DEFINICJE MOTYWACJI Procesy motywacji do pracy Wykład 3 semestr zimowy 2016/2017 Motywacja to wszelkie mechanizmy odpowiedzialne za uruchomienie, ukierunkowanie, podtrzymanie i zakończenie zachowania (Łukaszewski, 2000). Tak szerokie ujęcie motywacji dotyczy zarówno: - mechanizmów zachowań prostych, jak i złożonych, - mechanizmów wewnętrznych, jak i zewnętrznych, - mechanizmów afektywnych i poznawczych. Motywacja wewnętrzna (Hunt, 1965; Deci,1971) Nagroda (pozytywne odczucia) zawarta jest immanentnie w wykonywanym zadaniu Nagrody zewnętrzne zmniejszają motywację wewnętrzną W zarządzaniu (kierowaniu ludźmi) modyfikują ją: projektowanie interesujących zakresów pracy współzarządzanie pozytywna informacja zwrotna o wyniku pozytywna ocena pracownika Motywacja zewnętrzna i wewnętrzna NALEŻY DĄŻYĆ DO WZBUDZENIA MOTYACJI WEWNĘTRZNEJ LUB PRZEKSZTAŁCENIA MOTYWACJI ZEWNĘTRZNEJ W WEWNĘTRZNĄ MOTYWACJA ZEWNĘTRZNA Tendencja do podejmowania i kontynuowania działań ze względu na pewne konsekwencje, do których one prowadzą; związana z poczuciem, że przyczyna i kontrola działania ma charakter zewnętrzny i nie jest zależna ode mnie MOTYWACJA WEWNĘTRZNA Tendencja do podejmowania i kontynuowania działań ze względu na ich treść; cechą określającą MW jest ciekawość; czynnikami motywującymi są: wieloznaczność, niewyraźność, nowość, złożoność, dziwność, niezgodność. Modele motywacji do pracy Modele motywacji do pracy - założenia 1. model tradycyjny - związany z Taylorem i naukową szkołą organizacji, postrzegany również jako model "człowieka ekonomicznego", w którym podstawowym czynnikiem pobudzającym do działania jest płaca, 2. model stosunków współdziałania - związany z pracami Mayo, postrzegany jako model "człowieka uspołecznionego", w którym obok potrzeb materialnych jednostki dostrzega się potrzeby uznania społecznego i przynależności, 3. model zasobów ludzkich - związany z pracami Maslowa i McGregor'a, postrzegany jako model "człowieka samo realizującego się", w którym obok różnych potrzeb ważne są również potrzeby samorealizacji. Model tradycyjny Dla większości ludzi praca jest nieprzyjemna Mniej ważne jest co robią, niż ile zarabiają Niewielu chce i umie wykonywać pracę wymagającą twórczości, samokontroli Model stosunków współdziałania Ludzie chcą czuć się użyteczni i ważni Ludzie pragną przynależności i uznania, że są indywidualnymi jednostkami Powyższe potrzeby mają większe znaczenie niż pieniądze w motywacji do pracy Model zasobów ludzkich Praca jest z natury przyjemna. Ludzie chcą przyczyniać się do realizacji celów, które współustalali Większość ludzi stać na więcej twórczości, samokontroli niż wymaga ich obecna praca 1
Modele motywacji do pracy - Zasady postępowania kierownika Model tradycyjny Ściśle nadzorować i kontrolować podwładnych Rozkładać zadania na proste, powtarzalne, łatwe do wyuczenia operacje Ustanowić szczegółowe instrukcje i procedury robocze oraz sprawiedliwie acz stanowczo wymuszać ich przestrzeganie Model stosunków współdziałania Każdemu pracownikowi zapewnić poczucie użyteczności i znaczenia Informować podwładnych o swoich planach i słuchać ich zastrzeżeń Pozwalać podwładnym na pewien zakres samokontroli w rutynowych sprawach Model zasobów ludzkich Spożytkować