Controlling finansowy dr Michał Ambroziak

Prowadzący dr Michał Ambroziak Katedra Finansów i Rachunkowości, Pracownia Analizy Ekonomicznej i Planowania, pok. B 512 dyżur: piątek, godz. 7:00-8:00 e-mail: mambroziak@wz.uw.edu.pl narzędzie kryzysowe materiały: CF dzienne, hasło: kpi

Warunki zaliczenia forma zaliczenia: test jednokrotnego wyboru 15 pytań czas trwania: 30 minut termin zaliczenia: podczas ostatnich zajęć 10.04.2017 r. dopuszczalne pomoce: długopis, kalkulator (cztery funkcje) kryteria oceniania: 0-4 pkt 2,0 5-6 pkt 3,0 7-8 pkt 3,5 9-10 pkt 4,0 11-12 pkt 4,5 13-14 pkt 5,0 15 pkt 5!

Program zajęć 1. Wprowadzenie do przedmiotu: a. Istota controllingu controlling, jako jeden z poziomów działań zarządczych b. Rodzaje controllingu: controlling strategiczny i operacyjny vs. controlling finansowy i controlling obszarów niefinansowych c. Istota controllingu finansowego controlling finansowy, jako element systemu finansowego organizacji d. Geneza controllingu 2. Warunki wdrożenia controllingu w firmie koncepcja ośrodków odpowiedzialności kluczowe problemy: a. Wybór właściwych ośrodków odpowiedzialności b. Wybór odpowiednich miar oceny efektywności

Program zajęć 3. Etapy controllingu finansowego planowanie, monitoring, kontrola 4. Wybrane narzędzia operacyjnego controllingu finansowego: a. Analiza odchyleń od budżetu b. Wielostopniowy rachunek zysków i strat rachunek marż pokrycia 5. Wybrane narzędzia controllingu strategicznego: a. Piramida Du Ponta, ROI, RI, ROIC, EVA b. TD ABC (rachunek kosztów działań sterowany czasem) c. BSC (zrównoważona karta wyników) d. KPI (kluczowe wskaźniki efektywności)

Wprowadzenie do przedmiotu

Istota controllingu Uporządkowanie kluczowych pojęć: controlling kontrola, w znaczeniu weryfikacja ang. to check (sprawdzać, weryfikować) controlling = ang. management control ang. to control (panować nad czymś, mieć nad czymś władzę, sterować czymś, wpływać na coś) controlling < kontrola wewnętrzna, ang. internal control (jako system scharakteryzowany przez COSO) controlling > rachunkowość zarządcza, ang. management accounting lub managerial accounting (jako podsystem informacji finansowej)

Istota controllingu controlling, jako jeden z poziomów działań zarządczych Management Źródło: Anthony R.N. (1965), Planning and Control Systems: A Framework for Analysis, Harvard Business School. Strategic planning Management control Operational control Information

Istota controllingu controlling, jako jeden z poziomów działań zarządczych Poziom operacyjny kontrola operacyjna: proces ukierunkowany na zapewnienie, że poszczególne zadania w organizacji są realizowane skutecznie i efektywnie (wydajnie). Źródło: Anthony R.N. (1965), Planning and Control Systems: A Framework for Analysis, Harvard Business School.

Istota controllingu controlling, jako jeden z poziomów działań zarządczych Poziom zarządczy kontrola zarządcza controlling : proces ukierunkowany na zapewnienie menedżerów, że zasoby są pozyskiwane (nabywane) i wykorzystywane (zużywane) skutecznie i efektywnie (wydajnie), prowadząc do osiągnięcia celów organizacji. Źródło: Anthony R.N. (1965), Planning and Control Systems: A Framework for Analysis, Harvard Business School.

Istota controllingu controlling, jako jeden z poziomów działań zarządczych Poziom strategiczny planowanie strategiczne : proces decyzyjny obejmujący: określanie celów organizacji, wybór zasobów wykorzystywanych przy realizacji owych celów, ustalanie polityki w zakresie sposobów: pozyskiwania (nabywania), podziału (lokowania) oraz wykorzystywania (zużywania) zasobów. Źródło: Anthony R.N. (1965), Planning and Control Systems: A Framework for Analysis, Harvard Business School.

