LOGISTYKA ZAOPATRZENIA Podstawowe pytania: 1. produkcja własna czy zakup? 2. ile kupować? 3. kiedy kupować? 4. gdzie kupować? Ad.1 Produkcja własna wysoki poziom wartości dodanej, unikalna technologia Zakup zmniejszenie zdolności produkcyjnych, możliwość opłacalnej kooperacji czynnej, dostęp do nowoczesnej technologii Ad. 3 Marketing zakupów Marketing sprzedaży Analiza rynku z punktu widzenia popytu na określony wyrób Promocja Znalezienie nabywcy Proces negocjacji Zawarcie umowy sprzedaż Cel pośredni- najkorzystniej sprzedać Cel końcowy maksymalizacja zysku Cel dodatkowy uzyskanie wpływu na działanie odbiorców I rynek Marketing zakupów Analiza rynku z punktu widzenia podaży określonego wyrobu Zapytania ofertowe Znalezienie dostawcy Zawarcie umowy- zakup Zawarcie umowy zakup Cel pośredni- najkorzystniej kupić Cel końcowy maksymalizacja zysku Cel dodatkowy uzyskanie wpływu na działanie dostawców I rynek 1
Normatywne strategie zakupowe: strategie pozyskiwania dóbr w relacji do liczby odbiorców jeden dostawca jeden dostawca monopolista dwóch dostawców wielu dostawców strategie zakupowe uwzględniające przedmiot zakupu zakupy pojedynczych elementów zakupy modułów strategie zakupowe wyodrębnione ze względu na geograficzny obszar penetracji zakup lokalny zakupy krajowe zakupy globalne strategie uwzględniające lokalizacje dostawcy dostawcy zewnętrzni dostawcy wewnętrzni strategie uwzględniające czas dostaw dostawy powiększające istniejące dostawy bezpośrednio na odpowiednie stanowisko produkcyjne (just-in-time, pull) strategie uwzględniające podmiot zakupów zakupy indywidualne zakupy wspólne strategie pozyskiwania dóbr uwzględniające charakter powiązań między sprzedającym a kupującym zasady konkurencji cenowej i jakościowej ścisła współpraca ze strategicznym partnerstwem kontrahentów włącznie marketingowe strategie zakupowe pozyskanie produktu kanały dostaw kontakty dostawcami usługi przy- i pozakupowe 2
ceny strategie zakupowe z wykorzystaniem internetu Baza informacyjna procesów zakupów Zawartość bazy danych po stronie rynku i po stronie przedsiębiorstwa Polityka zakupów surowców, materiałów i części powinna być prowadzona przez pryzmat ich cenności, określonej np. udziałem w wartości łącznego zużycia metoda ABC (80 na 20) różne dyscypliny sterowania zapasami towarów. Potrzebę uszeregowania towarów wchodzących w skład zapasów dostrzegł po raz pierwszy w 1951 roku H.F. Dicky z General Electric. Reguła 80-20 ma swoje korzenie w prawie Pareta, który w XIX wieku zauważył, że w wielu sytuacjach dominują stosunkowo nieliczne, wartościowe jednostki. Metoda ABC różnicuje występujące w przedsiębiorstwie asortymenty materiałowe z punktu widzenia ich cenności. Następnie, odpowiednio do kwalifikacji danego asortymentu (grupa A, B bądź C) stosuje się bardziej lub mniej rygorystyczne zasady sterowania zakupami. A- 20% pozycji asortymentowych zapewnia 80% sprzedaży, B- 50% pozycji asortymentowych zapewnia 15% sprzedaży C- 30 pozycji asortymentowych zapewnia 5% sprzedaży Na przykład w odniesieniu do pozycji materiałowych należących do grupy A praktykuje się bardzo precyzyjne określanie zamawianych ilości oraz częstą kontrolę i egzekwowanie terminowej realizacji dostaw. Podczas gdy w stosunku do pozostałych materiałów (zwłaszcza najliczniejszej a zarazem najtańszej grupy C) mogą być stosowane znacznie liberalniejsze zasady zamawiania. Zazwyczaj w tych ostatnich pozycjach materiałowych są tworzone duże zapasy (na potrzeby półroczne a nawet roczne) co pozwala na wydłużenie przedziałów sterowania ich logistycznymi procesami zaopatrzenia, a tym samym na koncentracje wysiłków i uwagi na pozycjach decydujących o kosztach logistycznych przedsiębiorstwa. 3
