Program wykładów z Organizacji i Zarządzania z dr. Adamem Salomonem dla 3 sem. TiL niestacjonarne weekendowe (1/3)

Program wykładów z Organizacji i Zarządzania z dr. Adamem Salomonem dla 3 sem. TiL niestacjonarne weekendowe (1/3) 1. Istota procesu zarządzania 2. Organizacja i jej miejsce w otoczeniu 3. Ewolucja nauk o zarządzaniu 4. Role i kompetencje menedżerskie 5. Planowanie w organizacji Organizacja i Zarządzanie wykłady z dr.as 1

Program wykładów z Organizacji i Zarządzania z dr. Adamem Salomonem dla 3 sem. TiL niestacjonarne weekendowe (2/3) 6. Strategia przedsiębiorstwa 7. Podejmowanie decyzji 8.Organizowanie działalności przedsiębiorstwa 9. Typy struktur organizacyjnych 10. Motywowanie pracowników Organizacja i Zarządzanie wykłady z dr.as 2

Program wykładów z Organizacji i Zarządzania z dr. Adamem Salomonem dla 3 sem. TiL niestacjonarne weekendowe (3/3) 11. Przywództwo i style kierowania 12. Kontrola w organizacji Organizacja i Zarządzanie wykłady z dr.as 3

Organizacja i Zarządzanie Wykład 09ns weekendowe dr Adam Salomon Katedra Transportu i Logistyki, Wydział Nawigacyjny Akademii Morskiej w Gdyni

Kryteria podziału struktur organizacyjnych Struktury organizacyjne najczęściej klasyfikuje się ze względu na: 1) rozpiętość kierowania i liczbę szczebli zarządzania; 2) stopień nowoczesności; 3) rodzaj więzi organizacyjnych; 4) zdolność do dostosowywania się do zmiennego otoczenia; 5) stopień zbliżenia do mechanistycznego lub organicznego modelu zarządzania; 6) podział zadań; 7) stopień zróżnicowania części organizacji; 8) konfigurację strukturalną. Należy jednak zaznaczyć, że niektóre typy struktur organizacyjnych występują w kilku klasyfikacjach. Wszelkie próby klasyfikacji struktur organizacyjnych, nazywania ich i dzielenia na typy są pewnym uproszczeniem, które ma na celu zrozumienie skomplikowanych zjawisk, jakie występują w organizacjach. Organizacja i Zarządzanie wykłady z dr.as 5

Etapy budowy struktury organizacyjnej 1. cel (cele); 2. hierarchia celów (główne, pomocnicze, dodatkowe); 3. podział celów (główny-cząstkowy-zbiór działań (zespołowych)- działania indywidualne); 4. tworzenie stanowisk pracy (wyodrębnienie i nazwanie poszczególnych stanowisk pracy, wyznaczenie obszaru triady organizacyjnej ); 5. łączenie stanowisk w strukturę (określenie hierarchii i więzi: hierarchicznych, funkcjonalnych, współpracy, informacyjnych). Organizacja i Zarządzanie wykłady z dr.as 6

Typy struktur organizacyjnych struktury klasyczne: liniowe; funkcjonalne; sztabowo-liniowe. struktury zdecentralizowane: dywizjonalne; holdingowe;. struktury elastyczne: zadaniowe; macierzowe. Organizacja i Zarządzanie wykłady z dr.as 7

Rozpiętość i zasięg kierowania Organizacja i Zarządzanie wykłady z dr.as 8

Rozpiętość struktur (wg rozpiętości kierowania) Rozpiętość kierowania liczba osób w organizacji (pracowników) podległych bezpośrednio jednemu kierownikowi. struktury smukłe mała rozpiętość, duża ilość szczebli kierowniczych, podraża koszty funkcjonowania, deformuje informacje zarządcze, wydłuża proces decyzyjny, sprzyja biurokratyzacji struktury płaskie duża rozpiętość kierowania, mała liczba szczebli kierowniczych, obniża koszty zarządu, skraca czas obiegu informacji, zwiększa odpowiedzialność szczebli pośrednich Organizacja i Zarządzanie wykłady z dr.as 9

