DWA POZIOMY ZARZĄDZANIA EFEKTYWNOŚCIĄ SPRZEDAŻY

Wielkość: px

Rozpocząć pokaz od strony:

Download "DWA POZIOMY ZARZĄDZANIA EFEKTYWNOŚCIĄ SPRZEDAŻY"

Martyna Pluta
9 lat temu
Przeglądów:

1 PREZENTACJA USŁUG DORADCZYCH WSPIERAJĄCYCH ZARZĄDZANIE SPRZEDAŻĄ... zarządzanie efektywnością strategiczną DWA POZIOMY ZARZĄDZANIA EFEKTYWNOŚCIĄ SPRZEDAŻY oraz zarządzanie efektywnością operacyjną MISJA STRATEGIA PLANOWANIE KONTROLA Wartość firmy Strategia Cele Mierniki efektywności Odpowiedzialn ość i cele indywidualne Plany działań i potrzebnych zasobów Plany finansowe Mierzenie i raportowanie System oceny i motywacji Weryfikacja strategii 1

efektywnością operacyjną MISJA STRATEGIA PLANOWANIE KONTROLA Wartość firmy Strategia Cele Mierniki efektywności

2 PRODUKTY cele strategia Strategia sprzedaży Strategia konkurowania taktyka ZPC CRM ZKD wdrożenie Procesy sprzedaży Szkolenia Programy aktywizacyjne Programy aktywizacji dystrybucji AUDYT FUNKCJI SPRZEDAŻY PROGRAM DORADCZY 2

sprzedaży Szkolenia Programy aktywizacyjne Programy

3 AUDYT SPRZEDAŻY FILARY EFEKTYWNEJ SPRZEDAŻY PLANOWANIE KONTROLA MOTYWOWANIE AUDYT SPRZEDAŻY 80% % odpow iedzi diagnos tycznych 70% 60% 50% 40% 30% 20% 42% 52% 47% 63% 45% 69% 59% 71% 67% 63% 58% 66% 58% 67% 49% 58% 28% 42% 42% 55% 54% 49% 10% 0% Pracownicy Menedżerowie Zrównoważone role J as ne i uzgodnione cele Otwartoś ć i konfrontacja Ws parcie i zaufanie Ws półpraca i konflikty Trafne pos tępowanie Właś ciwe kierownictwo Sy s tematy cz. przegląd Rozwój indy widualny Właś ciwe relacje między grupowe Dobra komunikacja 3

Menedżerowie Zrównoważone role J as ne i uzgodnione cele Otwartoś ć i konfrontacja Ws parcie i zaufanie Ws półpraca i konflikty

4 STRATEGIA KONKUROWANIA STRATEGIA I CYKL WERYFIKACYJNY -jak teraz jest w firmie (czy kluczowe elementy są dobre, złe, wymagają poprawy?) -jak ważne są one dla Klienta ELEMENTY KONKURENCYJNE np. serwis, asortyment, wygoda TAKTYKA STANDARDY np. szerokość asortymentu, głębokość asortymentu Np. P1 HR P2 SIM P3 FORMATY STRATEGIA Do wtorku 13 lipca 2004 r Określenie działań Połączenie poszczególnych działań w projekty WDROŻENIE Harmonogram wdrożenia/kalendarz projektu n Projekt 1 Projekt 2... Projekt n II CYKL WERYFIKACYJNY Plastyczność zasobów, np.: -ludzie -pieniądze -sprzęt -umiejętności III CYKL WERYFIKACYJNY Rewizja (przegląd, kontrola) projektu pod względem kosztów 4

P1 HR P2 SIM P3 FORMATY STRATEGIA Do wtorku 13 lipca 2004 r Określenie działań Połączenie poszczególnych działań w projekty WDROŻENIE Harmonogram wdrożenia/kalendarz

5 ZARZĄDZANIE PRZEZ CELE PROGRAM WARSZTATOWO DORADCZY ZPC RELACJE MIĘDZY ELEMENTAMI STRATEGII PRZEDSIĘBIORSTWA HANDLOWEGO 5

6 ZRÓWNOWAŻONA KARTA DOKONAŃ PROGRAM DORADCZO SZKOLENIOWY ZKD ZRÓWNOWAŻONA KARTA DOKONAŃ...Jeżeli nie można czegoś zmierzyć, nie można tym zarządzać...* *A.D. Chandler The Visible Hand: The Managerial Revolution in American Business. 6

..Jeżeli nie można czegoś zmierzyć, nie można tym zarządzać.