Podział materiałów według metody ABC Zagregowana liczba pozycji Wartość łącznego zużycia C C B B A A 4
Uzupełnieniem analizy ABC może być analiza metoda XYZ, w której rozpatruje się zapasy z punktu widzenia regularności zapotrzebowania i dokładności prognozowania. Według tej metody zapasy dzielone są również na trzy grupy: 1) X należą do niej materiały, towary, produkty charakteryzujące się regularnym zapotrzebowaniem z możliwością występowania niewielkich wahań i wysoką dokładnością prognozowania; 2) Y należą do niej materiały, towary, produkty charakteryzujące się sezonowością zapotrzebowania i średnią dokładnością prognoz; 3) Z należą do niej materiały, towary, produkty charakteryzujące się bardzo nieregularnym zapotrzebowaniem i niską dokładnością prognozowania. Klasyfikacja materiałów i wyrobów według metody XYZ dostarcza wskazówek do bardziej efektywnego dokonywania zakupów (zapasów). Pozwala określić dokładność prognozowania zapotrzebowania na poszczególne rodzaje dóbr. Dostarcza dodatkowych informacji, na podstawie których są podejmowane decyzje materiałowe i produkcyjne oraz sprzedażowe. Są one korzystne z punktu widzenia kosztów. Z połączenia metod ABC i XYZ można otrzymać macierz zapasów materiałów i towarów, która pozwala dopasować podejmowane działania do poszczególnych grup zapasów, co powinno przekładać się na wyższą efektywność sterowania zapasami. Planowanie potrzeb materiałowych Prognozowanie i planowanie Rodzaje popytu w przedsiębiorstwie: popyt pierwotny: popyt zewnętrzny na wyroby danego przedsiębiorstwa popyt wtórny: potrzeby materiałowe popyt uzupełniający: dotyczy paliw, materiałów pomocniczych, narzędzi, części zamiennych) 5
Schemat rozwinięcia wyrobu poziom 0 A poziom 1 2b c D poziom 2 2E f 2g poziom 3 4h 2i J poziom 4 k 2l 6
Przykład Schematy rozwinięcia produktów A100 C200 (1) D200(1) F300(3 G300(2) F300(1) B100 C200(2) D200(1) E200(1) F300(1) G300(2) F300(1) G300(2) F300(2) Item ID description ABC class Source type Material type Lead time (week) Lot size A100 Product A a made finish 1 LFL B100 Product B a made finish 2 LFL C200 Part C b made semi 1 LUC D200 Part D b made semi 2 LTC E200 Subassembly b made Assembly 2 PPB E F300 Component c Buy Comp 2 EOQ F G300 Component G c buy comp 1 EOQ Item ID Scrap% Annual demand Unit cost Setup cost Annual holding cost A100 1700 125 500 20 B100 2500 175 700 35 C200 5 6700 35 250 7 D200 5 4200 26 150 6 E200 2 4200 47 150 9 F300 2 16800 12 80 2 G300 5 18400 8 80 2 Item id Demand Week2 Week3 Week4 Week5 Week6 Week7 Week8 Week9 Week10 Week11 Week12 A100 120 300 300 240 70 B100 175 110 250 60 45 175 C200 30 60 D200 20 50 E200 45 F300 24 20 7
Schedule receipt id Safety On hand Week1 Week2 Week3 Week4 stock A100 50 75 50 70 B100 80 125 80 75 C200 100 190 110 120 D200 100 128 100 120 E200 100 156 F300 150 234 210 70 G300 150 171 50 50 Id Capacity 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 A100 120 120 120 120 120 150 150 150 150 100 100 100 B100 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 C200 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 D200 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 E200 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 F300 M G300 M Przykładowy wynik MRP 8
