Aon Hewitt Performance, Reward & Talent. Systemy wynagrodzeń

Transkrypt

1 Aon Hewitt Performance, Reward & Talent Systemy wynagrodzeń W Aon Hewitt wiemy, co charakteryzuje pracowników zadowolonych z płacy. Wbrew pozorom kluczem do sukcesu nie jest ponadprzeciętna pensja Risk. Reinsurance. Human Resources. 1 Systemy wynagrodzeń

2 2 Systemy wynagrodzeń Nastawienie na współpracę, indywidualny sposób podejścia oraz elastyczność i dopasowanie do naszych potrzeb sprawiły, że postawione cele zostały osiągnięte a nowy system wynagrodzeń jest nie tylko przejrzysty i dostosowany do wymogów naszej branży, ale również odbierany przez pracowników jako sprawiedliwy i spójny.

3 Niezadowolenie z płac to problem wielu zarządów i działów personalnych. Nieustające narzekania na pensje, presja na podwyżki i awanse, wybujałe oczekiwania czy brak oparcia w kadrze kierowniczej to powszechne wyzwania firm działających na polskim rynku. Jednocześnie, poczucie sprawiedliwego wynagradzania jest jednym z najważniejszych czynników wpływających na zaangażowanie pracowników. 50% 2/3 2 na 5 Połowa pracowników w Polsce uważa, że są nieadekwatnie wynagradzani, a tylko co trzeci pracownik uważa, że jego firma płaci zgodnie z rynkiem. 2/3 zarządów uważa, że ich firmy dzielą się sukcesem finansowym z pracownikami. Zdanie to podziela niecałe 40% pracowników. Tylko 2 na 5 pracowników ma poczucie, że ich osiągnięcia są odpowiednio doceniane.* * Źródło: Badanie Najlepsi Pracodawcy Nasza oferta w obszarze wynagrodzeń obejmuje: Systemy premiowe Projektowanie i wdrażanie systemów motywacyjnych, dopasowanych do specyfiki firmy i stanowisk Zintegrowany system wynagrodzeń zasadniczych i rozwoju zawodowego Przejrzyste zasady ustalania wynagrodzeń, podwyżek i zmian stanowisk Optymalizacja systemów wynagrodzeń Budowa efektywnej motywacyjnie i kosztowo struktury płac i świadczeń Motywowanie sił sprzedaży Budowa skutecznych systemów wynagrodzeń w obszarze sprzedaży, mobilizujących do maksymalizacji wyników Komunikacja systemu wynagrodzeń Płacowy PR, czyli jak sprzedać wynagrodzenia wewnętrznie W naszych projektach koncentrujemy się na wdrażaniu przejrzystych, efektywnych finansowo systemów wynagradzania nastawionych na wzrost zaangażowania pracowników. 3 Systemy wynagrodzeń

4 Systemy premiowe Projektowanie i wdrażanie systemów motywacyjnych, dopasowanych do specyfiki firmy i stanowisk Nasze usługi: Ocena efektywności systemów premiowania pod kątem: spójności ze strategią firmy motywacji pracowników w porównaniu do praktyk rynkowych Identyfikacja obszarów usprawnień Projektowanie rozwiązań: definiowanie kryteriów premiowania i grup premiowych określenie typu systemu premiowania i częstotliwości wypłat wysokość premii analizy finansowe, dostosowanie do rynku i budżetu firmy opracowanie szczegółowych mechanizmów naliczania premii Opracowanie regulaminów i instrukcji systemów premiowania Arkusze i symulatory premiowe Komunikacja nowych rozwiązań 4 Systemy wynagrodzeń

