Aktywność jednostki w grupie GRUPOWE I INDYWIDUALNE ROZWIĄZYWANIE PROBLEMÓW wykład 8 Człowiek w grupie przejawia dwa rodzaje zachowań: Zachowania interpersonalne nastawione na relacje w zespole zachowania społeczne, stereotypowe (np. podporządkowanie się opinii większości grupy, dążenie do akceptacji przez grupę). Zachowania zadaniowe innowacyjne, zindywidualizowane, ukierunkowane na zadania (angażujące zdolności umysłowe, podejmowanie wysiłku). Typy zadań a efektywność grupy Zadania kompensacyjne Wynik grupy to wynik średni wynikający z indywidualnej pracy każdego z członków grupy Zadania dysjunkcyjne Wynik grupy to wynik najlepszego członka grupy Zadania koniunkcyjne Wynik grupy to wynik najsłabszego członka grupy Zadania addytywne Wynik grupy jest złożeniem pracy każdego członka grupy + efekt synergii (lepszy niż którykolwiek wynik indywidualny) Cechy efektywnego zespołu Ambitny, inspirujący cel/zadanie do wykonania Akceptowane przez wszystkich sposoby pracy Uzupełniające się umiejętności specjalistyczne i zróżnicowana wiedza Uzupełniające się umiejętności interpersonalne, role grupowe Ograniczona liczebność Wyraźna odpowiedzialność każdego członka zespołu za wynik pracy zespołu Spójność grupy i duży poziom zaangażowania Grupy powinny realizować zadania addytywne lub kompensacyjne Cechy pracy grupowej Większe zasoby wiedzy i informacji; Bardziej zróżnicowane zasoby i podejście do problemu; Sprzeczne rozwiązania wariantowe Stymulacja intelektualna Bardziej liczna akceptacja rozwiązań; Lepsze zrozumienie decyzji; Korekta błędów Atut większości w akceptacji rozwiązań Dominacja jednej osoby (przywódcy) Spadek motywacji Depersonalizacja Cechy pracy grupowej Wartościowanie rozwiązania zadania Wcześniejsze zaangażowanie Efekt autora Skłonność członków grupy do wybicia się Brak zgodności celów, wartości Sprzeczność interesów Zmiana poglądów Autocenzura Cenzura grupy Uproszczenie zadania Przedwczesne decyzje Iluzje jednomyślności 1
Zalety Większe zasoby informacyjne Zróżnicowane zasoby Zróżnicowane strategie Stymulacja intelektualna Korekta błędów Motywacja grupowa Motywacja indywidualna Akceptacja decyzji Zrozumienie decyzji Wady Dążenie do integracji (konformizm) Dominacja przywódcy Konflikt wartości (celów) Spadek motywacji Depersonalizacja Deindywiduacja Uproszczenie zadania Wartościowanie rozwiązania zadania Podsumowanie zalet i wad grupowego rozwiązywania zadań: Niemal każda charakterystyka może mieć swoje pozytywne i negatywne konsekwencje. Wśród zalet dominują zadaniowe, wśród wad - społecznoemocjonalne. Nieoptymalne wykonanie zadań przez grupę może wynikać z problemów koordynacyjnych bądź motywacyjnych. Potencjalny grupowy przyrost poziomu wykonania zadania zależy od jego charakterystyki: Czy jest podzielne czy całościowe? Czy jest maksymalizujące czy optymalizujące? Ze względu na sposób kombinacji zasobów jednostkowych w celu grupowego rozwiązania zadania wyróżnia się zadania: addytywne kompensacyjne dysjunktywne koniunkcyjne. Próżniactwo społeczne: Efekt Ringelmanna: spadek jednostkowej siły ciągnięcia liny do 85% przy 3 osobach i 49% przy 8 osobach Badania wykazały, że efektu nie można przypisać złej koordynacji. Definicja: spadek motywacji do wykonania zadania pod wpływem obecności innych prowadzący do obniżenia poziomu jego wykonania Nie występuje przy zadaniach złożonych - zjawisko nie jest odwrotnością facylitacji społecznej. Przeciwieństwo próżniactwa społecznego nazywane jest kompensacją społeczną. Próżniactwo społeczne - c.d.: Najpełniejsze wyjaśnienie - model kolektywnego wysiłku Karau i Williamsa. Wielkość motywacji do podejmowania wysiłku w kolektywie zależy od przekonania, że: wzrost własnego wysiłku prowadzi do wzrostu poziomu wykonania całej grupy wzrost poziomu wykonania grupy prowadzi do wzrostu jej zysków wzrost zysków grupy prowadzi do wzrostu zysków własnych (materialnych i psychologicznych) wystąpienie i nasilenie zjawiska: Określające rodzaj motywacji (-) spójność grupy ważność grupy ocena grupy jako całości ważność zadania, zainteresowanie zadaniem i powiązanie go z ja płeć (K) kultura (kolektywistyczna) 2
wystąpienie i nasilenie zjawiska - c.d.: Określające relacje wkładów indywidualnych (+) identyfikowalność wkładu jednostki niepowtarzalność wkładu jednostki oczekiwanie niskiego poziomu wykonania innych wielkość grupy wystąpienie i nasilenie zjawiska - c.d.: Określające poziom motywacji (+) brak standardów wykonania brak obserwatorów i/lub oceny działań regularne nagrody/nieregularne kary zadania bardzo łatwe i bardzo trudne niskie poczucie własnej skuteczności wysoki poziom zmęczenia Myślenie grupowe (groupthink): Definicja: nieoptymalny sposób funkcjonowania zadaniowego (intelektualnego) grupy, w którym motywacja o charakterze społeczno-emocjonalnym (głównie do utrzymania spójności grupy) przeważa nad motywacją do podjęcia decyzji uzasadnionych merytorycznie. Myślenie grupowe - przejawy w sferze społęczno-emocjonalnej: