Konflikt nie jedno ma oblicze

Transkrypt

1 Konflikt nie jedno ma oblicze w Warszawie Jak zamienić konflikt w sukces? 1

2 w Warszawie Konflikt jest to sytuacja, w której: Występują co najmniej dwie strony, które są od siebie wzajemnie zależne. Co najmniej jedna strona postrzega, że jej cele, zadania, wartości lub zachowania są sprzeczne z działaniem, wartościami lub celami drugiej strony, lub druga strona blokuje, utrudnia ich realizację. Ujawniają się specyficzne zachowania wobec drugiej strony. Druga strona na ogół odwzajemnia reakcje. Występują niejednokrotnie silne emocje. Sprzeczność stron wynika z postrzeganej, a nie tylko z obiektywnie istniejącej niezgodności. 2

3 Pierwotny pojedynczy przedmiot sporu Dynamika konfliktu Narusza równowagę Doprowadza do ujawnienia się innych spornych zagadnień, poprzednio tłumionych Pojawia się coraz więcej racji drugiej strony, które pogłębiają nieporozumienia Druga strona wydaje się z gruntu zła Wysuwa się osobiste zarzuty wobec drugiej strony Konflikt uniezależnia się od pierwotnego przedmiotu sporu 3

4 Rodzaje konfliktów organizacyjnych Konflikty organizacyjne Konflikty interpersonalne Konflikty międzygrupowe w Warszawie 4

5 Przyczyny konfliktów Różnice poglądów, celów, Różnice osobowości, Podział dóbr, Dostęp do informacji, Struktura sytuacji, w której znajdują się uczestnicy konfliktu, Blokada realizacji potrzeb. w Warszawie 5

6 K O N F L I K T WSPÓŁPRACA Deficyt Podejrzliwość Wzmocnienie konfliktu lub współpracy Zasoby Postawy Dostateczna ilość Zaufanie Niezgodność Wartości Zgodne Niestabilny Odrzucona Stereotypy Wewnętrzny Stabilny stan stron Hierarchia Akceptowana prestiżu Postrzeganie Zgodne z rzeczywistością 6

7 Skutki konfliktów Pozytywne: wzrost aktywności, wzrost wewnętrznej integracji, lepsze poznanie zespołu, przesłanka zmian organizacyjnych. Negatywne: brak poczucia stabilności, stres i niezadowolenie członków zespołu, zakłócenie w realizacji celów zespołu, zniekształcenie procesów poznania. 7

8 w Warszawie Współczesny pogląd na sytuacje konfliktową Konflikt jest nieunikniony. Konflikt powstaje z wielu przyczyn. Konflikt w różnym stopniu przyczynia się do efektywności zespołu lub jemu szkodzi. Zadaniem kierownictwa jest umiejętne pokierowanie konfliktem. Optymalna efektywność zespołu wymaga konfliktu na umiarkowanym poziomie. 8

9 Myślenie grupowe Powstaje ono w sytuacji, gdy dążenie grupy do porozumienia i jedności przeważa nad dążeniem do wybrania najlepszego rozwiązania. Pod wpływem takiego myślenia grupa może podjąć decyzję, która ma na celu uniknięcie sytuacji konfliktowej. w Warszawie 9

10 Symptomy myślenia Fałszywa jednomyślność. grupowego: Bezwarunkowa wiara w moralność grupy. Racjonalizacja. Autocenzura. Cenzura grupy. Stróże prawomyślności. w Warszawie 10

11 Działania nie dopuszczające do powstania zjawiska myślenia grupowego Zachęcanie członków grupy do wypowiadania ich krytycznego stanowiska dot. rozwiązywanego problemu. Nie narzucanie swojego stanowiska członkom grupy. Wypowiadanie się na końcu. Przydzielenie jednemu z członków roli advocatus diaboli. Organizowanie spotkań ostatniej szansy. Podział grupy na podgrupy. w Warszawie 11

12 Stymulowanie konfliktu, Tłumienie konfliktu, Rozwiązywanie konfliktu. w Warszawie 12

13 Kierowanie przez stymulowanie konfliktem Wprowadzanie ludzi z zewnątrz, Postępowanie wbrew regułom organizacji, Zachęcanie do współzawodnictwa, Reorganizacja, Zmiana kierownika. w Warszawie 13

14 Tłumienie konfliktu Ujawnienie wspólnego celu lub wroga, Wzajemne poznanie się grupy, Dostarczenie pozytywnych informacji o drugiej stronie i tworzenie przyjaznej atmosfery, Odwrócenie uwagi od konfliktu i dostarczenie wspólnych doświadczeń we współpracy pokazując, że strony mogą ze sobą współpracować. w Warszawie 14

15 Koncentracja na własnych interesach (stopień uporu w dążenia do celu) ugodowy uparty Rozwiązywanie konfliktu Konkurencja Kooperacja Kompromis Rezygnacja Przystosowanie się niechęć do współpracy chęć współpracy Koncentracja na interesach drugiej strony (gotowość do współpracy) w Warszawie 15

16 Styl konkurencji/rywalizacji Jeśli konflikt dotyka bardzo ważnej dla ciebie kwestii. Jeśli z jakiegoś powodu nie interesuje cię punkt widzenia drugiej strony. Ta strategia najbardziej kojarzy się z konfliktem. Obie strony bojowe, żadna nie ma wystarczająco siły; charakter przewlekły, wciągnięcie osób postronnych (dwaj kierowcy zbliżający się równocześnie do skrzyżowania) w Warszawie 16

