć pracodawców. Wraz z utratą przekonania, że firma podejmuje właściwe decyzje biznesowe, maleje też zaufanie do pracodawcy. Zależność tę potwierdza dodatkowa analiza odpowiedzi firm, których pracownicy są zadowoleni z wynagrodzeń w większym stopniu niż średnio na rynku. W tych organizacjach znacznie częściej komunikuje się pracownikom szczegóły konkretnych systemowych rozwiązań wynagrodzeniowych, takich jak taryfikator stanowisk czy widełki płacowe (o ile rozwiązania takie są w firmie wdrożone). Co komunikują firmy notujące wyższą/ niższą niż średnia w Polsce satysfakcję z wynagrodzeń? (na podstawie wyników Programu Najlepsi Pracodawcy 2014, średnia satysfakcja z wynagrodzeń w Polsce = 24%) 65% firm, w których poziom satysfakcji z wynagrodzeń jest wyższy niż średnia w Polsce, komunikuje docelowe pozycjonowanie wynagrodzeń względem rynku swoim pracownikom i/ lub menedżerom. Żadna z biorących udział w badaniu firm, która uzyskała wynik poniżej średniej w kraju, nie komunikuje tego elementu pracownikom. Ponad połowa firm, których pracownicy deklarują wyższy niż średni w Polsce poziom satysfakcji z płacy, komunikuje przełożonym szczegółowo przypisanie poszczególnych stanowisk do poziomów zaszeregowania w taryfikatorze (we własnym zespole lub w całej firmie). Wśród firm o niższej satysfakcji z płac taka komunikacja nie występuje. Prawie 90% firm, których wskaźnik satysfakcji z wynagrodzeń jest wyższy niż średni w Polsce, komunikuje wysokość (procent) budżetu przeznaczonego na podwyżki swoim pracownikom i/ lub menedżerom. Jednocześnie żadna z firm biorących udział w badaniu, która uzyskała wynik poniżej średniej, nie komunikuje tego elementu pracownikom. Co komunikują firmy o wyższym/ niższym niż średni w Polsce poziomie zaangażowania pracowników? W firmach, których pracownicy są mniej zaangażowani oraz mniej zadowoleni z wynagrodzeń niż średnio w Polsce, komunikacja poszczególnych elementów systemu ogranicza się głównie do zasad dotyczących danego stanowiska lub zespołu. Natomiast firmy, które uzyskały wyższe wyniki w Badaniu Najlepsi Pracodawcy komunikują większą liczbę elementów systemu, informują o nich szersze grono pracowników i częściej przekazują do wiadomości pracowników zasady dotyczące całej organizacji. Aon Hewitt Badanie Komunikacji Wynagrodzeń 2015 14

Spotkania z przełożonym są najczęściej uważane za skuteczną metodę komunikacji (65% firm). Niemniej, tylko 1/3 respondentów traktuje przełożonych jako głównych nadawców komunikatów o wynagrodzeniach (patrz wykres 1). Tam, gdzie przełożony nie jest nadawcą komunikatu, jest nim Dyrektor Personalny. Według badań Aon Hewitt menedżer ma najsilniejszy wpływ na to, jak pracownik postrzega poszczególne elementy środowiska pracy. Od poziomu umiejętności menedżera zależy zatem, czy prowadzona przez niego komunikacja stanowi szansę na lepsze zrozumienie przez pracowników polityki firmy, czy stwarza zagrożenie jej mylnego zrozumienia. Tabela 2. Jak oceniają Państwo poniższe kanały/ metody komunikacji o wynagrodzeniach? (N=40) stosujemy i oceniamy jako efektywne! stosujemy, ale nie oceniamy jako efektywne nie stosujemy, oceniamy jako potencjalnie efektywne nie stosujemy, nie uważamy że byłyby efektywne brak odpowiedzi Spotkania pracownika