James A. Cannon Rita McGee Rozwój i zmiana organizacji Warszawa 2012
Tytuł oryginału Organisational Development and Change Przekład Magdalena Grala-Kowalska Quendi Language Services Marta Komorowska Quendi Language Services Wydawca Kamila Dołęgowska-Narloch Redaktor prowadzący Piotr Warsza Konsultacja merytoryczna Katarzyna Czajka Hay Group Redakcja Małgorzata Onichimowska Quendi Language Services Korekta i łamanie www.wydawnictwojak.pl Projekt okładki Studio Kozak Chartered Institute of Personnel and Development 2008 All rights reserved. This edition of ORGANISATIONAL DEVELOPMENT AND CHANGE by James A. Cannon and Rita McGee first published in 2008 is licensed by arrangement with the Chartered Institute of Personnel and Development (www.cipd.co.uk). Copyright for the Polish edition by Wolters Kluwer Polska Sp. z o.o. 2012 All rights reserved. ISBN: 978-83-264-1654-5 Wydane przez: Wolters Kluwer Polska Sp. z o.o. Redakcja Książek 01-231 Warszawa, ul. Płocka 5a Tel. 22 535 82 00, fax 22 535 81 35 e-mail: ksiazki@wolterskluwer.pl www.wolterskluwer.pl Księgarnia internetowa www.profinfo.pl
Spis treści O autorach... 11 Podziękowania... 13 Matryca narzędzi... 15 Wprowadzenie... 19 W jaki sposób korzystać z niniejszego zestawu narzędzi?... 33 Część 1. Uzasadnienie biznesowe planowanych zmian i inno wacji... 37 Narzędzie 1. Lista kontrolna najważniejszych punktów uzasadnienia biznesowego... 45 Narzędzie 2. Lista kontrolna pytań dotyczących uzasadnienia biznesowego innowacji... 51 Narzędzie 3. Okno klienta... 55 Narzędzie 4. Analiza pola sił... 59 Narzędzie 5. Badanie klimatu organizacyjnego... 65 Narzędzie 6. Ocena potencjału organizacji... 71 Narzędzie 7. Lista kontrolna najważniejszych punktów dokumentu inicjującego projekt... 81 Narzędzie 8. Analiza kosztów i korzyści... 85 Część 2. Narzędzia w procesie zmian organizacyjnych... 89 Część 2.1. Narzędzia fazy odblokowania organizacji... 95 Narzędzie 9. Kwestionariusze i ich konstruowanie... 99 Narzędzie 10. Benchmarking... 103 Narzędzie 11. Mapowanie procesów... 105 Narzędzie 12. Analiza procesów częściowych... 109 Narzędzie 13. Mapowanie interesów... 113 Narzędzie 14. Analiza interesariuszy... 117 Narzędzie 15. Analiza przyczyn źródłowych... 121 Narzędzie 16. Badanie Appreciative Inquiry... 125 Narzędzie 17. Appreciative Inquiry jako metoda wprowadzania zmian... 129 Narzędzie 18. Badanie skoncentrowane na rozwiązaniach... 133 Narzędzie 19. Technika pięciu dlaczego... 137 5
Część 2.2. Narzędzia fazy przejściowej... 141 Narzędzie 20. Wykorzystanie modelu rozwoju zespołu w celu poprawy skuteczności zespołu... 143 Narzędzie 21. Herb zespołu... 149 Narzędzie 22. Kluczowe zachowania podczas spotkań... 153 Narzędzie 23. Szablon osobistego planu działania... 155 Narzędzie 24. Dziesięć przykazań zespołu... 157 Narzędzie 25. Spotkanie interesariuszy... 163 Narzędzie 26. Model rozwiązywania problemów... 167 Narzędzie 27. Informowanie i przeprowadzanie konsultacji... 187 Narzędzie 28. Lista kontrolna metod komunikacji... 191 Narzędzie 29. Przykład polityki komunikacji wewnętrznej podczas procesu zmiany... 193 Narzędzie 30. Komunikacja arkusz pomocniczy... 195 Narzędzie 31. Kontrola procesu komunikacji... 197 Narzędzie 32. Utrudnienia procesu komunikacji w okresie wdrażania zmian... 199 Część 2.3. Narzędzia fazy ugruntowania zmiany w organizacji... 201 Narzędzie 33. Opowiadanie... 203 Narzędzie 34. Konstruowanie opowiadania... 205 Narzędzie 35. Opowiadanie jako metoda opisu zmiany... 207 Narzędzie 36. Praca z ocalonymi... 209 Narzędzie 37. Nauka i strategie uczenia się... 213 Narzędzie 38. Ujednolicenie systemów... 219 Narzędzie 39. Procesy grupowe... 223 Część 2.4. Warsztaty podnoszące efektywność zespołu... 227 Narzędzie 40. Dwudniowe warsztaty podnoszące efektywność zespołu... 229 CZĘŚĆ 3. Metody tworzenia innowacyjnych kultur... 235 Część 3.1. Narzędzia wspomagające zmianę kultury... 237 Narzędzie 41. Kwestionariusz weryfikacji kultury organizacyjnej... 241 Narzędzie 42. Pomiar różnic kulturowych... 249 Narzędzie 43. Wskaźniki kulturowe... 255 Część 3.2. Narzędzia wspomagające kreatywność i innowacyjność... 259 Narzędzie 44. Stworzenie kultury kreatywnej... 263 Narzędzie 45. Wykorzystanie metafory i opowiadania... 269 Narzędzie 46. Uporządkowane rozwiązywanie problemów... 271 Narzędzie 47. Burza mózgów... 275 Narzędzie 48. Ciągi morfologiczne... 279 Narzędzie 49. Wizualizacja... 281 Narzędzie 50. Inne metody kreatywne... 285 Narzędzie 51. Kwestionariusz przywództwa... 291 Narzędzie 52. Kamień w bucie... 295 6
Część 3.3. Warsztaty kształtowania kultury organizacyjnej... 297 Narzędzie 53. Jednodniowe warsztaty poświęcone kulturze organiza cyjnej.. 299 CZĘŚĆ 4. Jakie umiejętności posiada efektywny specjalista ds. rozwoju organizacyjnego?... 301 Część 4.1. Narzędzia demonstrujące role, jakie może odgrywać specjalista ds. rozwoju organizacyjnego... 303 Narzędzie 54. Profil kompetencji do zarządzania zmianami... 307 Narzędzie 55. Gotowość do zmian... 309 Narzędzie 56. Specjalista ds. rozwoju organizacyjnego jako konsultant... 313 Narzędzie 57. Trzy podstawowe role.............................. 317 Narzędzie 58. Czy masz odpowiednie osoby do każdej z ról?... 319 Narzędzie 59. RASI... 323 Narzędzie 60. Rola i kompetencje facylitatora... 327 Część 4.2. Narzędzia do samooceny... 333 Narzędzie 61. Ocena umiejętności wywierania wpływu... 335 Narzędzie 62. Sytuacyjne wywieranie wpływu... 339 Narzędzie 63. Krąg oddziaływania... 347 Narzędzie 64. Model góry lodowej... 351 Część 4.3. Narzędzia dla refleksji... 355 Narzędzie 65. Dziennik zmian... 357 Narzędzie 66. Mapa przekazań... 359 Narzędzie 67. Lista kontrolna wartości organizacyjnych... 