1. WYZNACZANIE CELÓW 2. OCENA (KONTROLA) EFEKTÓW DZIAŁALNOŚCI

Transkrypt

1 Planowanie i kontrola w organizacjach zdecentralizowanych Agenda 1. Budowa systemu planowania i kontroli w organizacji zdecentralizowanej 2. System ośrodków odpowiedzialności 3. owanie Dr Marcin Pielaszek 4. Ceny transferowe 2 System planowania i kontroli Misja / Wizja Strategia Poziom strategiczny - domena zarządu Balanced Scorecard Budowa systemu planowania i kontroli w organizacji zdecentralizowanej Delegacja odpowiedzialności Cele strategiczne Cele operacyjne Cele strategiczne Cele operacyjne System motywacyjny Pozostałe poziomy organizacyjne - realizacja Ośrodki odpowiedzialności System cen wewnętrznych System motywacyjny 4 Zespół Katedry Rachunkowości Menedżerskiej SGH 1

2 Przepływ informacji w przedsiębiorstwie zdecentralizowanym Przepływ informacji w przedsiębiorstwie zdecentralizowanym 1. WYZNACZANIE CELÓW 2. OCENA (KONTROLA) EFEKTÓW DZIAŁALNOŚCI przepływ zadań i celów szczebel 1 przepływ raportów o efektach działalności szczebel 1 szczebel 2 szczebel 2 szczebel 2 szczebel 2 szczebel 2 szczebel System ośrodków odpowiedzialności Wyróżnia się cztery podstawowe rodzaje ośrodków odpowiedzialności: 1. Ośrodek kosztów (ang. cost center) System ośrodków odpowiedzialności 2. Ośrodek przychodów (ang. revenue center) 3. Ośrodek rentowności (ang. profit center) 4. Ośrodek inwestycji (ang. investment center) 8 Zespół Katedry Rachunkowości Menedżerskiej SGH 2

3 Zakres odpowiedzialności w poszczególnych ośrodkach odpowiedzialności Finansowe mierniki oceny ośrodków odpowiedzialności przychody koszty inwestycje Ośrodek kosztów Ośrodek przychodów Ośrodek rentowności Ośrodek inwestycji Ośrodek inwestycji Ośrodek rentowności Ośrodek przychodów koszty planowane minus koszty rzeczywiste = odchylenia przychody planowane minus przychody rzeczywiste marża segmentu planowana minus marża segmentu osiągnięta Stopa zwrotu z inwestycji (ROI) Ośrodek kosztów koszty i odchylenia kontrolowane i niekontrolowane = odchylenia = odchylenia Zysk rezydualny (RI) 9 10 Odchylenia od standardów w ośrodku kosztów Koszt = zużycia x cena Przykład Dane planowane Planowane produkcja: szt. Odchylenia z tytułu zużycia (Oq) Oq = Planowane zużycia x planowana cena Rzeczywiste zużycie x planowana cena Standardowe użycie surowca na 1 szt. = 5 kg Standardowa cena za 1 kg 2 zł Dane rzeczywiste Odchylenia z tytułu ceny (Op) Op = Rzeczywiste zużycie x planowana cena Rzeczywiste zużycie x rzeczywista cena Rzeczywista produkcja: szt. Rzeczywiste zużycie surowców: kg Rzeczywiste koszty surowców: (1,9 za kg) Zespół Katedry Rachunkowości Menedżerskiej SGH 3