Istota controllingu controlling, jako jeden z poziomów działań zarządczych

Rodzaje controllingu Czas Controlling operacyjny Controlling strategiczny Controlling finansowy Obszar działalności Główny cel: sterowanie wynikiem w krótkim okresie czasu Metoda: bieżący pomiar relacji: przychody koszty wynik finansowy Narzędzia: budżetowanie i analiza odchyleń od budżetu, wielostopniowy rachunek zysków i strat (rachunek marż pokrycia), Główny cel: zapewnienie stabilności zysku, poprzez uzyskanie i utrzymanie przewagi konkurencyjnej Metoda: planowanie inwestycji i kompleksowa ocena ich realizacji (eksploatacji) Narzędzia: budżetowanie kapitałowe, rachunek kosztów normalnych, target costing, analiza trendów, Piramida Du Ponta, ROI, RI, ROIC, EVA, ABC, TD ABC, BSC, KPI Controlling obszarów niefinansowych Narzędzia: wielowymiarowa analiza efektywnego wykorzystania zasobów Narzędzia: analiza konkurencji, analiza portfelowa, analiza cyklu życia produktów, analiza SWOT

Istota controllingu finansowego controlling finansowy, jako element systemu finansowego organizacji System finansowy organizacji elementy składowe: System informacji finansowej: podsystem rachunkowości finansowej podsystem rachunkowości zarządczej (podsystem rachunkowości podatkowej) System kontroli wewnętrznej (część dotycząca finansów organizacji): podsystem określania celów finansowych podsystem oceny (szacowania) ryzyka finansowego podsystem czynności kontrolnych procedur finansowych podsystem informacji i komunikacji podsystem monitoringu audytu wewnętrznego System audytu finansowego: podsystem audytu wewnętrznego podsystem audytu zewnętrznego podsystem komitetu audytu

Istota controllingu finansowego controlling finansowy, jako element systemu finansowego organizacji System finansowy organizacji elementy składowe: System informacji finansowej SIF: podsystem rachunkowości finansowej RF podsystem rachunkowości zarządczej RZ (podsystem rachunkowości podatkowej RP) System kontroli wewnętrznej (część dotycząca finansów organizacji) SKW: podsystem określania celów finansowych OCF podsystem oceny (szacowania) ryzyka finansowego ORF podsystem czynności kontrolnych procedur finansowych PF podsystem informacji i komunikacji IK podsystem monitoringu audytu wewnętrznego AW System audytu finansowego SAF: podsystem audytu wewnętrznego AW podsystem audytu zewnętrznego AZ podsystem komitetu audytu KA

Istota controllingu finansowego controlling finansowy, jako element systemu finansowego organizacji KA SAF SKW AW AZ OCF ORF RF PF IK Controlling RZ (RP) SIF

Geneza controllingu?? Controlling

Geneza controllingu Controlling

Geneza controllingu Pierre du Pont John Raskob Donaldson Brown Alfred Sloan

Geneza controllingu Pierre du Pont John Raskob Donaldson Brown Kontroler finansowy: od 1902 Prezes (CEO): 1915 1919 Kontroler finansowy: 1914 1918 Dyrektor finansowy (CFO): 1918 1928 Kontroler finansowy: 1918 1921 Opracował i rozwinął model ROI Rozwijał narzędzia oceny efektywności różnorodnych biznesów firmy Doskonalił narzędzia rachunkowości zarządczej Alfred Sloan Zakup akcji: 1914 Prezes (CEO): 1920 1923 Stworzył zdecentralizowaną strukturę zarządczą dla firmy, która obejmowała wiele różnorodnych produktów i rynków Członek zarządu i przewodniczący Komitetu Finansowego: 1918 1928 Dyrektor finansowy (CFO) i członek zarządu: 1921 1946 Wdrożył narzędzia: rachunkowości zarządczej, prognozowania i elastycznego budżetowania Wdrożył model oceny efektywności różnorodnych biznesów firmy, m.in. z wykorzystaniem ROI oraz ROE Prezes (CEO): 1923 1937 Przewodniczący Rady Dyrektorów: 1937 1956 Stworzył największe ówczesne przedsiębiorstwo na świecie

Geneza controllingu USA Controlling decentralizacja poprzez delegowanie zasobów i zadań pionowy podział organizacji i tworzenie ośrodków odpowiedzialności (business unit BU) koordynacja działań poprzez planowanie właściwa komunikacja na wszystkich szczeblach organizacji Lata 20. XX wieku Brak koordynacji, zbyt duża autonomia poszczególnych jednostek, brak pełnego nadzoru naczelnego kierownictwa i właścicieli niska efektywność działań DuPont, GM du Pont, Brown, Sloan, (Raskob)

Warunki wdrożenia controllingu w firmie

Warunki wdrożenia controllingu w firmie Jak nie można czegoś zmierzyć, nie można tym zarządzać. kluczowe problemy Co mierzyć? wybór właściwych ośrodków odpowiedzialności Jak mierzyć? wybór odpowiednich miar oceny efektywności