Koncepcja just in-time (JIT) Jedno z rozwiązań w zakresie sterowania zapasami mające szczególne znaczenie w zarządzaniu materiałami Celem systemów opartych na koncepcji JIT jest zarządzanie cyklami realizacji zamówień i eliminacja marnotrawstwa Nacisk na krótkie, regularne cykle realizacji zamówienia Koncepcja JIT jest zamerykanizowaną wersją systemu Kanban opracowanego w Japonii przez firmę Toyota Motor Company Skuteczne wdrożenie koncepcji JIT może wpływać na znaczne zmniejszenie zapasów części i materiałów, produkcji w toku i wyrobów gotowych Cztery główne założenia koncepcji JIT: zero zapasów; krótkie cykle realizacji zamówienia; małe, często uzupełniane ilości poszczególnych dóbr; wysoka jakoś albo zero defektów Zamawianie bardzo małych partii części i bardzo krótkie czasy dostaw pozwalają radykalnie skrócić cykle realizacji zamówienia (czasy dostaw) Postawy i postępowanie w systemach tradycyjnych oraz w systemach JIT: Czynnik System tradycyjne System JIT Zapasy Aktywa Pasywa Zapas bezpieczeństwa Tak Nie Serie produkcyjne Długie Krótkie Czas przestawienia produkcji Według amortyzacji urządzeń Zminimalizowany Wielkość partii dostawy EOQ 1 na 1 Kolejki Niezbędne Eliminowane Czas dostawy W granicach tolerancji Krótszy Kontrola jakości Istotne części Cały proces Dostawcy/klienci Przeciwnicy Partnerzy Źródła zaopatrzenia Wiele Jedno Pracownicy Szkoleni zaangażowani 9
System planowania potrzeb materiałowych (materials reguirements planning MRP)) Kolejna metoda gospodarowania zapasami i opracowywaniem harmonogramów System typu push (generuje wykaz materiałów potrzebnych do montażu lub produkcji określonej liczby wyrobów) Zbiory I strumienie informacyjne systemu PPM Prognozy zamówienia przedsiębiorstw główny harmonogram produkcji czasy realizacji terminy dostaw i zamawiane ilości transakcje magazynowe zmiany konstrukcyjno-techn ologiczne główny zbiór zapasów (zapasy w magazynie, dostawy w drodze, czasy realizacji zamówień) zbiór struktury wyrobu (elementy składowe i ilości) system PPM Agregacja, rozwinięcie ilości harmonogramy produkcji zamówienia uzupełniające (do dostawców) 10
Przykład systemu MRP Produkcja powinna dostarczyć 1 minutnik za 8 tygodni Zestawienie elementów potrzebnych do wytworzenie jednego minutnika: 1 minutnik do gotowania jajek 2 końcówki 1 bańka 3 podstawki 1 g piasku Rejestr zapasów: Producent Zapotrzebowanie Posiadane zapasy Zapotrzebowanie Cykl realizacji brutto netto zamówienia (tygodnie) Minutnik 1 0 1 1 Końcówki 2 0 2 5 Podstawki 3 2 1 1 Bańki szklane 1 0 1 1 Piasek 1 0 1 4 11
Główny harmonogram produkcji Minutnik 1 2 3 4 5 6 7 8 Potrzebna ilość 1 Harmonogram produkcji 1 Końcówki 1 2 3 4 5 6 7 8 (5 tyg. Dostawa) Zapotrzebowanie brutto 2 Posiadany zapas 0 0 0 0 0 0 0 Planowane dostawy 2 Planowana wielkość zamówienia 2 podstawki 1 2 3 4 5 6 7 8 (1 tyg. Dostawa) Zapotrzebowanie brutto 3 Posiadany zapas 2 2 2 2 2 2 2 Planowane dostawy 1 Planowana wielkość zamówienia 1 bańki 1 2 3 4 5 6 7 8 (1 tyg. Dostawa) Zapotrzebowanie brutto 1 Posiadany zapas 0 0 0 0 0 0 0 Planowane dostawy 1 Planowana wielkość zamówienia 1 piasek 1 2 3 4 5 6 7 8 (4 tyg. Dostawa) Zapotrzebowanie brutto 1 Posiadany zapas 0 0 0 0 0 0 Planowane dostawy 1 Planowana wielkość zamówienia 1 12