złudzenie bezpieczeństwa i nadmierny optymizm racjonalizacja działań przekonanie o moralnej wyższości własnej grupy posługiwanie się stereotypami i spostrzeganie oponentów jako niekompetentnych nacisk na dysydentów i zmuszanie ich do podporządkowania się grupie złudzenie jednomyślności pojawienie się samozwańczych strażników morale grupowego Myślenie grupowe - przejawy w sferze decyzyjnej: rozpatrywanie ograniczonej liczby rozwiązań zgoda na pierwszy lepszy pomysł brak ponownych ocen już przyjętych rozwiązań nie branie pod uwagę rozwiązań wcześniej odrzuconych nie sprawdzanie konsekwencji odrzuconych alternatyw selektywność przetwarzania informacji lekceważenie opinii ludzi spoza grupy oraz ekspertów ustalanie celów w sposób niekompletny Myślenie grupowe - czynniki warunkujące występowanie i nasilenie zjawiska: bardzo wysoka lub bardzo niska spójność grupy wysoka homogeniczność grupy wczesny etap rozwoju grupy izolacja grupy od otoczenia brak procedur podejmowania decyzji norma jednomyślnego podejmowania decyzji dyrektywny i silny przywódca niska samoocena członków grupy silny stres presja czasowa trudny i złożony problem 3
Zasady pracy grupowej Rozwiązuj problemy w grupach 5-7 osobowych. Najlepszą figurą do współpracy jest koło. Mów zwięźle i jasno. Naucz się słuchać. Liczy się praca wszystkich. Mów, jeśli chcesz by Twój głos się liczył (ujawniaj poglądy). Walcz na argumenty, przekonaj do swoich racji. Uzgadniaj, a nie uśredniaj. Ustępuj w imię dobra grupy (jeśli nie musisz, nie krytykuj). Bądź miękkim dla ludzi, twardym dla problemu. Szukaj mocnych stron partnerów. Rozpoznaj, kto w danym problemie jest ekspertem. Liczą się fakty, a nie opinie. Pytaj innych i proś o opinię. Determinanty zmiany zachowań w obecności grupy Zachowanie jednostki może być modyfikowane poprzez pozycję i dynamikę grupy, w której się znajduje. należą: Facylitacja Konformizm Deindywiduacja Dyfuzja odpowiedzialności Aktywizacja Liberalizacja Przesunięcie ryzyka Interakcje wewnątrzgrupowe Wpływ autorytetu Posłuszeństwo wobec autorytetu Fałszywa jednomyślność Wiara w moralność grupy Stróże prawomyślności Zespoły projektowe Praca zespołu projektowego a struktura sieciowa Grupa osób, które łączy wspólny cel/zadanie, a nie struktura formalna organizacji. Członkowie zespołu są specjalistami z różnych dziedzin i charakteryzują się zróżnicowanymi kompetencjami. Celem zespołu projektowego jest wykonanie zadania, które jest niemożliwe do wykonania (lub nieefektywnie wykonywane) w ramach tradycyjnej struktury organizacji. Czas działania zespołu jest ograniczony do czasu wykonania zadania (od kilku tygodni do kilku lat). Grupa ma swojego kierownika, który jednak ma ograniczone kompetencje związane jedynie z wykonywaniem tego zadania Źródło: Kożusznik, 2005, s.92 Zalety i wady struktury projektowej Zalety struktury projektowej: wykorzystanie fachowej wiedzy specjalistów bezpośrednie kontakty między członkami zespołu projektowego krótkie drogi komunikacyjne duża elastyczność i szybkość reagowania na nowe problemy znaczna aktywność członków zespołu projektowego odciążenie kierownictwa naczelnego od problemów bieżącego zarządzania Wady struktury projektowej: łatwość tworzenia zależności hierarchicznych między grupami projektowymi trudność w jednoznacznym określeniu zakresu uprawnień i odpowiedzialności zespołów projektowych i organizacji macierzystej łatwość stabilizacji grup projektowych (przedłużanie realizacji projektu) trudności w koordynacji działań Zyski dla organizacji z delegowania zadań do zespołów projektowych Elastyczne, szybkie działanie, dostosowujące się do wymogów zmiennej sytuacji Pełne wykorzystanie różnorodnych kompetencji pracowników Nabywanie nowych umiejętności przez pracowników (rozwój ich kompetencji) Przezwyciężanie rutyny w wykonywaniu zadań Wymiana informacji oraz integrowanie ludzi z różnych obszarów organizacji (zwiększenie efektywności działania całej organizacji) Delegowanie zadań przez kierowników jednostek organizacyjnych, które wykraczają poza ich podstawowe zadania (możliwość skupienia się na ważnych dla danej jednostki zadaniach) 4
Zagrożenia wynikające z istnienia zespołów projektowych w organizacji Brak zaangażowania członków zespołu, jeśli traktują projekt jako drugorzędny wobec ich podstawowych obowiązków w organizacji Konflikty i nieporozumienia związane z wypracowywanie wspólnych zasad pracy i koncepcji rozwiązań Konflikty interpersonalne wynikające z potrzeby dominacji czy poczucia ważności swoich ról poszczególnych członków zespołu Konflikty pomiędzy kierownikiem zespołu projektowego a kierownikami jednostek organizacyjnych, do których należą członkowie zespołu dotyczące czasu i zaangażowania w pracę Konflikt wewnętrzny członków zespołu dotyczący określenia wagi zadania projektowego i pozostałych zadań wynikających z ich podstawowych obowiązków jako pracowników danej jednostki organizacyjnej (dylemat podwójnego podporządkowania) 5