Koncepcja ośrodków odpowiedzialności 1. Ośrodek odpowiedzialności = centrum odpowiedzialności = business unit (BU): część organizacji (firmy) celowo zaprojektowana (uporządkowana) odpowiedzialna za realizację określonych funkcji biznesowych o określonym miejscu w strukturze organizacyjnej kierowana przez wyznaczoną osobę odpowiedzialną kierownika, menedżera, dyrektora nazywana alternatywnie: pionem, działem / departamentem, sekcją / wydziałem przykładowe BU działy: produkcji, sprzedaży, marketingu, zakupów, finansowy, księgowości, HR, IT, R&D, prawny 2. Strategiczna jednostka biznesowa = strategic business unit (SBU): część organizacji (firmy) posiadająca status ośrodka (centrum) zysków / inwestycji o własnej (specyficznej) technologii wytwarzania produktów / świadczenia usług o własnej (specyficznej) strategii marketingowej posiadająca własnych (specyficznych): klientów, dostawców, konkurentów kierowana przez wyznaczoną osobę odpowiedzialną kierownika, menedżera, dyrektora może funkcjonować np. w ramach wyodrębnionego w strukturze organizacyjnej pionu lub osobnego podmiotu

Koncepcja ośrodków odpowiedzialności Przykład CF CEFARM S.A. 100%

Koncepcja ośrodków odpowiedzialności Przykład CF CEFARM S.A.

Koncepcja ośrodków odpowiedzialności Przykład CF CEFARM S.A. SBU Usługi logistyczne: - na własne potrzeby - sprzedaż na zewnątrz Sprzedaż hurtowa produktów leczniczych Sprzedaż detaliczna produktów leczniczych Sprzedaż hurtowa i detaliczna wyrobów medycznych Obszar logistyki Obszar sprzedaży (dystrybucji)

Koncepcja ośrodków odpowiedzialności Naczelne kierownictwo Zadania Budżety BU BU BU BU BU BU BU

Koncepcja ośrodków odpowiedzialności Rodzaje ośrodków odpowiedzialności: ośrodki kosztów: ośrodki kosztów standardowych (dział produkcji, dział zaopatrzenia) ośrodki kosztów dyskrecjonalnych (dział marketingu, dział R&D, HR) ośrodki przychodów (dział sprzedaży) ośrodki zysków (ośrodek odpowiedzialny za produkcję i sprzedaż danego produktu) ośrodki inwestycji (zespół ośrodków zysków lub autonomiczny ośrodek zysków w pełni kontrolujący powierzone mu aktywa)

Wybór właściwych ośrodków odpowiedzialności Kluczowe zasady Zdolność kontrolowania Możliwość zmierzenia i rozliczenia ODPOWIEDZIALNOŚĆ

Wybór właściwych ośrodków odpowiedzialności Przykład MPUK Sp. z o.o. Opis biznesu: 1. Uwzględniając podstawową działalność operacyjną, wyróżnić można pięć obszarów działalności MPUK, generujących bezpośrednie koszty wytworzenia usług: a. Transport przewóz (i noszenie) zwłok (prochów) / trumien (urn) na różnych etapach procesu pogrzebowego (począwszy od odbioru ciała z domu / szpitala, a skończywszy na pochowaniu w grobie), przewóz kwiatów i ich układanie podczas pogrzebów, usługi dodatkowe podczas pogrzebów. b. Cmentarz Północny logistyczna obsługa pochówków na terenie Cmentarza Północnego, kopanie grobów na terenie Cmentarza Północnego. c. Kwiaciarnia wytwarzanie wyrobów kwiaciarskich na potrzeby pogrzebów (wieńce, wiązanki itp.). d. Przechowalnia działalność na Powązkach: przechowywanie ciał w chłodni, przygotowywanie zmarłych (mycie, ubieranie, makijaż), przechowywanie urn, obsługa sali pożegnań. e. Pośrednictwo w sprzedaży: trumien, urn, innych materiałów pogrzebowych, usług obcych (murarskich, religijnych księży, muzyków, mistrzów ceremonii, porządkowania grobów, nekrologów, wszelkich innych usług wyświadczonych przez zewnętrzne podmioty). 2. Dwanaście (do niedawna trzynaście) punktów obsługi klienta (PUP), odpowiedzialnych za sprzedaż usług, generuje dodatkowo pośrednie koszty wytworzenia usług na potrzeby niniejszej analizy koszty te nazwano pozostałymi kosztami funkcjonowania PUP. 3. Ponadto, MPUK ponosi pośrednie koszty ogólnogospodarcze (szeroko pojęte koszty administracyjne, których ponoszenie jest niezbędne do funkcjonowania Spółki jako całości), czyli tzw. koszty ogólnego zarządu.