Kryterium rozpiętości kierowania i liczby szczebli zarządzania Spiętrzenie kierowania, czyli liczba szczebli zarządzania występujących w danym ciągu hierarchicznym, oraz rozpiętość kierowania pozwalają wyróżnić: struktury smukłe, struktury płaskie. Mała rozpiętość kierowania Duża liczba szczebli kierowniczych Duża rozpiętość kierowania Mała liczba szczebli kierowniczych smukła płaska Organizacja i Zarządzanie wykłady z dr.as 10

Struktura smukła Struktura smukła charakteryzuje się dużym spiętrzeniem, czyli stosunkowo dużą liczbą szczebli zarządzania, i małą rozpiętością kierowania. Umożliwia to częsty kontakt kierowników z podwładnymi oraz zapewnia łatwość monitorowania ich pracy, dlatego też spotyka się ją w tych organizacjach, gdzie zachodzi potrzeba silnego nadzoru, na przykład w administracji publicznej, jednostkach zmilitaryzowanych czy instytucjach sektora finansowego. Organizacja i Zarządzanie wykłady z dr.as 11

Przykład struktury smukłej pięcioszczeblowej I szczebel II szczebel III szczebel IV szczebel V szczebel Organizacja i Zarządzanie wykłady z dr.as 12

Zalety i wady struktury smukłej Zalety bezpośrednie oddziaływanie kierownika na pracowników i częste wzajemne kontakty; łatwość koordynacji i kontrolowania podwładnych; duża specjalizacja zadań; mniejsze ryzyko popełnienia błędu przez pracowników; przejrzysta droga awansu pionowego. Wady oddalenie kierowników wyższych szczebli od bezpośrednich wykonawców; wydłużenie dróg przepływu informacji i większe ryzyko powstawania szumów informacyjnych; znaczna podatność na centralizację zarządzania; zmniejszona elastyczność struktury; wysokie koszty zarządzania ze względu na dużą liczbę stanowisk kierowniczych; ograniczenie swobody działań podwładnych i obniżenie ich motywacji do pracy; niebezpieczeństwo pojawienia się postaw partykularnych; obniżenie pozycji kadry średnich szczebli, ryzyko autonomizacji; podatność na dyrektywny (instruktażowy) styl kierowania. Organizacja i Zarządzanie wykłady z dr.as 13

Struktura płaska Strukturę płaską cechuje niewielka liczba szczebli zarządzania i duża rozpiętość kierowania. Zapewnia ona przybliżenie naczelnego kierownictwa do wykonawców i klientów, jest tańsza ze względu na mniejszą liczbę kierowników, umożliwia skrócenie dróg przepływu informacji, wykazuje również większą elastyczność, co sprzyja integracji i kooperacji w przedsiębiorstwie. Struktury tego typu spotyka się coraz częściej w różnego rodzaju przedsiębiorstwach, które dążąc do obniżenia kosztów, eliminują zbędne szczeble zarządzania. Organizacja i Zarządzanie wykłady z dr.as 14

Przykład struktury płaskiej trzyszczeblowej I szczebel II szczebel III szczebel Organizacja i Zarządzanie wykłady z dr.as 15

Zalety i wady struktury płaskiej Zalety większa elastyczność i szybkość reagowania na zmiany; krótka droga przepływu informacji i mniejsze ryzyko powstawania szumów informacyjnych; niższe koszty zarządzania; szersze pole dla inicjatyw oddolnych, zachowań twórczych; większe zaangażowanie pracowników wykonawczych i kierowników niższych szczebli; większa podatność na demokratyczny styl kierowania; łatwiejsza koordynacja pionowa; lepsze warunki do decentralizowania decyzji. Wady trudności w utrzymywaniu nadzoru i kontroli w wypadku występowania dużych zespołów pracowniczych; trudności w koordynacji poziomej; dłuższy czas oczekiwania na decyzje kierownika w razie nagromadzenia się większej liczby spraw jednocześnie; większe obciążenie kierowników; mniejsza możliwość wykorzystania awansów pionowych jako elementów motywacji; mniejsza elastyczność w ustalaniu nietypowych zadań i terminów ich realizacji ze względu na brak większych rezerw kadry kierowniczej. Organizacja i Zarządzanie wykłady z dr.as 16