361 Narzędzie 68. Procesy równoległe... 365 Część 4.4. Narzędzia do facylitacji... 369 Narzędzie 69. Facylitacja nauki: wymiary i tryby..................... 371 Narzędzie 70. Zarys listy kontrolnej dla facylitacji wydarzenia... 375 Narzędzie 71. Pełna lista kontrolna dla facylitacji wydarzenia... 377 Narzędzie 72. Ogólne narzędzia do facylitacji... 381 Narzędzie 73. Postępowanie z osobami trudnymi... 389 Narzędzie 74. Postępowanie z oporem wobec zmian... 395 Narzędzie 75. Mediacja... 397 CZĘŚĆ 5. Jak pomóc innym w dokonaniu osobistych zmian?... 399 Część 5.1. Narzędzia do analizy obecnej sytuacji... 401 Narzędzie 76. Poczucie umiejscowienia kontroli... 403 Narzędzie 77. Lista kontrolna z siedmioma pytaniami... 409 Narzędzie 78. Moje doświadczenie... 413 Narzędzie 79. Moje osiągnięcia... 417 Narzędzie 80. Moje zdolności... 429 Narzędzie 81. Moje zainteresowania... 435 Narzędzie 82. Moje wartości... 439 7
Narzędzie 83. Moja motywacja... 441 Narzędzie 84. Jak postrzegają mnie inni... 445 Narzędzie 85. Taki jestem czy powinienem się zmienić?... 449 Część 5.2. Narzędzia do analizy przyszłości... 453 Narzędzie 86. Posada idealna... 455 Narzędzie 87. Moje potrzeby... 457 Narzędzie 88. Moje cele... 461 Część 5.3. Narzędzia do analizy rzeczywistości... 465 Narzędzie 89. Możliwości praktyczne: ocena opcji... 467 Narzędzie 90. Wypełnianie luki: plan działań... 469 Narzędzie 91. Kontrolowanie kariery... 473 Narzędzie 92. Metody samorozwoju... 475 Narzędzie 93. Metody podejmowania decyzji osobistych... 479 CZĘŚĆ 6. Co może zagrozić powodzeniu projektu zmian? Psychologia zmian... 483 Część 6.1. Narzędzia do pracy z najważniejszymi umiejętnościami... 491 Narzędzie 94. Zadawanie pytań... 493 Narzędzie 95. Wyjaśnianie... 497 Narzędzie 96. Aktywne słuchanie... 499 Część 6.2. Narzędzia do budowania porozumienia i radzenia sobie z obawami innych... 501 Narzędzie 97. Ujawnianie... 503 Narzędzie 98. Rozładowywanie... 505 Narzędzie 99. Zmiana dialogu wewnętrznego... 507 Narzędzie 100. Odpowiedni relaks... 509 Część 6.3. Narzędzia do nadawania rozmowom właściwego kierunku... 513 Narzędzie 101. Drogowskazy... 515 Narzędzie 102. Przeniesienie... 517 Narzędzie 103. Inżynieria wyobraźni... 519 Część 6.4. Narzędzia do osiągania stanu zrozumienia... 523 Narzędzie 104. Zmiana poziomu i stanowiska... 525 Narzędzie 105. Dopasowywanie zmysłów... 527 Narzędzie 106. Zmiana filtrów... 529 Narzędzie 107. Zmiana języka... 533 Część 6.5. Narzędzia związane z interakcją społeczną... 537 Narzędzie 108. Przystosowanie i myślenie grupowe... 539 Narzędzie 109. Przesunięcie ryzyka... 543 Narzędzie 110. Tworzenie odpowiednich warunków do nauki... 547 Narzędzie 111. Personalizacja nauki... 551 Narzędzie 112. Tożsamość społeczna... 553 8
CZĘŚĆ 7. Skąd mam wiedzieć, czy mi się udało? Ocena programów zmian... 557 Narzędzie 113. Lista kontrolna zasad skutecznego wdrażania zmian... 561 Narzędzie 114. Lista kontrolna kryteriów dla ewaluacji metody oceniania.. 565 Narzędzie 115. Lista kontrolna przed i po ocenie... 569 Narzędzie 116. Analiza kosztów i korzyści programu zmian... 573 Narzędzie 117. Ocena rzeczywistej strategii zmian... 577 Narzędzie 118. Ocena kompetencji do zmian... 581 Narzędzie 119. Przykład ankiety do oceny efektywności inicjatyw w zakresie zmian... 585 Bibliografia... 595 9
O autorach Dr James Cannon, członek brytyjskiego Instytutu Zatrudnienia i Rozwoju (Chartered Institute of Personnel and Development, CIPD) oraz Instytutu Zarządzania (CMI), specjalizuje się w rozwoju organizacyjnym. Był konsultantem wielu organizacji zarówno w Wielkiej Brytanii, jak i na świecie. Pracuje jako osobisty trener kadry zarządzającej oraz organizuje szkolenia ukierunkowane na poprawę skuteczności całych zespołów i organizacji. Prowadzi różnorodne kursy szkoleniowe dla wielu instytucji, w tym dla brytyjskiego Instytutu Zatrudnienia i Rozwoju, a także gościnne wykłady na Uniwersytecie w Genewie. Jest laureatem nagrody Manpower Society, członkiem Brytyjskiego Stowarzyszenia Psychologów (BPS) oraz prezesem fundacji charytatywnej Trinity, zajmującej się problemem bezdomności. James Cannon jest autorem kilku książek, w tym Cost-Effective Personnel Decisions, Database Directory, Giving Feedback, Making the Business Case, oraz zestawów ćwiczeń praktycznych, m.in. Team-Based Problem-Solving oraz Career Review Workbook. W 2006 r. wraz z Ritą McGee opracował zestaw narzędzi wydanych przez CIPD, zatytułowany Talent Management and Succession Planning (wydanie polskie Zarządzanie talentami i planowanie sukcesji, Wolters Kluwer Polska, Warszawa 2012). Rita McGee, członek brytyjskiego Instytutu Zatrudnienia i Rozwoju (Chartered Institute of Personnel and Development, CIPD), specjalizuje się w strategicznym rozwoju funkcji związanych z zarządzaniem personelem. Pełniła funkcję dyrektora HR w Pepe Group i pracowała dla takich korporacji, jak Kingfisher czy BTR (obecnie pod nazwą Invensys). Jest konsultantem, szkoleniowcem, facylitatorem i osobistym trenerem kadry zarządzającej. Opracowała i wdrożyła projekty zmian w wielu znaczących organizacjach międzynarodowych. Świadczyła usługi doradcze z zakresu rozwoju biznesowego i strategii kadrowych zarówno w Wielkiej Brytanii, jak i na całym świecie. 11
12 Prowadzi państwowe kursy przy brytyjskim Instytucie Zatrudnienia i Rozwoju, a także innych instytucjach. Pracowała w Europie, Azji, Stanach Zjednoczonych, Afryce i na Bliskim Wschodzie. Jest certyfikowanym członkiem CIPD oraz pracownikiem Wydziału Zarządzania Personelem przy tej instytucji. Jako kierownik filii CIPD w West London należy również do Rady Instytutu. Poprzednio była Przewodniczącą Europejskiej Sieci Kobiet na rzecz Rozwoju Zarządzania (EWMDN).