5 Studium przypadku System premiowy zorientowany na wyniki Potrzeba W firmie z branży finansowej funkcjonował system nagród rocznych oparty o ocenę postaw i jakości pracy przez przełożonego. Budżet premiowy był wysoki wartość nagrody była dużym procentem wynagrodzenia zasadniczego. Wszyscy co roku dostawali sto lub prawie sto procent premii. Priorytetem firmy było wdrożenie nowej strategii oraz unowocześnienie sposobów zarządzania. Zarząd już wcześniej został objęty krótko i długoterminowymi systemami premiowania za wyniki. Zależało mu na spójności systemu motywacyjnego pracowników z celami firmy oraz na tym, by premie faktycznie były motywacyjną, a więc z definicji zmienną, częścią wynagrodzenia. Rozwiązanie Na podstawie mapy strategii i struktury odpowiedzialności w firmie zdefiniowaliśmy grupy premiowe i typy celów premiowych w każdej grupie (cele typu wskaźnikowego, zadaniowego i/lub jakościowe kryteria oceny pracy). Wysokości premii zostały zróżnicowane w zależności od poziomu stanowiska oraz wpływu na wyniki finansowe (zróżnicowaliśmy strukturę płacy całkowitej między sprzedażą a wsparciem i operacjami, oraz między kadrą kierowniczą a specjalistami). Opracowaliśmy szczegółowe zasady rozliczania celów i wyliczania premii. Projekt zakończył się serią sesji z dyrektorami i menedżerami, na których ćwiczono i kalibrowano wyznaczanie celów premiowych różnym grupom pracowników. Rezultaty W efekcie organizacja wdrożyła spójny, zorientowany na wyniki system motywacyjny, zgodny z najlepszymi praktykami rynkowymi, równomiernie dzielący ryzyko finansowe między pracowników i pracodawcę. Dodatkowo, odpowiedzialność za stawianie i ocenę realizacji celów wzmocniła rolę kadry kierowniczej średniego szczebla w organizacji. 5 Systemy wynagrodzeń

6 Zintegrowany system wynagrodzeń zasadniczych i rozwoju zawodowego Przejrzyste zasady ustalania wynagrodzeń, podwyżek i zmian stanowisk Nasze usługi: Zdefiniowanie optymalnej struktury stanowisk (liczby i definicji poziomów) Określenie kryteriów różnicowania poziomów stanowisk w ramach tej samej funkcji Stworzenie mapy stanowisk oraz zasad przypisywania stanowisk do poziomów zaszeregowania Budowa ścieżek kariery: system ocen kryteria i zasady przejścia pomiędzy stanowiskami Integracja ścieżek kariery z systemem wynagrodzeń zasadniczych: tabele płacowe zasady wiązania wysokości płac z rozwojem zawodowym w ramach stanowiska i w ramach ścieżki kariery polityka podwyżkowa i narzędzia dystrybucji budżetu podwyżek Opis zasad i ich komunikacja w organizacji 6 Systemy wynagrodzeń

7 Studium przypadku Ścieżki kariery i powiązane z nimi zasady wynagradzania Potrzeba Firma z branży motoryzacyjnej wdrożyła nową strategię zarządzania zasobami ludzkimi. Powstał nowy system wynagrodzeń, wspierany takimi narzędziami, jak model kompetencji i system ocen. Pracownicy oczekiwali, że wdrożenie nowych zasad przyniesie wymierne korzyści, przede wszystkim związane ze wzrostem wynagrodzeń i większymi możliwościami rozwoju i awansu. Zarząd chciał i zobowiązał się do wdrożenia ścieżek kariery w firmie, jednak miał coraz silniejsze obawy, że rozbudzi to jeszcze większe oczekiwania pracowników, którym firma nie będzie mogła sprostać. Rozwiązanie Wspólnie z zespołem HR i menedżerami zdefiniowaliśmy cztery procesy, które tworzyły tzw. ofertę rozwojową dla pracowników. Dotyczyły one rozwoju w ramach danego stanowiska, awansów na kolejne poziomy stanowisk specjalistycznych (od młodszego specjalisty do eksperta), przejść pomiędzy obszarami oraz rozwoju liderów i talentów. Kluczowym elementem było jasne zdefiniowanie kryteriów i warunków, które muszą być spełnione dla poszczególnych ścieżek oraz powiązanie ich z procesami planowania biznesowego, oceny i zarządzania wynagrodzeniami. Możliwości rozwoju były uzależnione nie tylko od wzrostu umiejętności czy kompetencji pracownika. Jednym z warunków, które musiały być spełnione, były również możliwości organizacji dzięki komunikacji wokół procesu planowania biznesowego, pracownicy mieli świadomość, jaka jest docelowa na dany okres struktura stanowisk i gdzie mogą pojawić się możliwości zmiany stanowiska. Organizacja usystematyzowała i zakomunikowała też kwestie rozwoju bez zmiany stanowiska, dając wyraźny komunikat, że firma oferuje możliwości rozwoju i podwyżki wynagrodzeń nie tylko przez awans. Rezultaty Dzięki podejściu procesowemu oraz konsekwentnej komunikacji warunków i oczekiwań, dotyczących zarówno awansów, jak i podwyżek, firma osiągnęła efekt, o jaki jej chodziło. Pracownicy mieli poczucie, że firma oferuje atrakcyjne warunki rozwoju, nie tylko na papierze, a menedżerowie dostali zestaw narzędzi, który pomagał im w pełni wykorzystać potencjał zespołu i zarządzić oczekiwaniami podwładnych. 7 Systemy wynagrodzeń