Kryterium stopnia nowoczesności Ze względu na stopień nowoczesności struktury organizacyjne dzieli się na: 1) klasyczne, to jest stworzone w początkowym okresie rozwoju nauki i zarządzania; wśród nich, biorąc pod uwagę rodzaj więzi organizacyjnych, wyróżnia się strukturę: liniową, funkcjonalną i liniowo-sztabową; 2) podstawowe, czyli ukształtowane w okresie rozwoju nauk o zarządzaniu; zdolność do dostosowywania się do zmiennego otoczenia pozwala wyodrębnić wśród nich następujące struktury: dywizjonalną, zadaniową (projektową), macierzową i hybrydową (mieszaną); 3) nowoczesne, to jest rozwijane w teorii i praktyce zarządzania w ostatnich latach, do których można zaliczyć struktury: procesową, sieciową, wirtualną, fraktalną i inne. Organizacja i Zarządzanie wykłady z dr.as 17

Klasyczne struktury organizacyjne struktura liniowa Struktura liniowa opiera się na jedności rozkazodawstwa (każdy pracownik ma jednego przełożonego) i charakteryzuje się dominacją więzi służbowych (liniowych, hierarchicznych), które pokrywają się w tym wypadku z więziami funkcjonalnymi, a więzi techniczne i informacyjne je uzupełniają. Może mieć ona zastosowanie tylko w małych organizacjach, o prostych zadaniach, gdzie konieczna jest duża dyscyplina pracy, a kierownik jest w stanie zapanować nad całością spraw podległej mu komórki organizacyjnej. Charakterystyczna jest dla organizacji działających w prostym i stabilnym otoczeniu. Organizacja i Zarządzanie wykłady z dr.as 18

Przykład struktury liniowej Dyrektor Kierownik Kierownik Kierownik Pracownicy wykonawczy Pracownicy wykonawczy Pracownicy wykonawczy więzi służbowe więzi funkcjonalne Organizacja i Zarządzanie wykłady z dr.as 19

Zalety i wady struktury liniowej Zalety prostota i jasne ustalenie zakresu zadań, uprawnień i odpowiedzialności; jednolitość kierowania i łatwość utrzymania dyscypliny; szybkość podejmowania decyzji i sprawny obieg informacji; poczucie stabilności u przełożonych i podwładnych. Wady mała elastyczność i opóźniona reakcja na zmiany warunków działania; rozbudowana hierarchia zarządzania; tendencja do centralizacji władzy i słaba pozycja niższej kadry kierowniczej; niebezpieczeństwo przerwania drogi służbowej; wydłużony proces przepływu informacji; wymóg szerokiego zakresu wiedzy kierowników. Organizacja i Zarządzanie wykłady z dr.as 20

Klasyczne struktury organizacyjne struktura funkcjonalna Struktura funkcjonalna opiera się na daleko posuniętej specjalizacji pracy kierowniczej i zasadzie wielości rozkazodawstwa (każdy podwładny ma przynajmniej dwóch lub więcej przełożonych w określonych sprawach merytorycznych). Charakteryzuje ją dominacja więzi funkcjonalnych, które tworzą tzw. hierarchię merytoryczną. Współcześnie struktura funkcjonalna nie znajduje powszechnego zastosowania, występuje jedynie w małych organizacjach o ograniczonym asortymencie wyrobów, w których jeden przełożony jest w stanie koordynować działanie całej organizacji. Organizacja i Zarządzanie wykłady z dr.as 21

Przykład struktury funkcjonalnej Dyrektor Kierownik ds. produkcji Kierownik ds. technicznych Kierownik magazynu więzi służbowe więzi funkcjonalne Organizacja i Zarządzanie wykłady z dr.as 22

Zalety i wady struktury funkcjonalnej Zalety specjalizacja funkcji kierowniczych, co zapewnia wysoki poziom fachowości kierowników w danej dziedzinie; fachowy i bezpośredni nadzór; elastyczność, przejawiająca się w zdolności organizacji do dostosowywania się do zmiennych warunków; krótkie drogi przepływu informacji poprzez pominięcie drogi służbowej; możliwość zmniejszenia liczby szczebli organizacyjnych i przybliżenia stanowisk kierowniczych do szczebli wykonawczych. Wady trudności w rozgraniczeniu zakresu władzy ze względu na brak jedności rozkazodawstwa; spory kompetencyjne i wydawanie niekiedy sprzecznych poleceń; skomplikowana sieć komunikacyjna, trudności w koordynacji działań oraz w ustaleniu odpowiedzialności za całość realizowanych zadań; umocnienie roli kierowników funkcjonalnych kosztem ograniczenia roli kierowników bezpośrednich (liniowych), osłabienie odpowiedzialności kierowników za całokształt pracy podległej im jednostki. Organizacja i Zarządzanie wykłady z dr.as 23