Podziękowania Autorzy pragną podziękować Kerry McCaughey (RMG Consulting) oraz Kirsty Smy (CIPD) za pomoc i wsparcie przy opracowywaniu niniejszej książki. Dziękują również wszystkim autorom i wydawcom, którzy wyrazili zgodę na wykorzystanie ich materiałów w tej publikacji. Są szczególnie wdzięczni Akademii BRIEF za zgodę na zaadaptowanie szkolenia zatytułowanego Prowadzenie badania skupionego na rozwiązaniach (Conducting a solution-focused inquiry) na potrzeby Narzędzia 18 Badanie skoncentrowane na rozwiązaniach. Więcej informacji na ten temat można znaleźć na stronach: www.brieftherapy.org.uk, www.briefconsulting.com, www.solutionsineducation.com. CIPD pragnie podziękować następującym członkom zespołu redakcyjnego CIPD Publishing za ich pomoc i konsultacje przy niniejszym projekcie: John Addy, kierownik ds. rozwoju personelu, Redcats UK Matt Brown, kierownik ds. szkoleń, Reliance Security Services Limited Tim Spackman, dyrektor ds. zarządzania wiedzą i rozwoju, Homeloan Management Ltd. Suzanne Beck, kierownik ds. zarządzania wiedzą i rozwoju, GMAC RFC Louise Kelsey, konsultant ds. usług korporacyjnych, LCK Associates Cathy Lewis-Dobson, kierownik ds. rozwoju szkoleń, OLM LearningXchange Sarah Shuttlewood, trener Murdo Mackay, kierownik HR, Cairn Energy plc Julie Mansfield, konsultant ds. szkoleń i rozwoju, Somerset County Council Alison McCaig, kierownik ds. rozwoju personelu, Ecolab Ltd. Mandy McMahon, partner i konsultant ds. HR, MCM Consultants Jan Springthorpe, trener, konsultant i coach 13
Matryca narzędzi Nowe zarządzanie Rozwój zespołu Restrukturyzacja Zmiana kultury Budowanie spójności Relokacja Konflikt Zmiana osobowa Narzędzia rozwoju specjalisty rozwoju organizacyjnego (OD) Część 1. Uzasadnienie biznesowe planowanych zmian i innowacji Część 2. Narzędzia w procesie zmian organizacyjnych 2.1. Narzędzia fazy odblokowania organizacji 2.2. Narzędzia fazy przejściowej 2.3. Narzędzia fazy ugruntowania zmiany w organizacji 2.4. Warsztaty podnoszące efektywność zespołu 15
Część 3. Metody tworzenia innowacyjnych kultur 3.1. Narzędzia wspomagające zmianę kultury 3.2. Narzędzia wspomagające kreatywność i innowacyjność 3.3. Warsztaty kształtowania kultury organizacyjnej Część 4. Jakie umiejętności posiada efektywny specjalista ds. rozwoju organizacyjnego? 4.1. Narzędzia demonstrujące role, jakie może odgrywać specjalista ds. rozwoju organizacyjnego 4.2. Narzędzia do samooceny 4.3. Narzędzia dla refleksji 4.4. Narzędzia do facylitacji Część 5. Jak pomóc innym w dokonaniu osobistych zmian? 5.1. Narzędzia do analizy obecnej sytuacji 5.2. Narzędzia do analizy przyszłości 5.3. Narzędzia do analizy rzeczywistości 16
Część 6. Co może zagrozić powodzeniu projektu zmian? Psychologia zmian 6.1. Narzędzia do pracy z najważniejszymi umiejętnościami 6.2. Narzędzia do budowania porozumienia i radzenia sobie z obawami innych 6.3. Narzędzia do nadawania rozmowom właściwego kierunku 6.4. Narzędzia do osiągania stanu zrozumienia 6.5. Narzędzia związane z interakcją społeczną Część 7. Skąd mam wiedzieć, czy mi się udało? Ocena programów zmian 17
Wprowadzenie Rozwój organizacyjny (Organisational Development, OD) to termin używany w odniesieniu do ogółu czynności i technik ukierunkowanych na powodowanie zmian, obejmujących metodologie i procesy, takie jak badanie w działaniu (action research), narzędzia służące poprawie innowacyjności i kreatywności oraz różnorodne umiejętności, m.in. facylitację (facilitation). Rozwój organizacyjny zajmuje się dwoma aspektami zmiany racjonalnymi procesami i emocjonalnymi reakcjami. Niniejszy zestaw narzędzi to przegląd ćwiczeń i pomocy szkoleniowych przeznaczonych dla osób, które muszą zmierzyć się z potrzebą zmiany swojej organizacji oraz jej członków. Historia rozwoju organizacyjnego Początki rozwoju organizacyjnego jako odrębnej dyscypliny naukowej sięgają lat 60. XX wieku. Zrozumiano wówczas, że skuteczność organizacji jest w równym stopniu zależna od sposobów jej funkcjonowania, jak od wdrożonych w jej ramach struktur i technologii. Podkreślano, że zmiany organizacyjne skupione wyłącznie wokół transformacji strukturalnych nie są w stanie przynieść pożądanych rezultatów w kategoriach efektywności organizacyjnej. Impulsem do nowego spojrzenia na funkcjonowanie grup stały się ustalenia poczynione na gruncie kiełkującego obszaru psychologii psychologii organizacji oraz nauk behawioralnych. Na ich podstawie opracowano bardziej radykalne metody szkoleniowe (w tym grupy T, odgrywanie scenek i psychodramę), które silniej skoncentrowały się na zachowaniach oraz dynamice interakcji. Od tego czasu liczni teoretycy i praktycy rozwoju organizacyjnego poszerzyli paletę dostępnych narzędzi o nowe techniki i metody, które można posegregować według następujących, szeroko zakreślonych kategorii: 19
praca w grupie poprzez którą kluczowi interesariusze mogą zaangażować się w podejmowane działań i mieć udział w ich sukcesie; wykorzystanie informacji uzyskanych na podstawie ankiet do opracowania adekwatnych działań oraz ukierunkowania ich na praktyczne rozwiązywanie problemów; podejście holistyczne w latach 40. XX wieku Tavistock Institute w Londynie przeprowadził szereg badań poświęconych branży górniczej, które dały początek koncepcji systemów socjotechnicznych. Wskazano kluczowe komponenty efektywności organizacyjnej, do których zaliczono procesy robocze, technologię oraz dynamikę grupy, a także wzajemne relacje pomiędzy powyższymi czynnikami. Przy planowaniu i wspieraniu zmian specjaliści ds. rozwoju organizacyjnego starają się stosować podejście holistyczne; zarządzanie zmianą leży u podstaw nadrzędnego celu rozwoju organizacyjnego, jakim jest skuteczne przeprowadzenie zmian w obrębie organizacji. Różnica pomiędzy rozwojem organizacyjnym a innymi metodologiami zarządzania zmianą polega na koncentracji na reakcjach emocjonalnych związanych ze stratą i zmianą oraz na ich konstruktywnym omawianiu. Wiele metodologii pomija ten aspekt, ograniczając się do lepiej zdefiniowanych (i potencjalnie bezpieczniejszych) obszarów zarządzania programami i projektami; kultura we współczesnym, kurczącym się świecie różnice pomiędzy organizacjami zanikają. Coraz więcej firm posiada dostęp do identycznych technologii, rynków i osób. Jedynym wyróżnikiem jest kultura. Rozwój organizacyjny coraz silniej koncentruje się właśnie na tym elemencie, a w szczególności poszukuje metody przekształcania i zwiększania wydajności kultur; nauka w organizacji jeden z nowszych trendów w obszarze rozwoju organizacyjnego koncentruje się na poszukiwaniu metod zwiększania zdolności organizacji do nauki poprzez wykorzystywanie i umacnianie pamięci instytucjonalnej. Rozwój organizacyjny to zagadnienie obszernie opisane w wielu uznanych pozycjach naukowych. Na końcu Wprowadzenia znajduje się uporządkowana chronologicznie tabela zawierająca wykaz wybranych pozycji z tej dziedziny. Dodatkowe źródła umieszczono również w bibliografii. Jakie są kluczowe komponenty zarządzania zmianą? Zarząd zobowiązał się do zmiany kultury organizacyjnej do dnia 31 marca przyszłego roku. Oczekujemy, że wszyscy pracownicy będą współpracować z nami nad osiągnięciem tego celu. Porażka nie wchodzi w grę. 20