Wybór źródeł zakupu Informacje o dostawcach: w USA rejestr Producentów Amerykańskich Thomasa (Thomas Register of American Manufacturers) w Europie rejestr Kompass W Polsce wydawnictwo Business Foundation Book Kryteria wyboru dostawcy: cena towaru jakość towaru niezawodność dostawy kondycja finansowa dostawcy wizerunek dostawcy lokalizacja Metoda punktowa oceny dostawcy: określenie kryteriów oceny ustalenie zasad punktacji poszczególnych kryteriów przypisanie poszczególnym kryteriom wag Przykład oceny dostawcy Kryterium oceny Ocena przyznana każdemu kryterium (0-100 pkt) Wagi kryteriów Ocena ogólna ważona Dostawca A Dostawca B Dostawca A Dostawca B Cena 90 65 35 31.5 22,8 Jakość 50 75 25 12,5 18,8 Terminy 60 80 15 9 12 dostaw Dodatkowe usługi 60 70 25 15 17,5 13
Wybór rodzaju transportu: wybór przewoźnika (własny, obcy, koszty transportu, jednostki transportowe, niezawodność dostaw) podatność przewozową towarów (odporność na warunki przewozu, możliwość korzystania z jednostek transportowych np. kontenerów, palet) wybór środka transportu (ceny usług przewozowych, transport kombinowany, jakość, terminowość). Przykładowe kryteria wyboru środków transportu koszt 1 tonomili średni czas przewozu (w dniach) odchylenie standardowe ubytki (ocena punktowa w skali 1-5) O ważności fazy zakupu materiałów świadczy fakt pojawienia się w USA nowej dyscypliny wiedzy ekonomicznej ogólnej teorii zakupu (purchasing) Organizacja dostaw jako jedna z zasadniczych funkcji realizowanych w fazie logistyki procesów zakupów: opracowanie zamówienia i złożenie go u dostawcy ewidencja złożonych zamówień i śledzenie ich realizacji monitorowanie nadchodzących dostaw oraz zapewnienie niezwłocznego właściwego odbioru ilościowo-jakościowego zapłata za dostawę 14
Utrzymywanie i kontrola zapasów Niedopasowanie pomiędzy popytem a podażą Podstawowe przyczyny utrzymywania zapasów: - poprawa obsługi klienta wspieranie działań marketingowych. Cel to wzmocnienie swojej przewagi konkurencyjnej na rynku i zmniejszenie utraconych możliwości sprzedaży - wspieranie ekonomiki produkcji umożliwienie produkcji w miarę w stałych ilościach w warunkach dużej zmienności popytu. Utrzymanie stałego zatrudnienia oraz unikacie kosztów częstego przestawiania programów produkcji - osiąganie korzyści skali w sferze zaopatrzenia i transportu utrzymywanie zapasów umożliwia korzystanie z rabatów ilościowych w przypadku transportu oraz w przypadku zakupów u dostawców - zabezpieczenie przed zmianami cen utrzymywanie zapasów może być efektem realizowania zakupów z wyprzedzeniem w celu zabezpieczenia się przed zmianami cen (np. ropa naftowa, produkty rolne) - ochrona przed niespodziewanymi zmianami popytu i czasu realizacji zamówienia stała dostępność produktów wymusza utrzymywania się tzw. zapasów bezpieczeństwa - zabezpieczenie się przed ryzykiem występowania np. klęsk żywiołowych strajki, pożary Celem logistyka jest minimalizacja kosztów utrzymywania zapasów przy uwzględnieniu powyższych postulatów 15