7 ZKD Przekłada wizję organizacji na język działań operacyjnych Służy komunikacji strategii oraz wiąże z nią działania organizacji Zróżnicowana Karta Dokonań Stymuluje proces strategicznego uczenia się organizacji Integruje ze Strategią plany operacyjne i finansowe STRATEGICZNA KARTA WYNIKÓW - PRZYKŁAD Czynniki Perspektywy Cele Mierniki Inicjatywy sukcesu PERSPEKTYWA FINANSOWA Wzrost przychodów w grupie docelowej Dynamika wzrostu przychodów Właściwe rozeznanie rynku ZKD Obsługa nowych segmentów PERSPEKTYWA KLIENTA Zwiększenie grupy stałych klientów w gr. docelowej Liczba stałych klientów Satysfakcja stałych klientów Program lojalnościowy PERSPEKTYWA PROCESÓW WEWNĘTRZNYCH Poprawa jakości obsługi Czas realizacji zamówienia Automatyzacja procesu Standaryzacja ofert PERSPEKTYWA ROZWOJU Podniesienie kwalifikacji pracowników Liczba przeszkolonych pracowników Liczba dni szkoleń na pracownika Specjalistyczny program szkoleń wewnętrznych 7

grupie docelowej Dynamika wzrostu przychodów Właściwe rozeznanie rynku ZKD Obsługa nowych segmentów PERSPEKTYWA KLIENTA Zwiększenie grupy stałych klientów w gr.

8 CRM ZARZĄDZANIE RELACJAMI Z KLIENTEM PROGRAM DORADCZO SZKOLENIOWY CRM AKTYWNOŚ Ć KLIENTÓW W 2001 ROKU 34% 24% 20% 22% Klienci korzystający z usług tylko jednej branży Klienci korzystający z usług dwóch branży Klienci nieaktywni w 2001 roku Klienci korzystający z wielu branż

usług tylko jednej branży - 142 Klienci korzystający z usług dwóch branży

9 EFEKTY PO III KWARTAŁACH Wartość pakietu CRM - rocznie (marża I-stopnia) +22% CRM EFEKTY PO III KWARTAŁACH CRM Wartość pakietu CRM - rocznie Serwis blacharsko - lakierniczy Wartość pakietu CRM rocznie Serwisy mechaniczne % % Wartość pakietu CRM rocznie Sprzedaż samochodów %

148 1 571 437 1 183 853 1 056 350 3 500 000 3 000 000 2 500 000 2 000 000 1 500 000 Wartość pakietu CRM rocznie Serwisy mechaniczne 1 774 838 1 637 642 1 513 374 2 183 707 3094515 600 000 400 000 200

10 CRM EFEKTY PO III KWARTAŁACH PODSUMOWANIE Wzrost marży serwisowej Wzrost marży CNBL Wzrost marży samochodowej Razem Koszty projektu zł zł zł zł zł Zysk na projekcie zł BUDOWANIE LOJANOŚCI DYSTRYBUTORA PROGRAM DORADCZO SZKOLENIOWY 10

000 zł 221.000 zł 53.000 zł 1.185.000 zł 483.

11 O P R A C O W A N I E P R O J E K T U SCHEMAT Nabór doradców I sesja warsztatowa II sesja warsztatowa III sesja warsztatowa Obrona projektu Wdrożenie projektu Pomiar wyników LOJALNOŚĆ DYSTRYBUTORA KONSULTACJE PMG Ocena projektów PRACE DOMOWE Przygotowanie projektów interdyscyplinaarnych Przygotowanie nowych projektów DOSKONALENIE UMIEJĘTNOŚCI SPRZEDAŻY PROGRAM SZKOLENIOWY 11

DYSTRYBUTORA KONSULTACJE PMG Ocena projektów PRACE DOMOWE Przygotowanie projektów

12 DOSKONALENIE UMIEJĘTNOŚCI ETAPY PROCESU SPRZEDAŻY Poszukiwanie Kontakt wstępny Zdefiniowanie potrzeb klienta Sterowanie dialogiem Prezentacja Obsługa posprzedażna Zamykanie sprzedaży Reagowanie na zastrzeżenia Argumentacja REENGINEERING PROCESÓW PROGRAM DORADCZY 12

Prezentacja Obsługa posprzedażna Zamykanie sprzedaży Reagowanie na

REENGINEERING EWOLUCJA USŁUG DORADCZYCH Struktura funkcjonalna-ograniczenia Przepływ informacji; Zgodność celów; Konflikty między działami.