4 Przykład c.d. Odchylenia całkowite szt. x 10 zł = (N) Odchylenia z tytułu zużycia (Oq) Oq = Planowane zużycia x planowana cena Rzeczywiste zużycie x planowana cena Oq = kg x 2 zł kg x 2 zł = kg x 2 zł = (N) Odchylenia z tytułu ceny (Op) Op = Rzeczywiste zużycie x planowana cena Rzeczywiste zużycie x rzeczywista cena Op = kg x 2 zł kg x 1,9 zł = x 0,1 = (K) Ocena ośrodka inwestycji przy wykorzystaniu wskaźnika ROI (Return on Investment) oraz RI (Residual Income) 1. Przedsiębiorstwo składa się z dwóch oddziałów, które mogą samodzielnie podejmować decyzje inwestycyjne do wartości zł., pod warunkiem, że stopa zwrotu z aktywów operacyjnych dla oddziału nie spadnie poniżej kosztu kapitału dla przedsiębiorstwa, który wynosi 24% rocznie 2. Zarządzający Oddziałem A otrzymał ofertę rocznego kontraktu handlowego, z którego szacowany zysk wyniesie zł. Realizacja kontraktu będzie wymagała utrzymania dodatkowego zapasu towarów w magazynie o przeciętnej wartości w ciągu roku obrotowego zł. Polecenia: 1. Ile wynosi ROI dla oddziału A i B? Oddział A Oddział B Aktywa operacyjne Przychody ze sprzedaży Wynik operacyjny za rok Czy zarządzający Oddziałem A, którzy są corocznie oceniani i wynagradzani na podstawie wskaźnika ROI zaaprobują inwestycję? Czy decyzja byłaby inna gdyby byli oceniani na podstawie RI? Kalkulacja wskaźnika ROI Przykład c.d. ROI = wynik na działalności operacyjnej średnia wartość aktywów operacyjnych ROI = marża x obrót marża = wynik na działalności operacyjnej sprzedaż obrót = sprzedaż średnia wartość aktywów operacyjnych Zespół Katedry Rachunkowości Menedżerskiej SGH 4

5 Kalkulacja wskaźnika RI RI = Wynik operacyjny minimalny oczekiwany wynik operacyjny RI projekt = % x = RI A przed projektem = % x = owanie RI A po projekcie = % x = owanie (budżetowa metoda zarządzania) Pojęcie budżetu i kontroli wykonania budżetu owanie (budżetowa metoda zarządzania) Koncepcja opierająca się na założeniu, że narzędziami efektywnego zarządzania jednostką są: budżet oraz bieżąca kontrola wykonania zawartych w nim zadań Program działania prezentujący sposoby alokacji zasobów w postaci miar finansowych i pomocniczo miar niefinansowych, sporządzany w przedsiębiorstwie na okresy roczne i krótsze, po przyjęciu (zatwierdzeniu) do realizacji bieżąco kontrolowany i modyfikowany. + Kontrola realizacji = owanie Kontrola wykonania budżetu Zespół czynności związanych z badaniem czy założenia w budżecie zostały wykonane, jeśli nie analizowanie przyczyn odchyleń, reakcja na nie Zespół Katedry Rachunkowości Menedżerskiej SGH 5

6 Cele (funkcje) budżetowania owanie jest integralną częścią procesu planowania, podejmowania decyzji i kontroli. 1. Funkcja ukierunkowująca Krok 1 Ustalenie celów organizacji 2. Funkcja koordynacyjna Krok 2 Krok 3 Planowanie długoterminowe Zidentyfikowanie potencjalnych kierunków działań Oszacowanie alternatywnych kierunków działań 3. Funkcja kontrolna Krok 4 Selekcja alternatywnych kierunków działań 4. Funkcja motywacyjna Krok 5 Krok 6 owanie Sporządzenie budżetu rocznego Bieżące monitorowanie osiągniętych wyników 5. Planowanie finansowe Krok 7 Reakcja na wyniki kontroli wiodący (ang. Master Budget) Powiązania w budżecie wiodącym przedsiębiorstwa produkcyjnego operacyjny sprzedaży Prognozy dotyczące sprzedaży obejmuje wszystkie ośrodki odpowiedzialności występujące w danej jednostce gospodarczej, materiałów bezpośrednich robocizny bezpośredniej produkcji innych pośrednich kosztów kosztów bezpośrednich produkcyjnych obejmuje całą działalność jednostki tj. działalność operacyjną, inwestycyjną i finansową, zapasów wyrobów gotowych Kalkulacja jednostkowego kosztu wytworzenia kosztów sprzedaży i ogólnego zarządu kosztów wytworzenia wyrobów jest sporządzany na okres jednego roku, z podziałem na okresy krótsze (kwartały, miesiące, tygodnie), sprzedanych Planowany rachunek zysków i strat na poziomie wyniku operacyjnego pozostałych przychodów i kosztów operacyjnych stanowi spójny układ wielu budżetów cząstkowych. finansowy środków pieniężnych nakładów kapitałowych Planowany rachunek zysków i strat Planowany bilans Planowany rachunek przepływów pieniężnych Zespół Katedry Rachunkowości Menedżerskiej SGH 6