Problemy decyzyjne 1. rodzaj towaru, którego zapasy mają być utrzymywane 2. określenie wielkości zamawianych partii 3. określenie czasu składania zamówień 4. określenie systemu kontroli zapasów Rodzaje kosztów zapasów 1. koszt zakupu lub wyprodukowania zapasów Podstawa obliczeń rzeczywistych kosztów utrzymywania zapasów 2. koszty zamówienia/przestawienia produkcji Względnie stałe, niezależne od rodzaju zamawianego towaru i od jego ilości. Obejmują m.in.: przygotowanie zamówienia, koszty dokonywania dodatkowych ustaleń związanych z zamówieniem. Poza kosztami papierowymi obejmują również koszty przestawienia produkcji 3. koszty utrzymania zapasów koszty utrzymania pozycji na składzie i koszty in-transit. wyrażane w procentach. Obejmują: a. koszty kapitału Koszt wynikający z samego posiadania surowców w zapasach. Jest to oprocentowanie dla związanego zapasami kapitału, który mógłby być wykorzystany inaczej na rynku kapitałowym. Dodatkowym elementem wiążącym kapitał są ubezpieczenia składowanych dóbr. b. koszt składowania koszty zmienne (!) powierzchni składowej, ubezpieczenia, podatki c. koszty starzenia się, psucia i strat 4. koszty wyczerpania zapasów Przypadek pierwszy: utrata dobrej reputacji, strata zamówień w przyszłości (strata alternatywna) 16
Przypadek drugi: utrata możliwości uzyskania zysków ze sprzedaży Problemy szacowania kosztów zapasów: - dane historyczne - oddzielenie kosztów zmiennych od stałych - koszty alternatywne Ekonomiczna wielkość zmówienia Założenia formuły ekonomicznej wielkości zamówienia: - popyt stały i znany - czas dostawy stały i znany - brak przypadków wyczerpania zapasów (efekt dwóch poprzednich pkt) - Zerowy czas rozładunku- zamawianie w partiach; umieszczenie w składzie całej partii w tym samym czasie - Brak rabatów ilościowych koszt jednostki towaru stały; liniowa zależność kosztów utrzymania zapasów od średniego poziomu zapasów; stały koszt zamówienia lub przestawienia produkcji D popyt w ciągu roku S jednostkowy koszt złożenia zamówienia C koszt jednostki i koszty utrzymania zapasów (w %) Q wielkość zamawianej partii TC globalne koszty składania zamówień oraz kosztów utrzymania zapasów TC SD Q icq 2 CD 17
A stąd EOQ równa się: Q 2SD ic Wielkość ta przy stabilnym zużyciu powinna wystarczyć na okres: T * Q D 2S DiC Dla wyznaczonej wielkości Q możemy wyznaczyć wielkość przewidywanych kosztów łącznych, które wynoszą: TC * 2DSiC CD Wielkość Q określa pewien wzorzec dostawy i jak potwierdzają spostrzeżenia praktyczne, może być wykorzystywana ewentualnie przy składaniu pierwszego zamówienia w nowym okresie planowania. Natomiast niezmiernie rzadko może być wskazówką w podejmowaniu decyzji operacyjnych, w których podstawą są parametry określane na podstawie przesłanek krótkookresowych. Przykład D=4800 S=40 i=25% C=100 Q 2SD ic 2 40 4800 0,25 100 124 18
25000 koszty 20000 15000 koszty zamówień koszty utrzymania koszty globalne 10000 5000 Q 0 10 30 50 70 90 110 130 150 170 190 210 230 250 270 290 310 330 350 370 390 410 430 450 470 490 Płaski charakter krzywej TC w okolicach punktu optymalnego Q koszty zamówień koszty utrzymania koszty globalne 10 19200 125 19325 20 9600 250 9850 30 6400 375 6775 40 4800 500 5300 50 3840 625 4465 60 3200 750 3950 70 2742,857143 875 3617,857143 80 2400 1000 3400 90 2133,333333 1125 3258,333333 100 1920 1250 3170 110 1745,454545 1375 3120,454545 120 1600 1500 3100 124 1548,387097 1550 3098,387097 130 1476,923077 1625 3101,923077 140 1371,428571 1750 3121,428571 150 1280 1875 3155 160 1200 2000 3200 170 1129,411765 2125 3254,411765 180 1066,666667 2250 3316,666667 190 1010,526316 2375 3385,526316 200 960 2500 3460 210 914,2857143 2625 3539,285714 220 872,7272727 2750 3622,727273 19