13 REENGINEERING EWOLUCJA USŁUG DORADCZYCH Struktura funkcjonalna-ograniczenia Przepływ informacji; Zgodność celów; Konflikty między działami. Struktura przejściowa Poszukiwanie formuły współpracy działów funkcjonalnych firmy pozwalających na lepszą integrację wokół celów. Struktura procesowa Przypisanie nadrzędnej roli procesom obsługi klienta, zintegrowanie działań pionów funkcjonalnych wokół tych procesów, wykorzystanie efektu synergii współpracy pionów funkcjonalnych. PROGRAMY AKTYWIZACYJNE PROGRAM DORADCZO WDROŻENIOWY 13

Struktura przejściowa Poszukiwanie formuły współpracy działów funkcjonalnych firmy pozwalających na lepszą integrację wokół celów.

14 AKTYWIZACJA PRZEBIEG PROJEKTU 1. Przeprowadzenie audytu działu sprzedaży (płatne) 2. Uzgodnienie warunków finansowych i planów sprzedażowych 3. Zaplanowanie akcji sprzedażowej. 4. Przeprowadzenie testowej akcji sprzedażowej. 5. Opracowanie narzędzi kontroli i nadzoru. 6. Korekta planów akcji sprzedażowej (na podstawie testu) 7. Nadzór nad przeprowadzeniem akcji sprzedażowej. AKTYWIZACJA PO ZAKOŃCZENIU PROJEKTU FIRMA POZA EFEKTEM FINANSOWYM UZYSKUJE: 1.W pełni przeszkolony i przygotowany do realizacji zadań związanych z nowoczesnymi technikami dział sprzedaży. Praktyczne umiejętności uzyskane przez pracowników działu sprzedaży to: Umiejętność zarządzania bazą danych. Umiejętność projektowania i realizacji akcji sprzedażowych. Umiejętność aktywizowania sprzedaży. Umiejętność analizowania sytuacji sprzedażowej. 14

AKTYWIZACJA PO ZAKOŃCZENIU PROJEKTU FIRMA POZA EFEKTEM FINANSOWYM UZYSKUJE: 1.W pełni przeszkolony i przygotowany do realizacji zadań związanych z nowoczesnymi technikami dział sprzedaży.

15 AKTYWIZACJA 2. Procedurę planowania sprzedaży skrojoną na miarę firmy i zadań związanych z aktywizacją sprzedaży. 3. Zestaw narzędzi do zarządzania działem sprzedaży, w tym system raportowania i rozliczeń. 4. Szczegółową procedurę przepływu informacji i komunikacji związaną z wymaganiami wprowadzanej aktywizującej polityki sprzedażowy. AKTYWIZACJA Ryzyko przeprowadzenia projektu leży po obu stronach. Firma PMG pobiera niewielką opłatę ryczałtową na pokrycie kosztów oraz wynagrodzenie prowizyjne związane z wynikiem finansowym projektu. W ten sposób obniżamy ryzyko finansowe klienta, oczekujemy jednak w zamian pełnego zaangażowania pracowników firmy klienta w realizację projektu 15

Szczegółową procedurę przepływu informacji i komunikacji związaną z wymaganiami wprowadzanej aktywizującej polityki sprzedażowy.

Podobne dokumenty

DORADZTWO DORADZTWO MARKETINGOWE MARKETINGOWE SZKOLENIA SZKOLENIA

DORADZTWO DORADZTWO MARKETINGOWE MARKETINGOWE SZKOLENIA SZKOLENIA SZKOLENIA OBSŁUGA KLIENTA SPRZEDAŻ ZAKRES DZIAŁALNOŚCI PMG CONSULTING PMG CONSULTING PMG CONSULTING PROJEKTY PROJEKTY POMOCOWE POMOCOWE UNII UNII EUROPEJSKIEJ EUROPEJSKIEJ W ZAKRESIE ZAKRESIE ZARZĄDZANIA