8 Optymalizacja systemów wynagrodzeń Budowa efektywnej motywacyjnie i kosztowo struktury płac i świadczeń Nasze usługi: Ocena efektywności funkcjonującego systemu wynagrodzeń pod kątem najlepszych praktyk rynkowych, spójności wewnętrznej, struktury kosztów i percepcji pracowników Zdefiniowanie spójnej ze strategią i budżetem firmy, optymalnej struktury i składników pakietu wynagrodzeń: struktura płac zasadniczych, premii i nagród* optymalizacja liczby i wysokości dodatków płacowych (likwidacja dodatków, włączenie dodatków do płacy zasadniczej, zmiany wysokości i zasad rozliczania) analiza kosztów zobowiązań pracowniczych zapadalnych w przyszłości, np. nagród jubileuszowych (dokonywana przez certyfikowanego aktuariusza, długoterminowa prognoza wypłat i kosztów narastania rezerw obciążających wynik finansowy firmy) propozycja docelowej struktury świadczeń pracowniczych optymalizującej inwestycję w ich koszt Analiza efektów zmian z perspektywy indywidualnych osób Przygotowanie planu wdrożenia i komunikacji do pracowników Opracowanie nowego regulaminu wynagradzania lub układu zbiorowego pracy * Zakres może być rozszerzony o zaprojektowanie szczegółowych zasad systemu wynagrodzeń zasadniczych (taryfikator i tabele płacowe) i/lub systemu premiowania. 8 Systemy wynagrodzeń

9 Studium przypadku Uproszczenie systemu Potrzeba Nasz Klient to firma z branży IT, wchodząca w skład dużej międzynarodowej grupy kapitałowej. Funkcjonuje na trudnym dla pracodawcy rynku, zatrudnia młodych ludzi, często posiadających unikalną wiedzę i umiejętności. System wynagradzania był, zdaniem Klienta, przestarzały, niedopasowany do realiów rynkowych, mało przejrzysty i niezrozumiały dla pracowników oprócz płacy podstawowej, w regulaminie wynagradzania funkcjonowało kilkanaście innych składników wynagrodzenia (nie licząc świadczeń pozapłacowych), stanowiących ponad 1/3 całkowitego pakietu wynagrodzeń, w tym tylko 5% było premią o charakterze motywacyjnym. Pojawiły się wyzwania zarówno z pozyskaniem, jak i utrzymaniem pracowników, według których inne firmy z branży płaciły lepiej. Rozwiązanie Określiliśmy docelową strukturę wynagradzania, uwzględniając najlepsze praktyki rynkowe, model biznesowy i kulturę organizacyjną firmy, a także oczekiwania i obawy menedżerów i pracowników. Znaczną część dodatków włączyliśmy do podstawy wynagradzania, jednocześnie zmniejszając poziom dodatków za nadgodziny, pracę w niedziele, święta i w nocy (do tej pory znacznie przekraczających poziomy kodeksowe). Pozostawiliśmy te składniki, które pracownicy cenili najbardziej, a które wyróżniały firmę spośród innych pracodawców. Powstał nowy regulamin wynagradzania, który określał zasady ustalania wynagrodzeń zasadniczych, wysokości premii oraz zasady rozliczania pozostałych składników wynagrodzeń. Zadbaliśmy też o komunikację, ponieważ dla Zarządu kluczowe było, aby pracownicy byli świadomi wpływu zmian na ich wynagrodzenia i odebrali je jako pozytywne. Rezultaty W efekcie powstał prosty, nowoczesny system, atrakcyjny dla pracowników i optymalny pod względem kosztowym dla pracodawcy. Nasz Klient tak ocenił rezultaty projektu: Nastawienie na współpracę, indywidualny sposób podejścia oraz elastyczność i dopasowanie do naszych potrzeb sprawiły, że postawione cele zostały osiągnięte a nowy system wynagrodzeń jest nie tylko przejrzysty, dostosowany do nowoczesnej branży IT, ale również odbierany przez pracowników jako sprawiedliwy i spójny. 9 Systemy wynagrodzeń