z przełożonym 65% 15% 10% 3% 8% Prezentacje dla pracowników prowadzone przez HR 50% 8% 18% 10% 15% Regulamin wynagradzania/ premiowania 48% 40% 3% 3% 8% Spotkania pracownika z reprezentantem HR 43% 13% 15% 13% 18% E-mail 40% 20% 8% 20% 13% Prezentacje dla pracowników prowadzone przez menedżerów 40% 5% 25% 15% 15% Intranet 38% 18% 13% 20% 13% Szkolenie wprowadzające dla nowych pracowników (onboarding ) 35% 18% 23% 10% 15% Prezentacje dla pracowników prowadzone przez Zarząd 30% 8% 15% 30% 18% Materiały drukowane (podręczniki/ ulotki) 28% 8% 18% 35% 13% SharePoint 15% 8% 18% 40% 20% Indywidualne raporty o wynagrodzeniu całkowitym (tzw. total rewards statements ) forma drukowana, okresowo! wręczana pracownikom 10% 3% 45% 28% 15% Aplikacja mobilna 10% 0% 35% 38% 18% Tablice informacyjne na terenie firmy 10% 10% 13% 50% 18% Plakaty 10% 15% 13% 40% 23% Indywidualne raporty o wynagrodzeniu całkowitym (tzw. total rewards statements )! stały dostęp pracownika on-line 8% 5% 53% 20% 15% Materiały wideo 8% 5%! 33% 38% 18% Seminaria online (webinars ) 3% 8% 28% 40% 23% Media społecznościowe wewnątrzfirmowe (np. Yammer) lub ogólnodostępne (np. LinkedIn) 3% 8% 25% 53% 13% Aon Hewitt Badanie Komunikacji Wynagrodzeń 2015 15

Wśród rozważanych metod komunikacji, na szczególną uwagę zasługują raporty typu Total Rewards Statement. Są to zindywidualizowane materiały w formie papierowej lub on-line pokazujące pracownikom szczegóły ich pakietu wynagrodzeń i świadczeń. Prezentują często nie tylko wartość świadczeń otrzymywanych przez pracownika, ale także całkowitą inwestycję pracodawcy. Około połowa uczestników badania uznała tę metodę za potencjalnie skuteczną, ale obecnie nie wykorzystywaną. Jednocześnie 1/3 firm jako interesujące określiła materiały wideo a 35% aplikacje mobilne. Choć znaczna część uczestników badania jest sceptyczna wobec multimedialnych form komunikacji nt. wynagrodzeń, wyniki te niewątpliwie zwiastują zmianę w strategiach komunikacji. W dzisiejszej rzeczywistości biznesowej, pracownicy zarzucani są ogromną liczbą różnych informacji. Tak dużą, że długie teksty, które nie mieszczą się na ekranie bez przewijania, często w ogóle nie są czytane. Dodatkowo, młodsze pokolenia pracowników szukają dostępu do informacji w for-mach zbliżonych do social media skróconych, spersonalizowanych, dostępnych nie tylko na komputerze. Skuteczną strategią interakcji z pracownikami coraz częściej stają się więc urządzenia mobilne, proste mikro-strony internetowe oraz treści przekazywane za pomocą ikon i obrazków. Analiza praktyk stosowanych przez firmy, które cieszą się ponadprzeciętną satysfakcją z wynagrodzeń, niesie ze sobą dodatkowe obserwacje. Firmy te: dużo częściej wykorzystują (i uważają za efektywny) wewnętrzny firmowy Intranet (73%*) lub SharePoint (36%*), 2 razy częściej stosują materiały drukowane: podręczniki lub ulotki (45%*; co ciekawe, forma ta jest uważana za potencjalnie nieefektywną przez ponad 1/3 uczestników ogółem), częściej stawiają na komunikację mailową (55%*). Pozostałe metody komunikacji oceniane są tu podobnie jak w całej badanej grupie firm. Spotkania pracowników z przełożonym to, obok Intranetu, najpopularniejsza metoda komunikacji zasad wynagradzania. Doświadczenia i