230 834,7826087 2875 3709,782609 240 800 3000 3800 250 768 3125 3893 260 738,4615385 3250 3988,461538 270 711,1111111 3375 4086,111111 280 685,7142857 3500 4185,714286 290 662,0689655 3625 4287,068966 300 640 3750 4390 310 619,3548387 3875 4494,354839 320 600 4000 4600 330 581,8181818 4125 4706,818182 340 564,7058824 4250 4814,705882 350 548,5714286 4375 4923,571429 360 533,3333333 4500 5033,333333 370 518,9189189 4625 5143,918919 380 505,2631579 4750 5255,263158 390 492,3076923 4875 5367,307692 400 480 5000 5480 410 468,2926829 5125 5593,292683 420 457,1428571 5250 5707,142857 430 446,5116279 5375 5821,511628 440 436,3636364 5500 5936,363636 450 426,6666667 5625 6051,666667 460 417,3913043 5750 6167,391304 470 408,5106383 5875 6283,510638 480 400 6000 6400 490 391,8367347 6125 6516,836735 500 384 6250 6634 Formuła na ekonomiczną wielkość zamówienia wskazuje, że zapasy powinny rosnąć w tempie pierwiastka kwadratowego z wielkości sprzedaży a nie proporcjonalnie do wielkości sprzedaży Przykład Do produkcji mebli potrzebna jest m.in. pianka poliuretanowa. Jej cena wynosi 6zl/mb. Na podstawie prognoz oszacowano, że zapotrzebowanie roczne wyniesie 130 000 mb. Z analizy rachunkowej minionego roku otrzymano, że koszt obsługi jednego zamówienia wynosi S=75zł, natomiast koszt utrzymania zapasów jest określony przez stopę procentową i=25%. Na podstawie powyższych danych obliczamy: 20
275 130000 Q 3605. 551mb 0.25 6 Wielkość ta przy stabilnym zużyciu powinna wystarczyć na okres: T * 3605.55 130000 0.027735 ( roku) 10.12( dni) Dla wyznaczonej wielkości Q możemy wyznaczyć wielkość przewidywanych kosztów łącznych, które wynoszą: TC * 2130000 75 0.25 6 6130000 785408.33zl Modyfikacje Stawki transportowe uwzględniające rabaty ilościowe rd Q l 2 (1 r) Q i gdzie Q l maksymalna wielkość, która może zostać ekonomicznie zamówiona kwalifikująca do obniżki kosztów jednostkowych r procent obniżki ceny w przypadku zamówienia większej partii 21
Przykład D=16000 pudełek S=10 i=25% Stawka Waga Cena C Rabat r Do 15000 frachtowa Za 100 kg 4 pudełka=25 kg Cena zakupu 8+(4/100)*25=8+1=9 0 15000-39000 3,9 pudełka=8 8+(3,9/100)*25=8+0,975=8,975 (9-8,975)/9 =0,003 Od 39000 3,64 8+(3,64/100)*25=8+0,91=8,91 (9-8,91)/9 =0,01 Q 2SD ic 210 16000 0,25 9 377 z pierwszym rabatem: Q l rd 0,003 16000 2 (1 r) Q 2 (1 0,003) 377 i 0,25 760 co wiąże się z wagą 18 997 kg z drugim rabatem: 22
Q l rd 0,0116000 2 (1 r) Q 2 (1 0,01) 377 1653 i 0,25 co wiąże się z wagą 41 331 kg Wpływ ceny na wielkość planowanej dostawy Dokonując większe zakupy możemy liczyć na upusty cenowe, nazywane dyskontem. Przykład Zestawienie przykładowych rabatów Wielkość zakupu (szt.) Upust (%) Cena (zł) 0-200 0 20.00 201-500 5 19.00 501 i więcej 10 18.00 Rozpatrzmy sytuację, gdy mamy n różnych cen odzwierciedlających rosnące poziomy dyskonta w zależności od wielkości zakupu: - c1 cena podstawowa bez rabatu - c2 cena z pierwszego przedziału dopuszczającego najmniejszy rabat - cn cena dla ostatniego przedziału przyznającego największy rabat. Algorytm 1. Obliczamy Q dla każdej ceny cj Q j 2DS ic j Gdzie cj oznacza cenę dla j-tej klasy upustu. 2. 23