10 Motywowanie sił sprzedaży Budowa skutecznych systemów wynagrodzeń w obszarze sprzedaży mobilizacja do maksymalizacji wyników Nasze usługi: Ocena efektywności systemów motywacyjnych sprzedaży: autorskie, sprawdzone w projektach podejście Analizy 6 perspektyw wykorzystanie klasycznych raportów płacowych oraz danych jakościowych z unikatowego na polskim rynku badania Praktyki wynagradzania pracowników sprzedaży Identyfikacja obszarów usprawnień Projektowanie rozwiązań: wybór i testowanie wskaźników sprzedażowych do systemu wybór typu systemu: premia/ prowizja/ podejście mieszane określenie cyklów stawiania celów i częstotliwości wypłat wysokość premii lub prowizji analizy finansowe, dostosowanie do rynku i budżetu firmy opracowanie szczegółowych mechanizmów naliczania wypłaty Opracowanie regulaminów i instrukcji systemów premiowania Arkusze i symulatory premiowe Komunikacja nowych rozwiązań 10 Systemy wynagrodzeń

11 Studium przypadku Przebudowa systemu motywacyjnego Potrzeba Firma z branży usługowej od lat samodzielnie budowała i modyfikowała system premiowania obszaru sprzedaży, obejmującego sprzedaż terenową, call center oraz opiekunów klientów kluczowych (KAM ów). Kadra dyrektorów sprzedaży nie miała pewności, czy aktualne rozwiązanie jest rynkowe. Po wielu samodzielnie opracowanych modyfikacjach systemu postanowiła zaangażować eksperta z zewnątrz, który dostarczy wiedzy o rynku oraz spojrzy na system świeżym okiem. Prowadzone w firmie badania opinii pokazały również pogarszającą się ocenę systemu przez pracowników. Rozwiązanie Opracowany przez konsultantów Aon Hewitt projekt polegał na kompleksowej ocenie efektywności systemu oraz na wdrożeniu niezbędnych usprawnień. Oprócz rynkowej i eksperckiej oceny funkcjonujących rozwiązań przeprowadziliśmy serię wywiadów fokusowych z pracownikami poszczególnych działów, dzięki którym zidentyfikowaliśmy dodatkowe bariery i ryzyka związane z premiowaniem. Zaproponowane zmiany polegały na uproszczeniu systemu, m. in. wyborze wskaźników premiowych odpowiednich dla celów firmy. Dokonaliśmy zmiany krzywej premiowej w sposób zapewniający większą motywację do przekraczania celów, ale jednocześnie bezpieczny finansowo. Położyliśmy duży nacisk na komunikację zasad premiowania: zaprojektowaliśmy proces komunikacyjny wraz z podziałem ról i zakresem informacji przekazywanym poszczególnym pracownikom; przygotowaliśmy szczegółowe materiały wraz z częścią najczęściej zadawanych pytań. Rezultaty Zwieńczeniem prac było wdrożenie nowego regulaminu premiowania. Sposób przeprowadzenia projektu i wprowadzone zmiany sprawiły, że nowe rozwiązanie zaowocowało pozytywnym odbiorem pracowników, a w dalszym okresie wzrostem efektywności ich pracy. 11 Systemy wynagrodzeń

12 Komunikacja systemu wynagrodzeń Jak sprzedać wynagrodzenia wewnętrznie, czyli płacowy PR Nasze usługi: Definiowanie założeń komunikacji nt. systemu wynagradzania na podstawie polityki wynagradzania, kultury organizacji oraz profilu pracowników Budowanie wewnętrznej marki systemu wynagrodzeń (hasła-klucze, zasady budowania komunikatów o wynagrodzeniach i świadczeniach) Określanie planu komunikacji nt. systemu wynagrodzeń: zakres, role, narzędzia i kanały komunikacji Przygotowywanie materiałów komunikacyjnych: Raporty o pakietach wynagrodzeń dla pracowników (tzw. Total Rewards Statements) Podręczniki dla menedżerów, w tym wskazówki nt. rozmów z pracownikami o wynagrodzeniu Prezentacje Odpowiedzi na najczęściej zadawane pytania Artykuły, materiały intranetowe Targi informacyjne Szkolenia dla kadry menedżerskiej (podstawy budowy systemu wynagradzania, rola menedżera we wdrażaniu systemu i komunikowaniu się z pracownikami, trudne rozmowy o płacy) 12 Systemy wynagrodzeń