metodologie pracy Aon Hewitt koncentrują się na rozwoju trzech kluczowych umiejętności menedżerskich, warunkujących skuteczną i angażującą komunikację nt. wynagrodzeń do podwładnych: rozumienia, jak określa się poziomy wynagrodzeń w firmie, łącznie ze sposobem budowy poziomów zaszeregowania i widełek płacowych, podejmowania dojrzałych decyzji w obszarze wynagrodzeń, biorąc pod uwagę politykę firmy, rynek i fakt, że budżet podwyżkowy to na ogół 2-5%, komunikowania decyzji pracownikom w sposób budujący ich zaufanie, dający energię do działania, adresujący ich oczekiwania i obawy. * Procent firm, których pracownicy deklarują ponadprzeciętną satysfakcję z płac, stosujących dane rozwiązanie i uważających je za efektywne Aon Hewitt Badanie Komunikacji Wynagrodzeń 2015 16

Wykres 1. Kto jest nadawcą komunikatów o polityce wynagradzania? (N=40) Dyrektor Personalny 45% 35% 20% Kierownik ds. ds. Wynagrodzeń i i Świadczeń 33% 8% 60% Bezpośredni przełożony 30% 30% 40% HR HR Biznes Partner 25% 38% 38% Zarząd 25% 35% 40% Dział Administracji Kadrowej/ Dział Administracji Kadrowej/ Dział Płac Dział Płac 5% 23% 73% Dział Komunikacji 5% 10% 85% Wybrani pracownicy przeszkoleni Wybrani pracownicy* 3% 10% w wybranym obszarze wynagrodzeń 88% Związki zawodowe 5% 95% podstawowy/ regularny nadawca nadawca okazjonalny/ wspierający nie dotyczy/ brak odpowiedzi * przeszkoleni w wybranym obszarze wynagrodzeń lub świadczeń Wykres 2. Kto jest odbiorcą komunikacji o wynagrodzeniach? (N=40) 58% 8% 35% Wszyscy pracownicy nie ma podziału na grupy odbiorców Zakres i charakter komunikacji jest zróżnicowany zależnie od grupy pracowników Rynek Mimo że spotkania z bezpośrednim przełożonym są najczęściej wskazywane jako skuteczna metoda komunikacji o wynagradzaniu, menedżerowie mają podstawową rolę w prowadzeniu takiej komunikacji w 30% firm. W kolejnych 30% mają rolę wspierającą działania zespołu HR. Zarządzanie komunikacją przez działy personalne wiąże się z faktem, że większość organizacji różnicuje zakres i charakter komunikacji w stosunku do poszczególnych grup obiorców w firmie (patrz wykres 2). Dział HR, posiadając dostęp do wszystkich możliwych danych, jest zatem w stanie skutecznie zarządzić tym, jakie informacje mają trafić do jakich grup pracowników. Oprócz przełożonych i działu HR, równie często w komunikację angażowane są Zarządy firm. Prezentacje dla pracowników prowadzone przez Zarząd są metodą wykorzystywaną przez 38% badanych organizacji. W pozostałych organizacjach Zarząd jest więc nadawcą komunikatów w innej formie (np. mailowej). Działy komunikacji rzadko są angażowane w przygotowanie lub prowadzenie komunikacji nt. wynagradzania. Warto jednak zauważyć, że na polskim rynku coraz częściej spotyka się organizacje, w których zespół ds. komunikacji wewnętrznej jest częścią działu HR. Aon Hewitt Badanie Komunikacji Wynagrodzeń 2015 17