Wybór właściwych ośrodków odpowiedzialności Przykład MPUK Sp. z o.o. Przychody ze sprzedaży Koszty bezpośrednie Wynik brutto Rentowność I stopnia Obszary działalności (dane za okres 1 31 stycznia, w tys. zł lub tam, gdzie wskazano w %) Pozycja Rok Transport Cm. Płn. Kwiaciarnia Przechowalnia Trumny Urny Inne materiały pogrzebowe Usługi obce Inne przychody Razem Narzut pozostałych kosztów funkcjonowania PUP Wynik po alokowaniu kosztów PUP Rentowność II stopnia Narzut kosztów ogólnego zarządu Wynik po alokowaniu kosztów ogólnego zarządu Rentowność III stopnia 2017 200 53 101 68 217 30 28 247 9 952 2016 152 30 80 40 165 24 20 185 3 698 2017 166 47 64 34 79 8 10 157 0 566 2016 135 47 52 31 61 7 8 116 0 457 2017 34 6 36 34 138 22 18 90 9 387 2016 17-17 27 9 104 17 12 69 3 241 2017 16,9% 10,8% 36,1% 50,3% 63,7% 72,3% 65,3% 36,3% 100,0% 40,6% 2016 11,3% -57,5% 34,4% 21,8% 62,9% 71,4% 60,9% 37,1% 100,0% 34,5% 2017 26 7 13 9 28 4 4 32 1 125 2016 27 5 14 7 30 4 4 33 0 125 2017 8-1 23 25 109 18 15 57 8 262 2016-10 -22 13 2 74 13 9 36 2 116 2017 3,8% -2,4% 23,0% 37,2% 50,5% 59,2% 52,2% 23,2% 86,9% 27,5% 2016-6,6% -75,4% 16,5% 3,9% 45,0% 53,5% 43,0% 19,2% 82,1% 16,6% 2017 54 14 27 18 58 8 7 66 2 255 2016 50 10 26 13 54 8 7 61 1 230 2017-46 -15-4 7 51 10 7-9 5 7 2016-60 -32-13 -12 20 5 2-25 1-114 2017-23,0% -29,1% -3,8% 10,4% 23,8% 32,4% 25,4% -3,6% 60,1% 0,7% 2016-39,5% -108,3% -16,4% -29,1% 12,0% 20,6% 10,1% -13,7% 49,2% -16,3%

Wybór właściwych ośrodków odpowiedzialności Przykład MPUK Sp. z o.o. PUP Adres Przychody Dane za bieżący okres: 1 31 stycznia 2017 r. (dane w tys. zł lub tam, gdzie wskazano w %) Koszty bezpośrednie funkcjonowania PUP Wynik I Rentowność I Narzut kosztów obszarów działalności Łączne koszty PUP z narzutami Wynik II Rentowność II Narzut kosztów ogólnego zarządu Wynik III Rentowność III 1 ul. Sandomierska 23 101 8 93 92,3% 61 68 33 32,4% 27 6 5,6% 2 ul. Orla 5 79 12 68 85,4% 46 57 22 27,8% 21 1 1,0% 3 ul. Mickiewicza 9 100 14 86 86,2% 60 74 26 25,9% 27-1 -0,9% 4 ul. Staszica 7/9 58 8 50 85,7% 36 44 14 23,9% 16-2 -2,9% 6 ul. Nakielska 3 58 5 53 92,2% 32 36 21 36,6% 15 6 9,8% 7 ul. Wóycickiego 19 53 10 42 80,3% 31 42 11 20,6% 14-3 -6,2% 8 ul. Powązkowska 43a 26 7 19 72,3% 16 23 2 9,0% 7-5 -17,8% 9 ul. Floriańska 12 72 11 61 84,6% 44 55 17 23,2% 19-3 -3,6% 10 ul. Grochowska 156 49 7 42 84,9% 27 34 15 30,4% 13 2 3,6% 12 ul. Powązkowska 14 47 10 37 79,6% 29 39 8 17,7% 13-4 -9,1% 13 ul. Redutowa 48 224 25 199 88,9% 126 151 73 32,5% 60 13 5,7% 15 ul. Św. Wincentego 88 45 9 36 80,6% 30 39 6 13,7% 12-6 -13,1% Razem PUP 911 125 786 86,3% 539 664 248 27,2% 244 4 0,4% Poza PUP 41 - - - 27-14 34,1% 11 3 7,4% Razem 952 - - - 566-262 27,5% 255 7 0,7%

Wybór odpowiednich miar oceny efektywności Tradycyjne (typowe) narzędzia (miary) oceny efektywności ośrodków odpowiedzialności: ośrodki kosztów: ośrodki kosztów standardowych analiza odchyleń od budżetu ośrodki kosztów dyskrecjonalnych analiza odchyleń od harmonogramu oraz od budżetu ośrodki przychodów analiza odchyleń od budżetu ośrodki zysków wielostopniowy rachunek zysków i strat (rachunek marż pokrycia) oraz rentowność sprzedaży (ROS) ośrodki inwestycji ROI, RI, ROIC, EVA

Wybór odpowiednich miar oceny efektywności Przykład Mazowieckie Zakłady Ciepłownicze