Powyższe oświadczenie może wywołać ciężkie westchnienie u członków organizacji. Jej zarząd postawił sobie niełatwy cel można nawet stwierdzić, że został on zbyt sztywno określony jak na standardy rozwoju organizacyjnego. Inaczej wyglądałoby to w przypadku, gdyby planowane zmiany miały dotyczyć wybranych procesów czy procedur roboczych. Przy wdrażaniu zmian bardzo istotną rolę odgrywa świadomość tego, jakie cele są możliwe lub niemożliwe do zrealizowania. O sukcesie zmiany decyduje także wybór odpowiednich procesów i metod działania. Podjęcie właściwej decyzji w tym zakresie ułatwi nam znajomość dostępnych opcji. Reorganizacja to inherentny element zadań kadry zarządzającej, przy czym tempo zmian nieustannie wzrasta taki wniosek wyciągnięto na podstawie badania przeprowadzonego przez CIPD zatytułowanego Organising for Success (Whittington i in., 2005). Nieubłagane tempo współczesnych procesów reorganizacyjnych wymaga zmiany myślenia z poszukiwania idealnych struktur organizacji w stronę budowania umiejętności i zdolności niezbędnych do błyskawicznego, wielokrotnego opracowywania coraz bardziej płynnych form organizacyjnych. Autorzy badania określili siedem głównych komponentów skutecznego wdrażania zmian: wsparcie kadry zarządzającej; koordynacja działań w obrębie całej organizacji, z uwzględnieniem ich przewidywanego wpływu na poszczególne części organizacji; istotne zaangażowanie pracowników; komunikacja z wszystkimi interesariuszami, zarówno wewnętrznymi, jak i zewnętrznymi; zaangażowanie działu HR już na samym początku procesu zmiany; skuteczne zarządzanie projektami; tworzenie kompetentnych zespołów ds. wdrażania zmiany. W przełomowym artykule opublikowanym w 1990 r. w Harvard Business Review przeanalizowano przyczyny braku skuteczności wybranych programów zmiany (Beer i in., 1990). Zdaniem autorów odgórnie wdrażane programy nie są w stanie wywołać pożądanych reakcji ani zaangażowania pracowników, co jest niezbędne dla wprowadzenia długotrwałych zmian oraz zagwarantowania poprawy wyników. Wymienili oni kilka elementów charakteryzujących skuteczną zmianę. Nie były to zasady nowe, ale dotychczas znali je jedynie specjaliści ds. rozwoju organizacyjnego. Publikacja artykułu umożliwiła ich popularyzację. Wyznaczają one również ramy niniejszej książki. Pierwszą cechą skutecznej zmiany jest skorelowanie kluczowych problemów, przed jakimi stoi organizacja, osób, których te problemy dotyczą i które skorzystają na ich rozwiązaniu, oraz niezbędnych w tym 21
celu zasobów, takich jak czas, środki pieniężne i moc sprawcza (patrz Narzędzie 6 Ocena umiejętności organizacji ). Zadanie kadry zarządzającej polega na stworzeniu atmosfery sprzyjającej wdrażaniu zmian, nie zaś na precyzyjnym określaniu jej aspektów. Wymaga to zupełnie innego nastawienia niż to obserwowane u większości menedżerów tak jak przedstawiono to w poniższej tabeli. Paradygmat zmiany nastawienia DAWNIEJ Proces zmiany można w pełni zaplanować Zmiana bazuje na jednym centralnym, dominującym procesie Zmiana dotyczy ludzi. To na nich ukierunkowany jest proces zmiany Opór jest nieuniknionym elementem procesu zmiany Strukturę procesu zmiany można przedstawić w formie sformalizowanego planu, zawierającego wiążące terminy, fazy i działania Organizacja jest strukturą statyczną Proces zmiany posiada jasno zdefiniowany cel Otoczenie organizacji jest przewidywalne i stabilne Zmiana jest wdrażana odgórnie TERAZ Proces zmiany jest jedynie częściowo przewidywalny Zmiana opiera się na różnorodnych procesach Ludzie uczestniczą w procesie zmiany. Są za niego odpowiedzialni i są jego partnerami Opór można eliminować poprzez delegowanie odpowiedzialności za poszczególne procesy zmiany Struktura procesu zmiany jest dynamiczna i elastyczna. Można określić jedynie jej ogólne ramy Organizacja stale się rozwija, dzięki zachodzącym w niej procesom zmiany oraz innym czynnikom Proces zmiany opiera się na atrakcyjnej wizji przyszłości oraz różnorodnych celach szczegółowych Otoczenie organizacji jest nieprzewidywalne i niestabilne Zmiana jest wdrażana oddolnie Źródło: Opracowano na podstawie J. Jonker (1995) Sukces procesu zmiany łatwiej można mierzyć w przypadku, gdy jest on skupiony wokół konkretnego problemu, niż gdy posiada bardziej ogólne cele, takie jak: zmiana kultury organizacyjnej czy usprawnienie pracy w zespole. Postawę otwartości na proces zmiany można zagwarantować dzięki szybkiemu zaangażowaniu w niego osób, których zmiana dotyczy, pozwalając im diagnozować przyczyny trudności oraz 22
wskazywać możliwe rozwiązania. Najtrudniejszym momentem na inicjowanie zmian jest okres, w którym organizacja odnosi sukcesy i ma poczucie braku problemów. Kilkadziesiąt lat temu szwajcarska branża zegarmistrzowska otarła się o kryzys, gdyż nie potrafiła nadążyć za rewolucją, jaka nastąpiła na rynku wraz z wynalezieniem zegarków cyfrowych, ani wykorzystać możliwości redukcji kosztów, które zapewniała produkcja masowa. Dla wielu osób zegarek przestał być przedmiotem wartościowym, a stał się przedmiotem codziennego użytku. Ostatecznie spółki zegarmistrzowskie zrozumiały, że w umysłach klientów doszło do wyraźnego rozgraniczenia pomiędzy zegarkiem jako elementem biżuterii a zegarkiem jako urządzeniem do pomiaru czasu. Do pewnego stopnia były one ofiarami własnego sukcesu który sprzyja postawie rozleniwienia. Naraża to prężne organizacje na ryzyko opóźnionego reagowania na nowe technologie czy działania konkurencji. Druga cecha skutecznej zmiany to poprawa zdolności organizacji do znajdowania sposobów na udoskonalenie swoich procesów wewnętrznych. Dzięki pełniejszej znajomości istniejących problemów i możliwych rozwiązań oraz pozytywnemu doświadczeniu, jakim było znalezienie metod pozwalających usprawnić jej funkcjonowanie, organizacja może wygenerować niezbędną siłę napędową i jest skłonna poszukiwać lepszych ścieżek rozwoju (patrz Narzędzie 118 Ocena kompetencji do zmian ). Niewiele organizacji posiada na tyle jasną wizję przyszłości, aby