Wśród badanych organizacji, 28% zadeklarowało, że prowadzona przez nie komunikacja wynagrodzeń dobrze spełnia swoją rolę i firma osiąga zamierzone efekty. 35% firm uznało, że efektywność prowadzonych przez nie działań nie jest satysfakcjonująca. Zgodnie z podsumowaniem w pierwszej części raportu, podstawowym celem prowadzonej przez uczestników badania komunikacji jest budowanie zrozumienia zasad wynagradzania, a dzięki temu zwiększanie satysfakcji pracowników z oferowanych im warunków płacowych. Niestety wielu pracodawców ma wrażenie, że kluczowe grupy pracowników mają niepełne lub mylne rozumienie owych zasad (patrz wykres 3). Wykres 3. Jak Państwo oceniają zrozumienie zasad wynagradzania w poszczególnych grupach pracowników? Zarząd (N=38) 82% 13% 5% Kierownicy wyższego szczebla/ dyrektorzy (N=39) 72% 23% 3% 3% Kierownicy niższego szczebla/ liderzy zespołów (N=37) 32% 59% 5% 3% Specjaliści (N=35) 20% 66% 14% Pracownicy fizyczni (N=35) 9% 31% 9% 51% 0% 20% 40% 60% 80% 100% pełne rozumienie częściowe rozumienie nierozumienie lub mylne rozumienie nie dotyczy Kadra specjalistyczna i średnia kadra menedżerska to kluczowe ogniwa w budowaniu świadomości i percepcji pracowników nt. praktyk zarządzania w firmie. Firmy, w których te grupy lepiej rozumieją zasady wynagradzania (częściowe lub pełne rozumienie) mają ponad dwukrotnie wyższą satysfakcję z wynagrodzenia niż organizacje, w których te same grupy nie rozumieją w pełni zasad funkcjonowania systemu wynagrodzeń. Wątpliwości co do efektywności prowadzonych działań komunikacyjnych dotyczą więc często tego, co dzieje się z informacjami po przekazaniu ich przez dział HR czy są w poprawny sposób komunikowane dalej. Efektywność komunikacji jest więc ściśle powiązana z wiedzą, chęciami i umiejętnościami osób na stanowiskach menedżerskich. Aon Hewitt Badanie Komunikacji Wynagrodzeń 2015 18

Z niepełnym zrozumieniem zasad wynagradzania lub jego brakiem wiąże się potencjalnie niskie zadowolenie pracowników z płac i świadczeń. Większość badanych organizacji deklaruje, że pracownicy są raczej zadowoleni. Niewiele firm ma poczucie, że pracownicy zajmujący stanowiska nie-menedżerskie są zadowoleni z systemu wynagrodzeń (patrz wykres 4). Wykres 4. Jak Państwo oceniają poziom zadowolenia pracowników z systemu wynagrodzeń? 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 52% 10% 16% 19% 29% 50% 3% 6% Pracownicy fizyczni (N=31) 3% 15% 9% Specjaliści (N=34) 9% 67% 12% Kierownicy niższego szczebla/ liderzy zespołów (N=33) 3% 3% 9% 43% 41% 51% 50% Kierownicy wyższego szczebla/ dyrektorzy (N=37) Zarząd (N=34) zadowoleni raczej zadowoleni raczej niezadowoleni niezadowoleni nie dotyczy Ocena zadowolenia czy zrozumienia systemu wynagradzania przez pracowników sama w sobie może być przypuszczeniem lub percepcją działu HR. Jednak 78% firm, które wzięły udział w badaniu, posiada obiektywne źródło tej oceny w postaci regularnie przeprowadzanych wśród pracowników ankiet. Są to badania opinii/ zaangażowania (których elementem jest satysfakcja z systemu wynagrodzeń) lub dedykowane ankiety (patrz wykres 5). Wśród respondentów, którzy deklarują zadowolenie pracowników z systemu, prawie 70% korzysta z ankietowej formy weryfikacji ich opinii. Czy raczej wystarczy? Badając opinię pracowników nt. poszczególnych elementów środowiska pracy, Aon Hewitt posługuje się skalą 6-stopniową: zdecydowanie się zgadzam zgadzam się raczej się zgadzam raczej się nie zgadzam nie zgadzam się zdecydowanie się nie zgadzam. Sumując odpowiedzi osób zdecydowanie zadowolonych, zadowolonych i raczej zadowolonych można by sądzić, że poziom satysfakcji pracowników