niewykorzystane zasoby ludzkie Tworzyć środowisko, w którym każdy może wnieść wkład do granic swoich możliwości Zachęcać do pełnego uczestnictwa w ważnych sprawach, wciąż rozszerzając zakres samokontroli podwładnych Model tradycyjny Ludzie mogą tolerować pracę, jeśli płaca jest przyzwoita, a szef sprawiedliwy Jeśli zadania są wystarczająco proste, a pracownicy ściśle kontrolowani, ich wydajność będzie zgodna z normami Modele motywacji do pracy - oczekiwania Model stosunków współdziałania Dzielenie się informacją z podwładnymi i angażowanie ich w podejmowanie decyzji zadowoli ich podstawowe potrzeby przynależności i poczucia ważności Zaspokojenie tych potrzeb poprawi morale i zmniejszy opór wobec autorytetu formalnego podwładni będą chętnie współpracować Model zasobów międzyludzkich Rozszerzanie wpływów, samokontroli podwładnych doprowadzi do zwiększenia efektywności operacji Zadowolenie z pracy może poprawić się jako uboczny produkt wykorzystania przez podwładnych ich możliwości Teorie motywacji do pracy Teorie treści Teorie procesu Teorie wzmocnienia Motywacja do pracy - teorie treści zajmuje się tym "co" motywuje, jakie potrzeby ludzie próbują zaspokoić, co zmusza ludzi do działania; podkreśla się znaczenie zrozumienia czynników wewnętrznych człowieka powodujących, że postępuje on w określony sposób zgodnie z założeniami tej teorii ludzie będą tak działać i postępować, aby zaspokoić swoje potrzeby. Jeśli potrzeba niższego rzędu: zostanie zaspokojona, traci funkcję motywacyjną nie zostanie zaspokojona, potrzeby wyższego rzędu nie wystąpią Potrzeby dodatkowe (wiedzy czy estetyczne) nie występują u wszystkich. poziom rozwoju osobowości, motywacja zaspokojenia potrzeb wyższego rzędu Maslow hierarchia potrzeb Dwuczynnikowa teoria motywacji Herzberga motywacyjno-higieniczna, Należy do teorii treści (potrzeb), które skupiają się na istocie motywacji, Istnieje silny związek między satysfakcją z pracy a wynikami, poziomem wykonania; Ludzi motywują wyższe potrzeby, takie jak potrzeba osiągnięć, uznania i samorealizacji. 2
Herzberg, Mausner, Synderman (1957) badania źródeł satysfakcji zawodowej wśród księgowych i inżynierów Maslow a Herzberg Opis 3597 zdarzeń, przypadków charakterystycznych dla dobrych vs. złych okresów w pracy, 16 czynników sytuacyjnych towarzyszących im Czynniki motywujące (wewnętrzne): związane z treścią pracy, skuteczne w motywowaniu do osiągania lepszych efektów i do wysiłku, odnoszą się do specyficznych potrzeb ludzkich związanych z rozwojem świadomości Czynniki higieny (zewnętrzne): otoczenie pracy (psychologiczny i społeczny komfort), względnie niezależne od pracownika; służą zapobieganiu niezadowoleniu z pracy; nie mają bezpośredniego wpływu na kształtowanie satysfakcji z pracy Dwuczynnikowa teoria motywacji i satysfakcji wg Herzberga Podejście tradycyjne - 0 + Koncepcja Herzberga - 0 0 + Teoria trychotomii potrzeb - McClellanda Władzy Potrzeba wywierania wpływu na innych i kontrolowania swojego otoczenia Afiliacji Pragnienie ludzkiego towarzystwa i akceptacji przez grupę Osiągnięć Pragnienie pełnej realizacji wyznaczonych celów oraz wykonania zadania w sposób lepszy niż w przeszłości Człowiek odczuwa jednocześnie wszystkie trzy potrzeby (w różnym natężeniu) Do