móc z absolutną pewnością stwierdzić, że dana inicjatywa przyniesie wszystkie spodziewane korzyści, a co dopiero przewidzieć jej niepożądane konsekwen cje. Konieczne jest podejście heurystyczne, polegające na doskonaleniu i dostosowywaniu wcześniejszych rezultatów, wyciąganiu z nich wniosków oraz nieustannej obserwacji zmieniających się okoliczności. Tworzenie wspólnej wizji przyszłego rozwoju organizacyjnego pozwala pracownikom sięgnąć umysłem poza ich lokalne, bieżące sprawy i interesy, w poszukiwaniu bardziej kreatywnych sposobów funkcjonowania. Pewna spółka detaliczna zmagała się z problemem nieustających konfliktów pomiędzy działem marketingu i sprzedaży, który często wprowadzał zmiany wystroju sklepów, dostosowując je do oczekiwań rynku, a działem obsługi sklepów, który dążył do zminimalizowania zakłóceń w funkcjonowaniu sklepów. Spółka stworzyła zespół projektowy złożony z przedstawicieli wszystkich zaangażowanych działów oraz niezależnych przedstawicieli klientów, który opracował projekt sklepu idealnego, wyposażonego zgodnie z potrzebami rynku, pozwalający na maksymalizację potencjalnych obrotów, a jednocześnie dokonywanie nieskomplikowanych zmian wystroju. Zespół zaproponował system modułowych jednostek regałowych zapełnionych określonymi artykułami, który przetestowano w prawdziwym sklepie (jego kierownik należał do zespołu projektowego), eksperymentując 23
z różnymi ustawieniami do czasu znalezienia kompromisu pomiędzy wizją sklepu idealnego a rozwiązaniem optymalnym z praktycznego punktu widzenia, możliwym do wdrożenia w całej sieci sklepów. Projekt dał szansę na ograniczenie konfliktów w przyszłości, ponieważ umożliwił stworzenie wizji wspólnej dla wszystkich działów, z których każdy miał teraz w swoim składzie silnego zwolennika nowego systemu. Projekt otrzymał również pełne wsparcie ze strony kadry zarządzającej, która zadbała o dostępność niezbędnych zasobów. Po trzecie, zmiany zachowań nie mogą być zlecane odgórnie. Takie postępowanie skutkuje pozorowaniem wymaganych zachowań, a następnie ich stopniowym zanikiem. Zachowania ulegają zmianie na skutek zmiany czynników, które je stymulują. Pewna firma zajmująca się naprawą sprzętu elektrycznego borykała się z problemem niskiej jakości usług serwisowych. Serwisanci pracowali na wyznaczonych stanowiskach w warsztacie i nie mieli możliwości interakcji z klientami. Od czasu do czasu kierownictwo przypominało serwisantom o konieczności podnoszenia jakości napraw oraz inwestowało w szkolenia przynosiło to jednak niewielkie efekty. Prawdziwy przełom nastąpił wraz z wprowadzeniem specjalnych kart, które były dołączane do naprawionych urządzeń: Mam nadzieję, że nasze usługi spełniły Państwa oczekiwania. W przeciwnym razie proszę o kontakt: tu wpisywano imię i nazwisko odpowiedniego pracownika. Karty pozwoliły jednoznacznie stwierdzić, którzy serwisanci świadczą wysokiej jakości usługi gdyż otrzymywali nieliczne informacje zwrotne. To wywierało presję na pozostałych pracowników, odnoszących gorsze rezultaty, które wpływały na obniżenie ogólnej opinii o zespole. Najlepsi serwisanci byli wyznaczani przez przełożonych do doszkalania słabszych kolegów, co wkrótce pozwoliło na poprawę ogólnych wyników firmy. Oczywiście zmiana zakorzenionych przyzwyczajeń nie wszystkim przychodzi z łatwością, pomimo presji ze strony kolegów, klientów i przełożonych, a także szkoleń i otrzymywanego wsparcia. W stosunku do osób, które nie są w stanie zmienić swojego postępowania, konieczne bywa podjęcie trudnych decyzji. Częstym błędem jest przekonanie, iż najlepiej zostawić wszystko po staremu, przydzielając słabszym pracownikom zadania poboczne, dzięki czemu nie mają szans zakłócić procesu zmian. Nieuchronnie prowadzi to do osłabienia ich pozycji, gdyż zarówno oni sami, jak i wszyscy wokół zdają sobie sprawę z ich porażki. Ponadto pozostali pracownicy, obserwując tę sytuację, zaczynają się zastanawiać, czy przypadkiem także i oni nie są traktowani przez organizację w ten sam sposób. Zamiast więc wspierać rozwój organizacyjny, tego rodzaju praktyki stwarzają atmosferę niepewności, pozbawiając pracowników energii i motywacji. Kluczowe dla odniesienia sukcesu jest znalezienie równowagi pomiędzy wsparciem a zmianą, pomiędzy zapewnieniem 24
czasu na przyswojenie nowych kompetencji a szczerą oceną wyników i potencjału (patrz Narzędzie 55 Gotowość do zmian ). Jeśli proces zmiany pociąga za sobą pewne ofiary, należy rozwiązać tę sytuację w uczciwy, godny sposób, co jednocześnie da innym pracownikom pewność, że organizacja działa w sposób sprawiedliwy, ale zdecydowany, i jest odpowiednim pracodawcą na przyszłość (patrz część 5). Spotkałem pewnego menedżera, który właśnie został zwolniony po 20 latach pracy. Spodziewałem się, że nasza rozmowa będzie mieć emocjonalny przebieg, ale kiedy zapytałem go, co czuje, odpowiedział: Ulgę. Ulgę? zapytałem, nie rozumiejąc, co ma na myśli. Tak odparł. Nareszcie jest po wszystkim. To, co mi naprawdę przeszkadzało, to te rozmowy za moimi plecami. Czułem, że nie pasuję już do firmy, nie potrafiłem pojąć tych nowych technologii, żargonu stale z kimś się o coś kłóciłem, a nikt nie potrafił mi powiedzieć, na czym właściwie polega mój problem. Po czwarte, programy zmiany zawsze skupiają się wokół kombinacji następujących trzech elementów: promowania wydajniejszej pracy zespołowej, szczególnie pomiędzy przedstawicielami różnych działów; umacniania zaangażowania w wyznaczone cele organizacji; rozwijania nowych kompetencji bezpośrednio związanych z poprawą wyników organizacji, które różnią się od kompetencji istotnych dla rozwoju osobowego. Programy zmiany często nie są skuteczne ze względu na brak skorelowania powyższych elementów. Organizacja może starać się usprawnić pracę zespołową, ale jeśli nie będzie towarzyszyć temu poprawa zaangażowania w osiąganie celów organizacji, wyniki zmiany nie będą imponujące. Udoskonalenie programu szkoleniowego może doprowadzić do rozwoju nowych kompetencji, ale przy braku wydajnej pracy zespołowej nie zostaną one odpowiednio wykorzystane. Pewna firma detaliczna postanowiła zaktualizować swój system komputerowy, aby podnieść jakość informacji udostępnianych sprzedawcom i przyspieszyć uzupełnianie asortymentu w sklepach. Stworzono zespół złożony z najważniejszych interesariuszy zmiany, zatrudniono wykwalifikowanych informatyków i w ciągu trzech lat stworzono zaawansowany, zintegrowany system komputerowy. Na początkowych etapach jego wdrażania napotkano jednak liczne problemy z jego stosowaniem, które specjaliści określali mianem błędów obsługi klawiatury. W odczuciu użytkowników były one jednak wynikiem wdrożenia zbyt 25