z systemów wynagradzania jest relatywnie wysoki. Dlaczego więc zwracamy uwagę przede wszystkim na odpowiedzi zdecydowanie pozytywne i pozytywne? Porównanie firm o najwyższych wskaźnikach zaangażowania pracowników z pozostałymi organizacjami wykazało, że liczba pracowników, którzy są raczej zadowoleni lub raczej niezadowoleni, nie różnicuje firm o wysokich wynikach. Innymi słowy, postawa raczej tak jest niewystarczająca, aby budować zaangażowanie pracowników. Aon Hewitt Badanie Komunikacji Wynagrodzeń 2015 19

Wykres 5. W jaki sposób sprawdzana jest skuteczność stosowanych metod komunikacji nt. wynagrodzeń? (N=40) Badania opinii/ zaangażowania pracowników 65% Rozmowy z HR Biznes Partnerami Nieformalne spotkania z pracownikami lub menedżerami 45% 48% % pracowników korzystających z danego świadczenia Skuteczność komunikacji nt. wynagrodzeń nie jest badana Specjalne ankiety dotyczące wynagrodzeń/ komunikacji wynagrodzeń Grupy fokusowe z pracownikami Weryfikacja frekwencji/ udziału pracowników w akcjach komunikacyjnych Okresowe testy/ konkursy sprawdzające wiedzę pracowników na temat wynagrodzeń Programy pilotażowe poprzedzające komunikację ogólnofirmową 3% 3% 8% 13% 13% 25% 25% Co dalej? Zdecydowana większość uczestników badania zadeklarowała zamiar zwiększania nacisku na komunikację wynagrodzeń w swoich firmach. Przede wszystkim w obszarze świadczeń, premii i dodatkowych korzyści z pracy w danej organizacji. Informowanie o szczegółach związanych z płacami zasadniczymi (taryfikator, widełki płacowe) jest rozważane przez około ¼ firm planujących dodatkową komunikację. Połowa badanych organizacji planuje komunikowanie przynajmniej docelowego pozycjonowania płac na rynku i zasady zmian płac przy zmianie stanowiska pracy. Jakie plany ma Państwa firma w zakresie komunikacji wynagrodzeń na najbliższe 1-2 lata? (N=40) Położyć większy nacisk na komunikowanie wynagrodzeń: 77% Utrzymać komunikację na aktualnym poziomie: 23% Zmniejszyć nacisk na komunikowanie wynagrodzeń (np. z powodu ograniczeń czasowych, budżetowych, pojawiających się wyzwań, itp.): 0% Tabela 3. Prosimy o wskazanie elementów systemu wynagrodzeń, które wymagają intensywniejszej komunikacji (N=31, firmy, które planują większy nacisk na komunikowanie wynagrodzeń). Zasady premiowania 52% Szczegółowa informacja dotycząca świadczeń pracowniczych 52% Szczegółowa informacja dotycząca innych korzyści z pracy w firmie 52% Lista stosowanych składników wynagrodzeń i świadczeń 48% Docelowe pozycjonowanie wynagrodzeń względem rynku 45% Zasady zmian wynagrodzeń przy zmianach stanowiska/ awansach 45% Kryteria stosowane przy przyznawaniu podwyżek 39% Zasady przyznawania nagród dodatkowych 32% Ogólne informacje o taryfikatorze stanowisk 26% Widełki płacowe 26% Szczegółowe przypisanie stanowisk do poziomów zaszeregowania 19% W sytuacji, kiedy z powodu określonych wyzwań komunikowanie pracownikom pełnej tabeli płacowej nie jest możliwe, warto podkreślać docelową politykę wynagrodzeń względem konkurencji oraz wartość i atrakcyjność świadczeń. Warunkiem sukcesu tej strategii komunikacyjnej jest odpowiednie jej przedstawienie i obrona przez menedżerów. Aon Hewitt Badanie Komunikacji Wynagrodzeń 2015 20