określonego działania motywuje dominująca potrzeba Potrzeby mogą mięć charakter nabyty Teoria X i Y McGregora Założenia teorii X: Ludzie: nie lubią pracować i starają się unikać pracy, muszą być kontrolowani, kierowani i zmuszani sankcjami do pracy, wolą by nimi kierowano, unikać odpowiedzialności, pragną bezpieczeństwa, nie są ambitni. Założenia teorii Y: praca jest naturalną częścią życia. Ludzie: mają motywację do osiągania celów, są przywiązani do celów w stopniu odpowiadającym osobistym nagrodom, jakie otrzymują za osiągnięcie tych celów. dążą do odpowiedzialności oraz ją podejmują, są zdolni do innowacyjności, często w pracy nie wykorzystują się całego potencjału ludzkiego. Motywacja do pracy - teorie procesu koncentrują się na tym, "jak" się motywuje. Określają w jaki sposób przez jakie cele są motywowane poszczególne osoby. Podstawą tej teorii jest pojęcie oczekiwań, tzn. czego dana osoba oczekuje w wyniku jej zachowań. Wg przedstawicieli teorii procesu potrzeby są jedynie jednym z elementów procesu, w którym dane osoby decydują, jak postępować, a zachowanie ludzi zależy od wartości, które one mogą osiągnąć dzięki pracy, które preferują, bądź brak, których odczuwają. 3
Teoria Vrooma teoria oczekiwań Założenia: 1. Zachowanie człowieka determinowane jest przez czynniki endoi egzogenne. Poziom motywacji pracownika do realizacji określonych działań determinowany jest jednocześnie wartością trzech czynników M= [E P] x Σ [ (P O) x (V) ] 2. Ludzie różnią się celami, potrzebami i hierarchią wartości 3. Jednostka dokonuje wyboru sposobu zachowania spośród alternatywnych możliwości, kierując się subiektywną oceną stopnia, w jakim poszczególne zachowania mogą prowadzić do uzyskania pożądanych przez jednostkę rezultatów i najlepszego zaspokojenia indywidualnych potrzeb Poziom motywacji Oczekiwania (spostrzegane prawdopodobieństwo wykonania zadania przy założonym wysiłku) Instrumentalność (spostrzegane prawdopodobieńst wo uzyskania nagród po wykonaniu zadania Walencja (spostrzegany stopień zaspokojenia potrzeb przez uzyskane nagrody Wysiłek - wykonanie (E P) OCZEKIWANIE (E P) OCZEKIWANIE subiektywne prawdopodobieństwo wykonania zadania przy włożonym wysiłku Wartość relacji E - P oceniana jest na podstawie: Kwalifikacji i umiejętności Stosunków z podwładnymi i przełożonymi Warunków pracy tj. maszyny, materiały Dostępu do niezbędnych informacji Samooceny pracownika w zakresie cech charakteru, kompetencji i wiedzy Funkcjonującego w organizacji system monitoringu realizacji zadań Instrumentalność (P O) Wykonanie - nagroda określane jest jako INSTRUMENTALNOŚĆ INSTRUMENTALNOŚĆ - subiektywne prawdopodobieństwo uzyskania nagród po wykonaniu zadania Negatywna wartość relacji P - O spowodowana jest: Brakiem systemu nagradzania Nieczytelnością lub nieznajomością przez pracowników systemu nagród Przyznawaniem nagród na podstawie kryteriów niezwiązanych z wynikami pracy Uzależnieniem indywidualnych nagród od wyników grupy/ całej organizacji Walencja (VR) Nagroda - Zaspokojenie potrzeb określana jako WALENCJA WALENCJA - subiektywny stopień zaspokojenia potrzeb przez uzyskane nagrody Poszczególne nagrody mają dla każdego pracownika różną walencję Własne i zaobserwowane doświadczenia w podobnej sytuacji E P Σ P O x V Samoocena Słuszność nagrody Wysiłek Stopień, w jakim nagroda może zaspokoić potrzeby (w percepcji jednostki) Zdolności i umiejętności Poziom wykonania Podejście do problemu Nagrody Potrzeby Model motywacji zachowań E.E.Lawlera Poziom satysfakcji 4