13 Studium przypadku Budowanie świadomości Potrzeba Organizacja z branży finansowej przeprowadziła kompleksowy projekt przebudowy systemu płacy zasadniczej oraz systemu ocen okresowych. Ankietowe badanie zaangażowania oraz rozmowy z menedżerami pokazały, że pracownicy narzekają na nowe zasady oraz boją się o swoją przyszłość finansową w firmie. Po diagnozie sytuacji zrozumieliśmy, że pracownicy i menedżerowie nie znają pojęć pojawiających się w informacjach o systemie. Dodatkowo część osób utożsamiała zrealizowany projekt z obietnicą podwyżek i awansów, inni bali się zmniejszenia płac. Dział HR poprosił też o rekomendację, jakie informacje przekazywać pracownikom. Rozwiązanie Zaprojektowaliśmy proces komunikacyjny nt. systemu wynagrodzeń, którego centralnymi punktami była komunikacja do menedżerów oraz stoisko na targach informacyjnych. Opracowaliśmy hasło przewodnie kampanii spójne z nową polityką marketingową firmy. Stworzyliśmy materiały prezentacyjne oraz przewodnik dla prezenterów wraz z najczęściej zadawanymi pytaniami. Rezultaty Do pracowników na wszystkich szczeblach dotarły spójne informacje nt. ich płac, a do działu HR - pozytywna informacja zwrotna nt. przeprowadzonej kampanii. Zapoczątkowała ona dalszy rozwój działań komunikacyjnych w obszarze wynagrodzeń i świadczeń. 13 Systemy wynagrodzeń

14 Dostępne raporty Aon Hewitt Raport Global Salary Increase Survey 2015/2016 Raport Global Salary Increase Survey 2015/ 2016 będzie zawierał dane na temat budżetów wynagrodzeniowych i planowanych podwyżek płac. Dane będą pochodziły z badań przeprowadzonych w 119 krajach w czerwcu i lipcu 2015 r. W raporcie zbierzemy informacje o przyznanych w 2015 r. i planowanych na 2016 podwyżkach oraz planowanych zmianach w zatrudnieniu. Publikację raportu planujemy na koniec sierpnia 2015 r. Raport European Reward Governance Survey 2015 Wiosną 2015 r. firma Aon Hewitt, wraz z ESCP Europe Business School oraz Vlerick Business School, przeprowadziła badanie praktyk rynkowych dotyczących sposobów zarządzania wynagrodzeniami w Europie. Wzięło w nim udział ponad 120 firm z 21 krajów. Celem badania było pokazanie, w jakim stopniu organizacje międzynarodowe centralizują zarządzanie systemami wynagrodzeń, a także jaki wpływ mają działania centralizujące na kształt polityk płacowych. Badanie komunikacji wynagrodzeń Raport prezentuje szczegółowe informacje o tym, jak polskie organizacje podchodzą do komunikowania zasad wynagradzania pracowników: jaki jest najczęstszy zakres komunikacji, jakie narzędzia są wykorzystywane, jakie praktyki są najbardziej efektywne. Badaniem zostały szczegółowo objęte wszystkie składniki wynagradzania: płace zasadnicze, systemy płacy zmiennej oraz świadczenia. Raport European Bonus & Sales Compensation Survey 2014 Badanie European Bonus & Sales Compensation Survey 2014 przeprowadzono w 2014 r. w 15 europejskich krajach, wśród 50 firm działających w 21 różnych sektorach. Celem badania była identyfikacja trendów i kierunków ewolucji systemów płacy zmiennej, jak również najlepszych praktyk w tworzeniu efektywnych systemów motywacyjnych. 14 Systemy wynagrodzeń