Większość uczestników badania za główny cel prowadzenia komunikacji nt. wynagrodzeń stawia sobie zwiększenie zaangażowania pracowników. Co to jednak znaczy? Czy zadaniem takiej komunikacji jest sprawienie, że pracownik będzie codziennie rano zmierzał do pracy z radością myśląc o swojej pensji czy benefitach? Jakie cele powinniśmy sobie stawiać, aby ich realizacja była możliwa? Zaangażowany pracownik to taki, który jednocześnie wykazuje trzy postawy: MÓWI pozytywnie o firmie współpracownikom, klientom i znajomym, POZOSTAJE wiąże swoją przyszłość z firmą oraz DZIAŁA podejmuje wysiłek na rzecz sukcesu firmy. W Aon Hewitt wierzymy, że celem budowania efektywnych, rynkowych systemów Total Rewards, a następnie komunikowania ich pracownikom, jest budowanie wyżej wymienionych postaw. Oczywiście satysfakcja z wynagrodzeń jest tylko jednym z elementów angażującego środowiska pracy. Dlatego równolegle należy budować inne jego elementy. Zapewnienie, że pracownik zaufa pracodawcy i uwierzy, że ten ustala jego wynagrodzenie zasadnicze w sposób rzetelny i sprawiedliwy względem pełnionej roli i rynku, buduje jego lojalność względem firmy (postawę POZOSTA- JE). Zbudowanie takiego zaufania sprawi też, że element płacowy przestanie być czynnikiem frustracji i nie będzie koncentrować negatywnych emocji pracowników. Pracownicy będą więc efektywniej DZIAŁAĆ na rzecz realizacji wyników firmy. Postawę DZIAŁA budować powinien jednocześnie system premiowania. Postrzeganie premii powinno być na tyle pozytywne, a system na tyle efektywny, żeby stymulował do osiągania wyników, za które premia się należy. Komunikacja powinna jednak budować zrozumienie, że rachunek ekonomiczny firmy może czasem sprawić, iż premia będzie mniejsza lub zerowa. Postrzeganie świadczeń powinno być na tyle pozytywne, by pracownik rzeczywiście z nich korzystał i wiedział, że pracodawca dba o jego potrzeby zdrowotne i rekreacyjne lub zabezpiecza jego przyszłość. Jednocześnie świadczenia, dzięki swojej atrakcyjności czy innowacyjności, mogą skutecznie wspierać postawę MÓWI. Co więcej, świadczenia połączone z ciekawymi rozwiązaniami w obszarze warunków pracy działają na zaangażowanie pracowników ze zdwojoną siłą. Dotyczy to szczególnie pokolenia, które niedawno weszło na rynek pracy. W dobie gadżetów i fascynacji środowiskiem biurowym zainicjowanym przez Google, elementy typu hamak w pracy czy tzw. leisure room (pokój do pracy kreatywnej lub odpoczynku), połączone na przykład z poradami dietetycznymi dla pracowników stają się częstym przedmiotem dyskusji młodych ludzi z ich znajomymi i rodziną. Zadowolony pracownik, który umieszcza na Facebooku zdjęcie w firmowym hamaku do niewątpliwie najlepsza metoda employer brandingu zarówno wewnątrz organizacji jak i poza nią. Definicja zaangażowania wg Aon Hewitt* Zaangażowany pracownik pozytywnie wypowiada się na temat firmy w rozmowach ze współpracownikami, klientami oraz przyjaciółmi. Zaangażowany pracownik wiąże swoją przyszłość z firmą. Zaangażowany pracownik czuje się zmotywowany do dawania z siebie więcej, niż określa to jego zakres obowiązków. * więcej informacji na stronie www.najlepsipracodawcy.pl Aon Hewitt Badanie Komunikacji Wynagrodzeń 2015 21