skomplikowanego systemu, niespełniającego potrzeb zwykłych pracowników, nierzadko zatrudnianych w częściowym wymiarze godzin, którzy zmuszeni byli do błyskawicznej nauki nowych programów. Wprowadzanie zmian nieuwzględniających rzeczywistych potrzeb i możliwości zaangażowanych osób nieuchronnie prowadzi do powstania problemów. Niestety firma z naszego przykładu poniosła porażkę, gdyż jej konkurenci, dysponujący prostszymi systemami, byli w stanie reagować szybciej i nie ponieśli tak wysokich kosztów (patrz Narzędzie 13 Mapowanie interesów, Narzędzie 14 Analiza interesariuszy ). Wreszcie, brak odpowiedniego dostosowania wewnętrznych procesów i systemów organizacji może z łatwością zahamować wprowadzanie zmian lub doprowadzić do przywrócenia poprzedniego stanu. Dzieje się tak szczególnie w przypadku programów nagród. Firma zajmująca się marketingiem farmaceutycznym przeprowadziła reorganizację polegającą na utworzeniu zespołów ukierunkowanych na klientów, nie zaś, jak dotychczas, na linie produktów. W ich skład wchodzili menedżerowie produktu oraz przedstawiciele działu marketingu i sprzedaży. Program premiowy był jednak w dalszym ciągu oparty na poszczególnych produktach, dlatego firmie nie udało się odnotować poprawy wyników w przeliczeniu na poszczególnych klientów menedżerowie produktu w dalszym ciągu faworyzowali swoje towary, a sprzedawcy koncentrowali się wyłącznie na tych wyrobach, które dawały im największe szanse na wysoką premię. Po zmianie systemu premiowego i wprowadzeniu premii zespołowej od marży uzyskanej od sprzedaży do poszczególnych klientów (przychody pomniejszone o koszty sprzedaży), nowy zespół zaczął funkcjonować o wiele skuteczniej. Międzynarodowa agencja ONZ postanowiła ograniczyć okres urzędowania swoich pracowników do siedmiu lat, co miało umożliwić dostęp do organizacji młodym, obiecującym osobom i zapobiec ograniczeniu składu personelu do kilku wybranych narodowości. Ponieważ jednak wszyscy pracownicy dołączyli do agencji w tym samym czasie, po siedmiu latach doszło do utraty pamięci instytucjonalnej, a działalności organizacji brakowało kontynuacji. Intencje założycieli były dobre, jednak nie przewidzieli oni mimowolnych skutków swojej decyzji. Zmiana o charakterze reaktywnym często koncentruje się na czynniku motywującym dane działanie, przy braku oceny wszystkich możliwych jej konsekwencji oraz wdrożenia skutecznych środków zapobiegawczych. W każdym programie zmiany można wskazać moment przełomowy, w którym siły ją napędzające są doskonale zrównoważone z siłami dążącymi do utrzymania status quo. Proces zmiany można umocnić poprzez podkreślenie jej bezpośrednich korzyści i wskazanie obszarów, na których przyniosła określone skutki, a także zaangażowanie osób popierających projekt w przełamywanie oporu pozostałych pracowników. Osoby, które 26
obserwują zachodzące zmiany i pozostają niezdecydowane, należy przekonać do poparcia i dołączenia się do procesu. Najłatwiej dokonać tego przy pomocy ich współpracowników oraz osób mogących zaprezentować nowe metody działania. Wprowadzanie zmian wymaga więc posiadania określonych zdolności przywódczych zdolności do zmieniania samego siebie, przekształcania słów w czyny, znajdowania równowagi pomiędzy kontrolowaniem a motywowaniem innych do działania, a w obliczu oporu do zajmowania zdecydowanego stanowiska, a jednocześnie do okazywania troski i zrozumienia (patrz Narzędzie 118 Ocena kompetencji do zmian, Narzędzie 117 Ocena rzeczywistej strategii zmian ). Jak widać, proces zmiany organizacyjnej kryje w sobie wiele pułapek i trudności; konieczne jest przyjęcie jasnych metod postępowania oraz świadomość, dlaczego są one odpowiednie do okoliczności. W częściach 1 6 prezentujemy narzędzia i metody pozwalające pokonać niektóre trudności, jakie czekają organizację, co zagwarantuje większą trwałość wdrażanych zmian. W części 7 podejmujemy próbę oceny skuteczności projektu zmiany. Historia ewolucji technik rozwoju organizacyjnego Poniższa tabela prezentuje krótką historię badań naukowych poświęconych rozwojowi organizacyjnemu, która ułatwia wybór dalszych pozycji bibliograficznych. Dokonanie Data/autor Krótki opis Skala Likerta 1932 r. A technique for the measurement of attitudes, w: Archives of Psychology, 140, 55 Skala reakcji psychometrycznych często stosowana w kwestionariuszach, najpopularniejsza skala wykorzystywana w badaniach ankietowych. Respondenci odpowiadają na zadane pytanie, określając, w jakim stopniu zgadzają się z danym stwierdzeniem. Cykl Shew harta Lata 30. XX wieku, odświeżony w latach 50. przez Deminga Planuj, wykonaj, sprawdź, działaj (PDCA). Teoria ta podkreśla ciągły, nieskończony charakter procesów innowacyjnych. Cykl Shewharta opiera się na prostym schemacie zamkniętego koła informacji zwrotnych. Planuj (Plan) opracowanie planu udoskonalenia określonego procesu; Wykonaj (Do) testowanie planu na niewielkim obszarze; Sprawdź (Check) ocena wyników testu; Działaj (Act) wdrożenie planu, o ile okazał się on skuteczny. Proces innowacyjny rozpoczyna się od nowa, a cały cykl jest powtarzany. 27
Metoda/teoria Tavistocka Systemy socjotechniczne Instytutu Tavistocka Hierarchia potrzeb Maslowa Z pracy Wilfreda R. Biona opublikowanej pod koniec lat 40. XX wieku w książce Experiences in Groups z 1961 r. Od lat 40. XX wieku Artykuł z 1943 r.: A theory of human motivation Holistyczne postrzeganie grupy jako całości, która pod pewnymi względami przewyższa sumę swoich poszczególnych części. Teoria nie skupia się na różnicach pomiędzy poszczególnymi osobami, ale na ich wspólnych zadaniach, funkcjach i motywacjach. Pozwala to dostrzec i wyraźniej określić pewne zwykle niewidoczne zjawiska na poziomie grupy. Technologia nie istnieje i nie funkcjonuje samodzielnie. Technologia informatyczna, którą postrzegamy jako system, jest tak naprawdę częścią większego systemu socjotechnicznego, złożonego z ludzi, ich działań, przestrzeni, przedmiotów, narzędzi i środków komunikacji. System socjotechniczny charakteryzuje się interakcjami pomiędzy swoimi poszczególnymi częściami składowymi, a ich skuteczność zależy od efektu synergii wynikającego z tych interakcji. W przypadku niektórych systemów aspekt społecznościowy jest wyraźniejszy. Piramida złożona z 5 poziomów od potrzeb fizjologicznych, bezpieczeństwa, miłości i przynależności, szacunku i uznania do potrzeb rozwoju związanych z potrzebami samorealizacji Teoria zmiany Lewina 1951 r. Trzyetapowy model zmiany rozmrażanie, zmiana/ przejście, zamrażanie. Rozmrażanie ludzie wykazują podstawową skłonność do poszukiwania sytuacji, które zapewniają im poczucie względnego bezpieczeństwa i kontroli. Ich rozmrożenie i zmotywowanie do działania może wymagać znacznego wysiłku. Zwykle konieczne są metody popychające, zachęcające do działania, po których stosuje się metody pociągające, podtrzymujące działanie. Zmiana kluczowym elementem modelu Lewina jest stwierdzenie, iż zmiana, nawet na poziomie psychologicznym, jest zawsze pewną drogą, a nie pojedynczym krokiem. Zamrożenie ostatecznym celem czekającym na końcu drogi jest zamrożenie ponowne zapuszczenie korzeni i stworzenie nowej oazy stabilności. Teoria higieny motywacji Herzberga Publikacja z 1959 r.: The Motivation to Work Czynniki przekładające się na zadowolenie z pracy (oraz motywację) różnią się od tych powodujących niezadowolenie z pracy. Czynniki higieny to czynniki niezbędne w celu zapobieżenia niezadowoleniu podtrzymują zadowolenie, ale nie wywołują go. 28