Sprawdzamy, czy otrzymana wielkość mieści się w przedziale obowiązującym dla danej ceny: - jeśli wielkość Q mieści się w przedziale obowiązującym dla danej ceny, jako wielkość zamówienia przyjmujemy wyliczoną Q. - jeśli wielkość Q jest mniejsza niż dolna granica przewidziana dla danej ceny, to wyliczona wielkość Q zastępujemy przez najmniejszą wielkość przewidzianą dla danej ceny - jeżeli wielkość Q jest większa niż górna granica przewidziana dla danej ceny, mamy prawo uznać, że rozpatrywana propozycja ceny nie ma dla nas znaczenia i wszystkie obliczenia z nią związane możemy usunąć z dalszej analizy 3. Dla każdej z wyznaczonych propozycji wielkości partii, które pozostają po ewentualnej eliminacji w kroku 2, obliczamy koszty całkowite uwzględniając wartość zakupów 4. Jako partię zakupu przyjmujemy tę, dla której koszty całkowite są najmniejsze. Przykład Cd S=50zł i=20% D=5000szt 1. Q Q 25000 50 0.2 20 1 25000 50 0.219 2 354 363 24
Q 25000 50 0.2 18 3 373 2. Q1=354 usuwamy z dalszych analiz, gdyż 354>200. Q2=363 pozostawiamy bez zmian, gdyż 363[201;500] Q3=373 korygujemy do 501, gdyż 373<501. 3. Obliczamy koszty całkowite dla Q1=354 i Q3=501. TC TC 4. 363 5000 0.20 19 50 19 5000 2 363 1 501 5000 0.20 18 50 18 5000 2 501 3 96378.40 91400.80 Z porównania kosztów wyznaczonych w kroku 3 wynika, że za wielkość zamówienia powinniśmy przyjąć 501 szt. Podsumowanie Ekonomiczne wielkość zamówienia determinuje momenty składania zamówień Modele sterowania zapasami Mamy do czynienia z dwoma rodzajami polityk: 1. Polityka (R,S) zamawianie co stały okres czasu R. Wielkość zamówienia do stanu S zapasów 2. Polityka (s,q) zamawianie w momencie osiągnięcia przez zapasy stanu s. Stała wielkość zamówienia Q. 25
Modele sterowania zapasami w warunkach niepewności Model poziomu zapasu wyznaczającego moment zamawiania Poziom zapasu alarmowego (s), osiągniecie którego daje sygnał złożenie zamówienia Wielkość zamawianej partii dostawy (Q) s yl ˆ ksˆ L ŷ gdzie - prognoza popytu w okresie przyjętym za jednostkowy L - średni zaobserwowany okres realizacji własnych zamówień stanowiący prognozę w odniesieniu do najbliższych dostaw ŝ - prognoza odchylenia standardowego popytu k wielkość wynikająca z przyjętego współczynnika ryzyka p wyczerpania zapasu, odczytywanego z tablic dystrybuanty rozkładu normalnego W modelu przyjęto założenie o stałej długości okresu realizacji zamówień L Q ekonomiczna wielkość zamówienia Cechą modelu jest to, że cykl zamawiania jest zmienny zaś wielkość zamawiania stała Model stałego cyklu zamawiania (R,S) Poziom zapasu maksymalnego (S) Optymalny cykl zamawiania (R) 26
S yˆ L R ksˆ L R Pierwszy składnik w powyższym wzorze oznacza popyt w okresie będącym sumą optymalnego cyklu zamawiania i średniego okresu realizacji zamówień Drugi składnik oznacza zapas bezpieczeństwa gromadzony na wypadek wystąpienia dodatnich odchyleń od prognoz popytu Ilość zamówień w ciągu roku: D Q R Cechą modelu jest fakt, że stały jest cykl zamawiania zaś wielkość zamawiania - zmienna Przykład Prognoza miesięcznego popytu y ˆ 505 Prognoza błędu standardowego popytu s ˆ 57 Prognoza rocznego popytu D 505 12 6060 Stopa rocznego jednostkowego kosztu utrzymania zapasu i 20% Koszt jednostki C=10.60 Koszt złożenia zamówienia S=69.23 27
Ekonomiczna wielkość zamówienia: 269.23 6060 Q 629kg 0.20 10.60 średni okres realizacji zamówienia L 1 współczynnik bezpieczeństwa k=1 (dopuszcza 16% ryzyko braku zapasów) Model poziomu zapasu wyznaczającego moment zamawiania Poziom zapasu alarmowego: s yl ˆ ksˆ L 505 1157 1 562 kg Oznacza to, że zamówienie powinno być składane gdy faktyczny zapas w magazynie (powiększony o ewentualną dostawę w drodze) wynosić będzie 562 kg. Wielkość zamówienia to 629 kg. Wyniki symulacji przy początkowym poziomie zapasów 1500 28