17 Styl konkurencji należy stosować gdy Konieczne jest szybkie zdecydowane działanie. Ważne, ale niepopularne sprawy muszą być wprowadzone w życie, Trzeba bronić się przed ludźmi czerpiącymi korzyści z zachowań nierywalizacyjnych, Trzeba chronić się przed ludźmi niekompetentnymi. w Warszawie 17

18 Styl unikania /rezygnacji nie widzi nie słyszy, zmienia temat, unika tematu, ciągłe przytakiwanie; Unikanie powoduje rozwlekanie konfliktu w czasie. Stosowany, kiedy pracownicy czują, że nie mają wpływu na sytuację; gdy jedna ze stron silniejsza w Warszawie 18

19 Styl rezygnacji należy stosować gdy Cel nie jest zbyt ważny lub jest ważny tylko przejściowo. Nie ma żadnych szans na zaspokojenie naszych pragnień. Straty z powodu kontynuowania konfliktu przeważają nad ewentualnymi zyskami z jego rozwiązania. Trzeba drugiej stronie lub sobie dać czas na ochłonięcie i zredukowanie napięcia emocjonalnego. Jest potrzebny czas na zebranie informacji niezbędnych do podjęcia decyzji, Inni potrafią skuteczniej rozwiązać konflikt. w Warszawie 19

20 Styl przystosowania Dostosowanie się jest równoznaczne z podaniem się; Odbywa się łagodnie i bez większych przeszkód; umożliwia zachowanie dobrych stosunków z druga stroną; Stosujemy w sytuacjach, w których stopień uporu jest niski, natomiast duża wola współpracy; lub przymusowo, gdy konflikt jest dla nas zbyt nieprzyjemny; Jest czasem sposobem na wyjście na swoje w dłuższej perspektywie czasowej. w Warszawie 20

21 Styl przystosowania się należy stosować gdy Ma się świadomość, że jest się w błędzie. Sprawa jest ważniejsza dla drugiej strony konfliktu niż dla nas. Ważniejsze jest zdobycie zaufanie drugiej strony konfliktu niż wynik rozwiązania konfliktu, Ważne jest zachowanie zgody i unikanie rozdźwięku, Ważne jest, aby inni uczyli się na własnych błędach. w Warszawie 21

22 Styl kompromisu Kompromis to przynajmniej częściowe osiągnięcie swoich celów, przy jednoczesnej rezygnacji z innych zamierzeń. Strategia wymaga dużego zaangażowania obu stron; w Warszawie 22

23 Styl kompromisu należy stosować gdy Interesy nie są zbyt ważne i nie warte większych wysiłków w ich obronie. Równe sobie siłą strony zmierzają do wykluczających się celów. Wystarczające jest osiągnięcie czasowego porozumienia. Konieczne jest szybkie rozwiązanie w sytuacji presji czasowej, Zawodzi rywalizacja i współpraca. w Warszawie 23

24 Styl kooperacji należy stosować gdy Ważne jest znalezienie wspólnego rozwiązania. Celem jest osiągnięcie porozumienia przez integrację różnych poglądów. Dąży się do pokonania uczuć wrogości. Celem jest uczenie się obiektywizmu, Sprawa dotyczy zespołu i ważne jest zebranie różnych opinii. w Warszawie 24

25 Jaki to styl? w Warszawie 25

26 Rozwiązanie w Warszawie 26

27 Najlepsza strategia w rozwiązywaniu konfliktów Nie istnieje jedna idealna strategia. Nie jest prawdą, że wszystkie strategie są w równym stopniu skuteczne i niezawodne. Teoretycznie dobór strategii uzależniony od sytuacji w praktyce oparty na intuicji, automatycznie. Krokiem milowym staje się zrozumienie procesu narastania konfliktu. w Warszawie 27

28 Ćwiczenie Twoja klasa zaplanowała dyskotekę. Zabawa może się odbyć tylko w jednej sali, w której pomieści się tylko jedna klasa. Okazało się jednak, że w tym samym czasie salę na dyskotekę zarezerwowała inna klasa. Zaczęły się wzajemne ataki w Warszawie 28

29 Podsumowanie 1. Nie doprowadzać do pojawiania się konfliktów: Usuwać przyczyny konfliktów: (strukturalne, zasobowe, informacji), Dobierać ludzi do preferowanych postaw, nastawień (niekonfliktowi), Stale rozmawiać z ludźmi, aby poznać ich nastroje i wcześnie rozpoznawać sytuację konfliktową. 2. Każdy pojawiający się konflikt rozwiązywać: Rozpoznać uczestników konfliktu, Wyjaśnić przyczyny konfliktu, Określić interesy każdej ze stron, Ocenić znaczenie (wagę) interesów, Ocenić znaczenie osób, stron dla dobra firmy, Dobrać właściwą strategię rozwiązywania konfliktów do powyższych. w Warszawie 29

30 Pamiętaj, że Nie wszyscy muszą kochać się nawzajem (nic na to nie poradzisz); Wszyscy nie mogą być ciągle zadowoleni (również bariera nie do pokonania); Ludzie się kłócą (także tego nie zmienisz). w Warszawie 30

31 Literatura 1. Jerzy Gut, Wojciech Haman, Docenić konflikt, Wydawnictwo Kontrakt, Warszawa 1995 wyd. I i nast. 2. Fredric Bohm, Stefan Laurell, Rozwiązywanie konfliktów. Praktyczny poradnik dla pracodawców i menedżerów, Wyd. BL Info Polska, Gdańsk Negocjacje i rozwiązywanie konfliktów, Harvard Business School Press, Wyd. Helion, Gliwice w Warszawie 31