Intencją przyświecającą komunikacji nt. wynagrodzeń nie powinno być kolorowanie rzeczywistości. Kluczem do budowania zaufania i zaangażowania pracowników jest transparentność i wyjaśnianie, co dokładnie oznacza polityka przyjęta przez firmę. Na przykład, menedżer, któremu przekażemy, że polityką firmy jest płacenie na medianie wynagrodzeń, powinien rozumieć, że firma chce płacić zgodnie z trendem rynkowym. Ale mediana oznacza, że połowa firm będzie płaciła więcej niż my. To z kolei oznacza, że wynagrodzenie nie powinno być jedynym mechanizmem zatrzymywania ludzi w firmie i motywowania ich. Taka świadomość zapewnia przełożonym zdecydowanie większy komfort niż poczucie frustracji związanej z niezrozumieniem braku budżetu na podwyżkę. Dodatkowo, budowanie satysfakcji z wynagrodzeń, a tym samym zaufania do pracodawcy w tej kwestii, nie może opierać się wyłącznie na podkreślaniu atrakcyjności świadczeń pozapłacowych. Niezależnie od oferowanego pakietu benefitów, wynagrodzenia zasadnicze i premie są dla pracowników gorącym tematem. A raczej stają się nim w przypadku podejrzenia, że coś jest nie tak. Firmy, którym udaje się budować wysokie zaangażowanie pracowników (między innymi dzięki relatywnie wysokiej satysfakcji z płac), wyróżnia większa transparentność odnośnie polityki płac zasadniczych. Innym ich wyróżnikiem jest właściwe kształcenie menedżerów w tym zakresie. Zapewnienie transparentności płac wymaga oczywiście pewności, że praktyka płacowa jest spójna i rynkowa. Nie wymaga jednak, aby wynagrodzenia były wyższe niż średnie rynkowe. Badania Aon Hewitt dowodzą, że równie często spotyka się niską satysfakcję z płac w firmach płacących więcej niż średnio na rynku, jak i ponadprzeciętną satysfakcję z płac w firmach płacących zgodnie z trendami rynkowymi lub nawet mniej. Satysfakcja z wynagrodzeń zależy zarówno od przyjętych w firmie polityk, jak i od odbioru tych polityk przez pracowników. Dodatkowa komunikacja nt. wynagrodzeń i świadczeń (która ma za zadanie poprawić odbiór) przynosi wymierne efekty w postaci większego zaufania i zaangażowania pracowników. Stąd, jeżeli sprawdzenie obiektywnych cech systemu wynagradzania pokaże, że negatywne postrzeganie nie wynika z faktów, warto zainwestować w działania komunikacyjne: Negatywne postrzeganie wynagrodzeń w firmie, nadmierne narzekania i/ lub nacisk pracowników na zmiany Audyt obiektywnych cech systemu wynagradzania Opracowanie i wdrożenie planu komunikacji nt. wynagrodzeń w firmie, budowanie umiejętności menedżerów w tym zakresie Mamy do czynienia z percepcją: negatywne postrzeganie wynika z braku zrozumienia systemu lub niskiej świadomości jego istnienia Mamy do czynienia z faktami: system nie działa efektywnie Wprowadzenie zmian w systemie wynagrodzeń Aon Hewitt Badanie Komunikacji Wynagrodzeń 2015 22

Podejście Aon Hewitt do skutecznej komunikacji nt. wynagrodzeń składa się z 4 elementów. Ich rolą jest realizacja celu budowania zaufania do pracodawcy w obszarze płacowym w sposób minimalizujący wyzwania z tym związane: Definicja oferty dla pracownika Tzw. Total Rewards Deal : Składniki pakietu oferowane wszystkim/ wybranym grupom pracowników. Szczegółowe zasady kształtowania płac i premii. Decyzja, wobec czego będziemy transparentni, co będzie poufne i jak to wytłumaczymy; przy pomocy których czynników chcemy