29
Model stałego cyklu zamawiania Optymalny cykl zamawiania: D Q 6060 629 10 czyli liczba zamówień w ciągu roku powinna wynosić 10 co w zaokrągleniu daje długość cyklu zamawiania R=1 miesiąc Poziom zapasu maksymalnego: S yˆ L R ksˆ L R 505(1 1) 157 11 1091 kg Oznacza to, że zamówienia powinny być składane co miesiąc zaś wielkość zamówienia powinna stanowić dopełnienie do 1091 kg w stosunku do faktycznego poziomu zapasów w momencie składania zamówienia 30
31
32
Przykład Powróćmy do przykładu pianki poliuretanowej, na którą roczne zapotrzebowanie wynosi D=130 000 mb, cena jednostkowa C=6zł/mb, koszt obsługi jednej dostawy S=75zł, roczna stopa procentowa kapitału jest na poziomie i=25%. Na podstawie poprzednich analiz wynika, że Q=3 605 mb, co powinno starczyć na ok. 10 dni. Na podstawie danych rocznych obliczmy dane dzienne: - zapotrzebowanie dzienne a=130 000/365=356.16mb - dzienna stopa procentowa id=0.25/365=0.000685 - dzienne koszty magazynowania h=idc=0.00411zł - zakładamy czas realizacji zamówienia na poziomie tl=4 dni Zmiany stanu zapasu i Zip di 1 3600 345 2 3255 356 3 2899 383 4 2516 420 5 2096 451 6 1645 421 7 1224 460 8 764 486 9 278 453 10-175 Zip stan zapasu na początku rozważanego okresu di rzeczywiste zapotrzebowanie w i-tym dniu. 33
Zastosować politykę (s,q) uwzględniając rzeczywiste dane dzienne 1. po każdym dniu obliczyć średnie zapotrzebowanie dzienne 2. dla każdego dnia, wykorzystując tak oszacowane zapotrzebowanie obliczyć czas, na jaki starczą bieżące zapasy 3. dla każdego dnia oszacować odchylenie standardowe dziennego zapotrzebowania a następnie w oparciu o nie wyznaczyć poziom bezpieczeństwa 4. dla każdego dnia obliczyć Q wykorzystując dane dzienne 5. jeśli rzeczywisty poziom zapasów jest mniejszy od wyznaczonego poziomu bezpieczeństwa wtedy należy złożyć zamówienie o wyznaczonej wielkości Q. Sytuacje szczególne w sterowaniu zapasami: Sterowanie zapasami w warunkach ograniczonego kapitału obrotowego; Uwzględnienie kosztu braku zapasu Sterowanie zapasami w warunkach ograniczonego kapitału obrotowego Przykład (cd. Przykładu ze strony 63) Całkowity koszt zakupu: kz 6060 69.23 629 666.99 Całkowity koszt utrzymania zapasu: ku 629 10.60 0.2 2 666.74 34
Wartość średniego poziomu zapasów: kp 629 10.66060 2 3333.7 Załóżmy, że mamy ograniczony kapitał obrotowy do wysokości 2000. Należy określić wielkość dostaw, aby spełnić powyższy warunek W tym celu należy rozwiązać następujący układ równań: 6060 Q10.60 kz( Q) ku( Q) 69.23 0.2 min Q 2 przy ograniczeniu Q 10.60 2 2000 Wykorzystując np. narzędzie Solver arkusza Excel otrzymujemy następujące rozwiązanie: Q=377,36 Co wiąże się z poniesieniem łącznych kosztów zapasów w wysokości 1511.76. Średnia wartość zapasów wynosi 2000. 35
Uwzględnienie kosztu braku zapasu Koszt braku zapasów Kb. Składa się z kosztów bezpośrednich (utraty marży handlowej na skutek braku towaru) oraz z kosztów pośrednich (pogorszenie wizerunku firmy na rynku). Wielkość zamówienia uwzględniająca koszt braku zapasów będzie miała następującą postać: Q' Q 1 ic K b Przykład (cd. Poprzedniego) Niech koszt braku zapasów wynosi 5 PLN. Wtedy skorygowana wielkość zamówienia byłaby równa: 36
Q' Q 1 ic K b 629 1 0,2 10.60 5 750.59kg Oznacza to, że uwzględniając koszt braku zapasów w wysokości 5 PLN na jednostkę towaru powinno się zamówić nie 629 kg lecz 750.59 kg. 37