Teoria oczekiwań Vrooma, Lawlera i Portera 1964 r. Ludzie są zmotywowani do wydajnej pracy ze względu na przewidywane korzyści lub nagrody. Teoria zależności Lawrence a i Lorscha Model cech pracy Hackmana i Oldhama Teoria podwójnej pętli nauki Argyrisa Badanie doceniające Cooperridera i Srivastva Konfiguracje Mintzberga 1967 r. Differentiation and integration in complex organizations, w: Administrative Science Quarterly, 12, 1 30 1967 r. Conditions under which employees respond positively to enriched work, w: Journal of Applied Psychology, 61, (4), 395 403 1976 r. Increasing Leadership Effectiveness Lata 60. XX wieku. Kluczowy artykuł to Appreciative inquiry in organizational life autorstwa Davida L. Cooperridera i Suresha Srivastva w Research in Organizational Change and Development, 1987, t. 1, 129 169 1983 r. Structure in Fives: Designing effective organizations Teoria otwartych systemów opisująca zmiany organizacji oraz jednostek organizacyjnych w celu spełnienia potrzeb ich bezpośredniego otoczenia. Wyróżniono pięć cech przekładających się na zadowolenie z pracy, wydajność i motywację: różnorodność umiejętności, utożsamianie się z zadaniem, znaczenie zadania, autonomię oraz informacje zwrotne. Nauka poprzez system podwójnej pętli to teoria zmiany osobowej ukierunkowana na szkolenie zawodowe, szczególnie przywództwo w organizacjach. W systemie podwójnej pętli założenia leżące u podstaw panujących powszechnie przekonań są kwestionowane, a hipotezy dotyczące zachowań są poddawane publicznym próbom. Termin badanie doceniające (Appreciative Inquiry, AI) odnosi się zarówno do poszukiwania wiedzy na temat celowych działań zbiorowych, jak i teorii dotyczącej tego rodzaju działań, ukierunkowanych na rozwój normatywnej wizji i woli grupy osób, organizacji lub społeczeństwa jako całości (Coopperrider i Srivastva, 1987, 159). Copperrider stworzył tzw. hipotezę heliotropiczną, zgodnie z którą formy społeczne rozwijają się w kierunku światła w kierunku wizji, które są afirmatywne i pobudzające do życia. Typowe badanie doceniające obejmuje trzy etapy: odkrycie, zrozumienie i umocnienie. Bardziej szczegółowy proces obejmuje sześć etapów: identyfikację, docenienie, poszukiwanie, wizualizowanie, afirmację i podtrzymanie. Wykorzystując różne konfiguracje elementów składowych organizacji, możemy kategoryzować, a nawet charakteryzować organizacje. Pozwala to na zrozumienie czynników leżących u podstaw podejmowanych 29
decyzji i działań. Według Mintzberga istnieje sześć podstawowych elementów składowych organizacji, sześć mechanizmów koordynacyjnych oraz sześć rodzajów decentralizacji. Zakłada się, że ograniczona liczba konfiguracji pozwala w znacznym stopniu tłumaczyć zjawiska obserwowane w ramach organizacji. Teoria cyklu/ struktury życia Levinsona 1986 r. Struktura życia każdego z nas określona jest przez nasze otoczenie społeczne i fizyczne. Struktura życia wielu osób obejmuje głównie życie rodzinne i zawodowe, choć często ważnymi elementami są również religia, rasa i sytuacja materialna. Cztery cykle sezonowe Levinsona koncentrują się na następujących etapach życia: przeddorosłość, wczesna dorosłość, średnia dorosłość i późna dorosłość. 8 faz zmiany Kottera Przyczynowy model wydajności i zmiany organizacyjnej Litwina i Burke a 1990 r. A Force for Change: How leadership differs from management 1992 r. Journal of Management, t. 18, nr 3, 523 545 Proces zmiany wymaga czasu. Skuteczna inicjatywa zmiany obejmuje kilka różnych faz, a popełnienie błędu na którymkolwiek etapie negatywnie wpływa na organizację. Kotter opracował ośmiostopniowy proces zmiany wraz z sugestiami mającymi pomóc organizacjom w ich przeprowadzeniu: 1. Uświadomienie konieczności szybkiego wprowadzenia zmiany 2. Zbudowanie zespołu dowodzącego 3. Opracowanie właściwej wizji 4. Komunikacja w celu zaangażowania 5. Umożliwienie działań 6. Stworzenie krótkoterminowych korzyści 7. Utrzymanie tempa 8. Utrwalenie zmian Zmiana ujmowana jest zarówno jako proces, jak i jego treść, przy szczególnym uwypukleniu czynników transformacyjnych, a nie transakcyjnych. Zmiana transformacyjna jest reakcją na środowisko zewnętrzne i bezpośrednio wpływa na misję i strategię organizacji, jej przywództwo oraz kulturę. Jednocześnie wywiera to wpływ na czynniki transakcyjne strukturę, systemy, praktyki zarządcze i klimat. Wspólnie czynniki transformacyjne i transakcyjne wpływają na motywację, ta zaś na wydajność organizacji. Charakterystyka zmiany organizacyjnej Porrasa i Robertsona 1992 r. Zmiana organizacji wynikająca z interwencji w zakresie rozwoju organizacyjnego na przykład poprawa wyników organizacji lub wzmocnienie rozwoju osobistego następuje dzięki zmianom w zachowaniach poszczególnych jej członków. Z kolei zmiany w zachowaniach są kształtowane przez kontekst, 30