się wyróżnić, a które będą naszą bazą. Budowa marki dla oferty wynagrodzeniowej Zapewnienie, że nasza komunikacja będzie rozpoznawalna, spójna i interesująca. Personalizacja komunikatów i strategia multi-channel Uwzględnienie różnorodności naszych odbiorców. Wybór kanałów komunikacji. Strategia komunikacji uwzględniająca różnice pokoleniowe między odbiorcami. Decyzja, czy i jak będziemy różnicować zakres komunikacji. Misja specjalna: menedżerowie Rozwijanie umiejętności związanych ze skuteczną i angażującą komunikacją nt. wynagrodzeń. Katarzyna Stasińska Reward Practice Leader Aon Hewitt Consulting Al. Jerozolimskie 96 00-807 Warszawa t +48 22 696 5220 m +48 728 997 920 katarzyna.stasinska@aonhewitt.com Aleksandra Markuszewska Associate Consultant Aon Hewitt Consulting Al. Jerozolimskie 96 00-807 Warszawa t +48 22 696 5221 m +48 603 890 320 aleksandra.markuszewska@aonhewitt.com Aon Hewitt Badanie Komunikacji Wynagrodzeń 2015 23

Aon Hewitt to światowy lider doradztwa i rozwiązań outsourcingowych w obszarze zarządzania kapitałem ludzkim. Wspieramy organizacje w kwestiach związanych z wynagrodzeniami, zarządzaniem talentami i budowaniem zaangażowania pracowników. W ramach działalności outsourcingowej zarządzamy świadczeniami pracowniczymi oraz obsługujemy wybrane procesy HR. Zatrudniamy ponad 30 000 specjalistów w 90 krajach. Jesteśmy częścią globalnej korporacji Aon (NYSE: AON). Zespół doradczy Aon Hewitt w Polsce to ponad 50 doświadczonych konsultantów i specjalistów w biurach w Warszawie i w Krakowie, którzy wspierają Klientów w projektowaniu i wdrażaniu rozwiązań budujących angażujące środowisko pracy. Dzięki licznym badaniom przeprowadzonym w Polsce i na świecie wiemy, że kluczem do rozwoju biznesowego jest zaangażowanie pracowników. Naszą misją stało się więc kreowanie angażującego środowiska pracy. Wspieramy liderów budujących zaangażowanie pracowników. Wdrażamy systemy wynagrodzeń i systemy zarządzania talentami, które pomagają stworzyć w firmie kulturę wysokich wyników. Wspieramy Klientów w kreowaniu swojej marki pracodawcy wewnątrz i na zewnątrz organizacji. aon.com/poland aon.com/wynagrodzenia najlepsipracodawcy.pl O firmie Aon Firma Aon plc (NYSE: AON) jest czołowym dostawcą usług doradczych z zakresu zarządzania ryzykiem, pośrednictwa ubezpieczeniowego i reasekuracyjnego oraz doradztwa w obszarze zarządzania kapitałem ludzkim i outsourcingu na całym świecie. Pracownicy firmy Aon, których liczba na całym świecie przekracza 69.000, świadczą usługi na rzecz swoich klientów w ponad 120 krajach, stosując innowacyjne i skuteczne narzędzia do zarządzania ryzykiem i kapitałem ludzkim. Spółkę Aon wielokrotnie określano mianem najlepszego na świecie brokera, najlepszego pośrednika ubezpieczeniowego, najlepszego pośrednika reasekuracyjnego, najlepszego menedżera zależnego towarzystwa ubezpieczeniowego, oraz najlepszej firmy konsultingowej w zakresie świadczeń pracowniczych w licznych źródłach branżowych. Zapraszamy na stronę aon.com, gdzie zamieszczamy więcej aktualnych informacji o firmie Aon, a także na stronę aon.com/manchesterunited - znajduje się tam opis globalnej współpracy partnerskiej firmy Aon z klubem Manchester United. Aon Hewitt Badanie Komunikacji Wynagrodzeń 2015 24