Nagrody w teorii Vromma NAGRODY Nagrody wg E.E. Lawlera NAGRODY PIERWOTNE wynikające bezpośrednio z wykonania zadania oceniane pozytywnie: AWANS lub negatywnie: ODRZUCENIE PRZEZ WSPÓŁPRACOWNIKÓW. Umożliwiają otrzymanie nagród wtórnych WTÓRNE zaspokajają potrzeby indywidualne np. PODNIESIENIE STATUSU SPOŁECZNEGO, NOWY SAMOCHÓD PIERWSZEGO STOPNIA - awans DRUGIEGO STOPNIA wzrost wynagrodzenia WEWNĘTRZNE - samorealizacja ZEWNĘTRZNE - pochwała Wnioski dla zarządzania Teoria najlepiej łączy całościowe rozumienie procesu motywowania jak i jego praktyczne zastosowanie Przy doborze zadań należy brać pod uwagę indywidualne możliwości pracownika Konstrukcja szerokiego spektrum nagród i kar system kafateryjny System wynagrodzenia oparty na wynikach Jasny system przyznawania nagród i oceny wykonywanych zadań ( np. SOOP) Systemowy podejście do motywacji do pracy Cechy środowiska Motywacja do pracy Cechy sytuacji roboczej Cechy pracownika Motywowanie do pracy Teoria niesprawiedliwości społecznej Pracownicy dążą do sprawiedliwych korzyści, wynikających z ich nakładu pracy Proces oddziaływania na zachowania podwładnych moje korzyści [MK] mój nakład pracy [MNP] > = < korzyści innego pracownika [KIP] (subiektywnego punktu odniesienia) nakład pracy innego pracownika [NIP] (subiektywnego punktu odniesienia) 5
Wybór ważnych korzyści i nakładów System wartości (zmienne w czasie) Nakłady - wysiłek - wykształcenie - staż pracy - wiek - jakość pracy - trudność pracy - doświadczenie zawodowe - umiejętności - lojalność wobec organizacji - stanowisko - dyspozycyjność - czas pracy - wypracowany zysk Korzyści - płaca zasadnicza - premie - świadczenia - uznanie - awanse - stosunki interpersonalne - bezpieczeństwo zatrudnienia - warunki pracy - tytuł służbowy - autonomia Wartości pracownika Wartości firmy KONFLIKT Stan sprawiedliwości Stan przewartościowania Stan niedowartościowania (najniższy próg tolerancji u pracowników) MK MNP MK MNP MK MNP = > < KIP NIP KIP NIP KIP NIP Wybór punktu odniesienia Korzyści i nakłady moje, a korzyści i nakłady : ta sama organizacja inna organizacja Poczucie niedowartościowania - ograniczenie ponoszonych nakładów - zwiększanie uzyskiwanych korzyści - zmniejszanie korzyści i/lub zwiększanie nakładów PU - deprecjacja wykonywanej pracy - aprecjacja pracy wykonywanej przez PU - zmiana PU - zmiana miejsca pracy Poczucie przewartościowania -zwiększanie ponoszonych nakładów - zmniejszanie uzyskiwanych korzyści (?) - zwiększanie korzyści i/lub zmniejszanie nakładów PU - aprecjacja wykonywanej pracy - deprecjacja pracy wykonywanej przez PU - zmiana PU (ale ja dla innych mogę być = konflikt?) JA kiedyś M -> M K -> K INNI teraz JA kiedyś Preferowane przez osoby na wyższych stanowiskach, dłuższym stażu pracy i wysokim poziomem wykształcenia INNI teraz -System motywacyjny (wynagrodzeń) powinien być bardzo jasny, opierający się na podziale według jakości i ilości poniesionych przez pracowników nakładów. - czas