15 Aon Radford Badania wynagrodzeń dla sektora technologicznego i life sciences Aon Radford jest częścią korporacji Aon. Zapewnia najlepsze na rynku bazy danych wynagrodzeniowych oraz doradztwo dla sektora wysokich technologii. Raporty Radford oraz doradztwo wynagrodzeniowe wspierają liderów HR oraz Komitety ds. Wynagrodzeń w realizacji strategicznych celów przyciągania, motywowania i utrzymywania talentów w organizacjach opartych na wiedzy i innowacji. Rocznie Aon Radford współpracuje z ponad organizacjami. Bazy dla Polski zawierają dane od 170 uczestników. Aon McLagan Badania wynagrodzeń i benchmarking wskaźników efektywności w bankach Aon McLagan jest częścią korporacji Aon. Działa od 1966 roku. Aon McLagan specjalizuje się w usługach dla sektora finansowego. Wśród klientów tej części doradczej Aon są wszystkie czołowe instytucje finansowe na świecie, w tym banki komercyjne, inwestycyjne i detaliczne. Łącząc długoletnie doświadczenie i ekspercką wiedzę na temat rynku z badaniami wynagrodzeń i efektywności biznesowej, Aon McLagan wspiera swoich klientów we wdrażaniu polityk wynagradzania i systemów motywacyjnych. Katarzyna Stasińska Lider praktyki doradztwa wynagrodzeniowego Aon Hewitt w Polsce katarzyna.stasinska@aonhewitt.com Magdalena Dziekańska Ekspert ds. wynagrodzeń, menedżer badań McLagan w Polsce magdalena.dziekanska@aonhewitt.com 15 Systemy wynagrodzeń

16 O firmie Aon Hewitt Aon Hewitt to światowy lider doradztwa i rozwiązań outsourcingowych w obszarze zarządzania kapitałem ludzkim. Wspieramy organizacje w kwestiach związanych z wynagrodzeniami, zarządzaniem talentami i budowaniem zaangażowania pracowników. W ramach działalności outsourcingowej zarządzamy świadczeniami pracowniczymi oraz obsługujemy wybrane procesy HR. Zatrudniamy ponad specjalistów w 90 krajach. Jesteśmy częścią globalnej korporacji Aon (NYSE: AON). Zespół doradczy Aon Hewitt w Polsce to ponad 50 doświadczonych konsultantów i specjalistów w biurach w Warszawie i w Krakowie, którzy wspierają Klientów w projektowaniu i wdrażaniu rozwiązań budujących angażujące środowisko pracy. Dzięki licznym badaniom przeprowadzonym w Polsce i na świecie wiemy, że kluczem do rozwoju biznesowego jest zaangażowanie pracowników. Naszą misją stało się więc kreowanie angażującego środowiska pracy. Wspieramy liderów budujących zaangażowanie pracowników. Wdrażamy systemy wynagrodzeń i systemy zarządzania talentami, które pomagają stworzyć w firmie kulturę wysokich wyników. Wspieramy Klientów w kreowaniu swojej marki pracodawcy wewnątrz i na zewnątrz organizacji. aon.com/poland aon.com/wynagrodzenia najlepsipracodawcy.pl O firmie Aon Firma Aon plc (NYSE:AON) jest czołowym dostawcą usług doradczych z zakresu zarządzania ryzykiem, pośrednictwa ubezpieczeniowego i reasekuracyjnego, oraz doradztwa w obszarze zarządzania kapitałem ludzkim i outsourcingu na całym świecie. Pracownicy firmy Aon, których liczba na całym świecie przekracza , świadczą usługi na rzecz swoich klientów w ponad 120 krajach, stosując innowacyjne i skuteczne narzędzia do zarządzania ryzykiem i kapitałem ludzkim. Spółkę Aon wielokrotnie określano mianem najlepszego na świecie brokera, najlepszego pośrednika ubezpieczeniowego, najlepszego pośrednika reasekuracyjnego, najlepszego menedżera zależnego towarzystwa ubezpieczeniowego, oraz najlepszej firmy konsultingowej w zakresie świadczeń pracowniczych w licznych źródłach branżowych. Zapraszamy na stronę aon.com, gdzie zamieszczamy więcej aktualnych informacji o firmie Aon, a także na stronę aon.com/manchesterunited. Znajduje się tam opis globalnej współpracy partnerskiej firmy Aon z klubem Manchester United. Aon Hewitt Sp. z o.o Wszelkie prawa zastrzeżone. 16 Systemy wynagrodzeń