Sieć kulturowa Johnsona Pięć czynności Cummingsa i Worleya 1992 r. Managing strategic change: strategy, culture and action, w: Long-range planning, t. 25, nr 1, 28 36 1997 r. Organisation development and change, wyd. 6. w jakim funkcjonuje dana osoba. Interwencje z zakresu rozwoju organizacyjnego dotykają różnorodnych aspektów danego kontekstu, inicjujących zmiany, które mogą stymulować pożądane zachowania. Sieć kulturowa pomaga zrozumieć kulturę organizacji. Opiera się na założeniu, że kultura odzwierciedla się w prowadzonych rozmowach i dyskusjach i może być niemal niewidoczna lub przyjmowana za pewnik. Sieć kulturowa składa się z opowieści, symboli, struktur władzy, systemów kontroli, rytuałów i rutynowych czynności, a także paradygmatu. Osoby wprowadzające zmiany muszą wykonać pięć rodzajów czynności, a mianowicie: stworzenie gotowości i przełamanie oporu wobec zmian; stworzenie wizji poprzez sformułowanie atrakcyjnej przyczyny wprowadzenia zmiany; stworzenie poparcia politycznego dla zmiany; pokierowanie przemianą organizacji z jej aktualnej formy do formy docelowej; podtrzymanie tempa zmiany w celu jej pomyślnego sfinalizowania. Price i Shaw 1998 r. Shifting the Patterns Breaching the memetic codes of corporate performance Price i Shaw przyjmują systemowe podejście do zmiany organizacyjnej. Punkt ciężkości kładą na memy hipotetyczne geny kultury opisane przez Richarda Dawkinsa. Analiza kulturowa i konsultacja procesu Scheina lata 90. XX wieku Analiza kulturowa koncentruje się na obiektach, wyznawanych wartościach oraz wspólnych, ukrytych założeniach, które leżą u ich podstaw. Elementy te można analizować w celu zidentyfikowania obiektów, wartości i założeń mogących wspomóc bądź zahamować nowe sposoby funkcjonowania organizacji. Konsultacja procesu to forma interwencji w działanie organizacji. Specjalista lub konsultant ds. rozwoju organizacyjnego wykorzystuje zestaw ćwiczeń pomagających klientowi dostrzec i zrozumieć wydarzenia, które mają miejsce w jego otoczeniu, a także odpowiednio na nie zareagować. Celem interwencji jest wsparcie klienta w zrozumieniu i zgłębieniu aktualnego systemu. Źródło: Zaczerpnięto z Holbeche (2005), French i Bell (1999) oraz Cummings i Worley (1997), French W.L. i Bell C.H., Organization Development. Behavioural Science Interventions, wyd. 6, 1999, s. 153. Wykorzystano za zgodą Pearson Education, Inc., Upper Saddle River, NJ 31
W jaki sposób korzystać z niniejszego zestawu narzędzi? Struktura zestawu narzędzi Niniejszy zestaw narzędzi prezentuje narzędzia i techniki ułatwiające wprowadzanie zmian w organizacji. Każda z siedmiu części składa się z wprowadzenia oraz zestawu różnorodnych narzędzi wspierających proces zmiany. Część 1 pokazuje, w jaki sposób możemy uzasadnić planowane zmiany i innowacje w różnego rodzaju organizacjach. Organizacje w najszybciej rozwijających się gospodarkach muszą przyspieszyć proces wewnętrznych przemian, jeśli chcą nadążyć za swoimi globalnymi konkurentami, w tym w krajach o niskich kosztach pracy. Argumenty biznesowe przemawiające za wprowadzaniem innowacji są dziś silniejsze niż kiedykolwiek, jednak instynkt często podpowiada nam coś odwrotnego w efekcie nie wprowadzamy żadnych zmian, dopóki nie zmuszą nas do tego okoliczności. Część 2 przedstawia narzędzia ułatwiające transformację organizacji, analizuje najważniejsze teorie i objaśnia proponowane sposoby postępowania. Po wstępie teoretycznym następuje opis narzędzi przeznaczonych zarówno dla pojedynczych osób, jak i całych grup. Objaśniono również przebieg procesu zmiany i przeanalizowano wybrane metody jego wdrażania, wskazując na ich wady i zalety. Dodatkowo przedstawiono wybrane sposoby planowania interwencji, udostępniając m.in. szablon ułatwiający zarządzanie projektem zmiany. To najdłuższa część niniejszej książki. Część 3 koncentruje się na kulturze organizacji oraz metodach zwiększania jej innowacyjności. Czy możliwe jest zmienianie kultur organizacyjnych, tak aby stawały się bardziej kreatywne? Czy istnieją kreatywne osobowości? Czy kreatywności można się nauczyć? W części 3 zaprezentowano kilka narzędzi ułatwiających gromadzenie pomysłów i rozwiązywanie problemów. 33
Część 4 prezentuje umiejętności specjalisty ds. rozwoju organizacyjnego. Opisano tu kilka narzędzi pozwalających specjalistom oceniać kompetencje swoje i innych osób oraz dokonywać refleksji nad swoją działalnością. Dalsze sekcje koncentrują się na kilku wybranych umiejętnościach i technikach wspierających proces zmiany. Część 5 przedstawia narzędzia ułatwiające analizowanie osobistych działań ukierunkowanych na reinwencję, w oparciu o trzypunktowy schemat (moje obecne kompetencje, moja wizja przyszłości, rzeczywistość). Część 6 analizuje psychologię zmiany oraz indywidualne reakcje na jej wprowadzanie. Wyjaśnia przyczyny niepowodzenia niektórych interwencji na obszarze rozwoju organizacyjnego oraz prezentuje narzędzia, dzięki którym specjalista ds. rozwoju organizacyjnego może pomóc innym pokonać ewentualne trudności. Omówiono tu takie aspekty, jak emocje, lęk i stres. Przedstawiono narzędzia i taktyki pomagające członkom organizacji poradzić sobie z zachodzącymi w jej ramach zmianami, w tym kilka narzędzi coachingowych i doradczych. Wreszcie część 7 prezentuje narzędzia i techniki pozwalające ocenić prowadzone działania w zakresie zmian organizacji oraz określić ich skuteczność. Kilka przedstawionych tu narzędzi nawiązuje do narzędzi opisanych w części 1. Poszczególne narzędzia nie są sztywno przypisane do konkretnych części i mogą być wykorzystywane w różnorodnych kontekstach. Struktura narzędzi Prezentacja każdego narzędzia rozpoczyna się od wyjaśnienia jego zastosowań oraz określenia jego formy może być to lista kontrolna, kwestionariusz lub po prostu precyzyjnie sformułowany komunikat. Następnym stałym elementem jest Tło, które zawiera dalsze, przydatne objaśnienia związane z danym narzędziem. W niektórych przypadkach element ten został pominięty, a opis przechodzi bezpośrednio do części zatytułowanej Metodologia, w której objaśniono sugerowane sposoby wykorzystania danego narzędzia oraz zalecenia dotyczące wykonywania czy też prowadzenia określonych ćwiczeń. Wszystkie materiały dostępne w wersji elektronicznej oznaczono w książce znaczkiem. Można je pobrać z naszej strony internetowej http://www.rozwoj-i-zmiana.abc.com.pl po zalogowaniu i wpisaniu za- 34
łączonego do książki jednorazowego kodu aktywacyjnego do produktu. Aby się zalogować, należy założyć nowe konto w Serwisie logowania lub skorzystać z konta wcześniej założonego na potrzeby innych publikacji elektronicznych wydawnictwa Wolters Kluwer Polska. Materiały te można modyfikować i dostosowywać do indywidualnych potrzeb organizacji. Zasady korzystania z zestawu narzędzi Członkowie organizacji mogą korzystać z zestawu narzędzi wspólnie ze swoimi pracownikami lub facylitatorem. Narzędzia można dostosować do indywidualnych wymogów. Na przykład, można opatrzyć je logo organizacji, dodać lub usunąć całe fragmenty lub ilustracje, a także zmienić ich formatowanie, zgodnie z kolorystyką i szatą graficzną przyjętą u klienta. Konsultanci mogą dostosowywać narzędzia do potrzeb swoich klientów lub konkretnych projektów. Ich klienci lub pracownicy mają prawo do wielokrotnego wykorzystywania danych narzędzi przez cały okres trwania projektu. Nielicencjonowane udostępnianie plików będzie oczywiście naruszeniem praw autorskich. 35