7 Metody tworzenia budżetu wiodącego Metody tworzenia budżetu wiodącego c.d. owanie odgórne owanie partycypacyjne owanie kroczące I kwartał II kwartał III kwartał IV kwartał I kwartał... owanie konwencjonalne roczny roczny roczny y: przygotowywane przez najwyższą kadrę zarządzającą z małym lub żadnym udziałem personelu operacyjnego, narzucane do wykonania - sugestie pracowników nie są brane pod uwagę. y: są wynikiem współpracy pracowników różnych szczebli zarządzania, cele strategiczne i instrukcje budżetowe dotyczące technicznej i organizacyjnej strony budżetowania są ustalane odgórnie, tworzenie budżetów cząstkowych od dołu do góry. I kwartał II kwartał III Kwartał roczny IV kwartał I kw. roczny Metody tworzenia budżetu wiodącego c.d. Metody tworzenia budżetu wiodącego c.d. owanie przyrostowe stały (static budget) z ub. okresu jest podstawą by sporządzić budżet na następny okres (tzn. zawarte w budżecie z ub. okresu poszczególne kwoty kosztów czy przychodów są np. przemnażane przez przewidywany wskaźnik inflacji, uwzględniane są dodatkowo zmiany w poziomie zatrudnienia, zakupy nowych środków trwałych itp.). opracowany dla jednego, przewidywanego poziomu działalności np. dla planowanej produkcji 1000 szt. wyrobów. Zawarte w nim dane są porównywane z rzeczywistymi wynikami, bez ich wcześniejszego korygowania (przeliczania do rzeczywistego poziomu działalności). owanie od zera y elastyczne (flexible budgets) Nie wzorując się na ubiegłorocznym budżecie prowadzi się dokładną analizę zasadności wykonywania poszczególnych działań w jednostce i co za tym idzie ponoszenia określonych kosztów. Procesy i działania traktuje się tak, jakby były wdrażane po raz pierwszy. Jednostka sporządzająca budżet zaczyna od czystego konta. y tworzone w oparciu o analizę czynników zmienności kosztów, dla różnych poziomów działalności. Gdy np. rzeczywisty poziom działalności jest inny niż zaplanowany dokonuje się przeliczenia pozycji budżetu do rzeczywistego poziomu działalności (rzeczywistej produkcji, sprzedaży) Zespół Katedry Rachunkowości Menedżerskiej SGH 7

8 Ceny wewnętrzne Ceny wewnętrzne (transferowe) to stawki umowne, po których następują rozliczenia pomiędzy segmentami (ośrodkami odpowiedzialności) jednostki gospodarczej Ceny wewnętrzne (transferowe) 30 Przykładowe transfery Zasady kalkulacji cen wewnętrznych Produkcja podstawowa Planowany koszt wytworzenia produktu Cena wewnętrzna Sprzedaż Przychody Standardowe koszty wytworzenia Wynik brutto na sprzedaży Koszty sprzedaży Marża produktu W teorii cen wewnętrznych (transferowych) przyjmuje się, że przedsiębiorstwo może ustalić dowolną wartość dla danej usługi z przedziału: cena maksymalna = cena świadczenia możliwa do uzyskania na rynku Dział Pomocniczy Cena wewnętrzna Produkcja podstawowa Wyrób gotowy cena minimalna = krańcowy koszt związany z kolejną jednostką świadczenia. Przygotowanie produkcji Surowce Przygotowanie produkcji Produkcja Pakowanie Koszt wytworzenia Zespół Katedry Rachunkowości Menedżerskiej SGH 8

9 Zasady kalkulacji cen wewnętrznych Cena rynkowa Cena świadczenia możliwa do uzyskania na rynku powinna być określona z uwzględnieniem dłuższego horyzontu czasowego, aby pominąć wahania cen, spowodowane krótkookresowymi zmianami w popycie i podaży rynkowej. Koszt krańcowy Koszt związany z kolejną jednostką świadczenia w przedsiębiorstwie wyrażany jest za pomocą następującego wzoru: koszty przyrostowe + koszty utraconych korzyści. 33 Zespół Katedry Rachunkowości Menedżerskiej SGH 9