pracy, - stanowisko - ilość i jakość produktów - wypracowany dla firmy zysk Pracownicy przewartościowani wytwarzają więcej produktów niż pracownicy wynagradzani sprawiedliwie Pracownicy niedowartościowani wytwarzają mniejszą ilość produktów lub obniżają ich jakość Pracownicy wynagradzani według formy akordowej Pracownicy przewartościowani wytwarzają mniej produktów, lecz wyższej jakości, w stosunku do pracowników wynagradzanych sprawiedliwe Pracownicy niedowartościowani wytwarzają więcej produktów, lecz niższej jakości, niż pracownicy wynagradzani sprawiedliwie Pracownicy wynagradzani według formy czasowej Motywacja do pracy - teorie wzmocnienia kładą nacisk na uczenie się zachowań. Zajmuje się tym, w jaki sposób skutki poprzedniego działania wpływają na zachowania w przyszłości w cyklicznym procesie uczenia się. Zgodnie z tą teorią ludzie postępują tak, jak postępują, ponieważ się tak nauczyli w przeszłości, pewne zachowania wiążą się z przyjemnymi efektami a inne z nieprzyjemnymi. Poszczególne osoby są skłonne do przestrzegania prawa czy wykonywania poleceń, ponieważ nauczyli się w domu i szkole, że nieposłuszeństwo pociąga za sobą karę. 6
Wzmocnienia pozytywne i negatywne Jednak wzmocnienia pozytywne i negatywne osiągają ten skutek w inny sposób: Wzmocnienia pozytywne zwiększa prawdopodobieństwo reakcji przez podanie bodźca apetytywnego Wzmocnienie negatywne (usunięcie bodźca przyjemnego) zwiększa prawdopodobieństwo reakcji przez usunięcie, redukcję lub niedopuszczenie do wystąpienia bodźca awersyjnego. Kara zastosowanie bodźca awersyjnego zmniejsza prawdopodobieństwo zachowań niepożądanych Zasady stosowania wzmocnień w pracy Zróżnicowanie indywidualne Brak reakcji Wzór pożądanego zachowania Istota negatywnych zachowań Adekwatność wzmocnień do zachowania Aspołeczny charakter kary Wpływ nagrody na uczenie się Wzmocnienie pozytywne zwiększa prawdopodobieństwo reakcji pożądanej Uczenie się zależności czy prawdopodobieństwo określonego skutku nie zależy od wzmocnienia. Wzmocnienia określają, jak organizm będzie działał, jeżeli zna te zależności Sprzeczne (pozornie) wyniki badań nad związkiem między nagrodą i uczeniem się Ludzie poświęcają więcej czasu na koncentrację na materiale o większej wartości, Jednak wysokość nagrody nie wpływa na to, jak dobrze nauczą się tego materiału w czasie koncentracji na nim Awersyjna kontrola zachowania Wzmocnienie negatywne zmniejsza prawdopodobieństwo reakcji niepożądanej Raczej powszechne jest w psychologii przekonanie, że kary powodują jedynie czasowe tłumienie niepożądanego zachowania Ale występuje także przeciwny pogląd Kara bywa bardzo skuteczna, nawet przy jednokrotnym wystąpieniu Czynniki decydujące o efektywności kary Krótki odstęp czasu pomiędzy reakcją i karą Surowość kary: im silniejszy wstrząs, tym wyższy poziom zniesienia reakcji Kara powinna być konsekwentna i na tyle silna, na ile to akceptowalne, szczególnie na początku (jednak o ograniczonej intensywności) Zależna od zachowania - być reakcją na specyficzne niepożądane zachowania (a nie za charakter osoby) Najskuteczniejsza, gdy możliwe alternatywne reakcje Kara powinna ograniczać się do sytuacji, w której występuje Kara powinna polegać na sankcjach, a nie na bólu fizycznym 7