Klasyczne struktury organizacyjne struktura sztabowoliniowa Struktura sztabowo-liniowa łączy zalety struktury liniowej i funkcjonalnej. Opiera się ona na jedności rozkazodawstwa, a jednocześnie tworzy się w niej stanowiska i komórki sztabowe, które wspomagają kadrę kierowniczą w podejmowaniu decyzji w zakresie określonych funkcji. Charakteryzuje ją dominacja więzi służbowych, które pozostają w swoistej równowadze z więziami funkcjonalnymi. Najczęściej znajduje zastosowanie w małych i średnich przedsiębiorstwach, ale spotyka się ją także w dużych organizacjach. Organizacja i Zarządzanie wykłady z dr.as 24

Przykład struktury sztabowo-liniowej Zarząd Kierownik ds. produkcji Kierownik ds. handlowych Kierownik ds. zaopatrzenia więzi hierarchiczne więzi funkcjonalne sztab Organizacja i Zarządzanie wykłady z dr.as 25

Zalety i wady struktury sztabowo-liniowej Zalety zachowanie jednoosobowego kierownictwa i odpowiedzialności; możliwość korzystania z kompetentnych rad ekspertów i doradców komórek sztabowych; odciążenie kierowników od czasochłonnych zadań; duża motywacja do współpracy pomiędzy poszczególnymi członkami organizacji. Wady niebezpieczeństwo bezkrytycznego przyjmowania lub odrzucania rad i opinii komórek sztabowych; wysoki koszt (konieczność utrzymywania specjalistów); możliwość ingerencji kierowników funkcjonalnych w kompetencje kierowników liniowych; autonomizacja komórek funkcjonalnych; tendencja do biurokratyzacji. Organizacja i Zarządzanie wykłady z dr.as 26

Departamentacja a dywizjonalizacja Organizacja i Zarządzanie wykłady z dr.as 27

Podstawowe struktury organizacyjne struktura dywizjonalna Struktura dywizjonalna opiera się na wydzieleniu w organizacji centrali oraz jednostek organizacyjnych o dużym stopniu autonomii, tzw. dywizjonów. Centrala składa się z członków naczelnego kierownictwa i wyspecjalizowanych komórek doradczych (marketing, kadry, finanse, badania i rozwój, inwestycje itp.) i odpowiada za koordynację działań dywizjonów, wytyczanie celów strategicznych i alokację zasobów dla dobra całej organizacji. Dywizjony mają swoich kierowników i podlegają naczelnemu kierownictwu, ale cechuje je wysoki poziom samodzielności w zakresie działalności taktycznej i operacyjnej. Dywizjony mogą być wyodrębniane ze względu na różne kryteria, takie jak: grupy produktów, rodzaje klientów, regiony geograficzne itp. Struktura dywizjonalna stosowana jest najczęściej w dużych organizacjach o zdywersyfikowanym profilu działalności lub też o dużym, w sensie geograficznym, zasięgu działania. Organizacja i Zarządzanie wykłady z dr.as 28

Przykład 1 struktury dywizjonalnej Organizacja i Zarządzanie wykłady z dr.as 29

Przykład 2 struktury dywizjonalnej Zarząd a) Komórki doradcze: marketing, kadry, finanse, badania i rozwój itp. Artykuły spożywcze Wyroby toaletowe Porcelana Zarząd b) Komórki doradcze: marketing, kadry, finanse, badania i rozwój itp. Region azjatycki Region Europy wschodniej Region Europy zachodniej Zarząd c) Komórki doradcze: marketing, kadry, finanse, badania i rozwój itp. Dzieci Młodzież Osoby starsze Organizacja i Zarządzanie wykłady z dr.as 30

Zalety i wady struktury dywizjonalnej Zalety decentralizacja uprawnień, obowiązków i odpowiedzialności i wynikająca z tego szybkość oraz trafność podejmowanych decyzji; lepsza koordynacja wewnątrz dywizjonów, wiedza specjalistyczna na wysokim poziomie; większa elastyczność w reagowaniu na zmiany otoczenia; większa swoboda w zmienianiu rozmiarów firmy poprzez tworzenie lub likwidację dywizjonów; odciążenie naczelnego kierownictwa od problemów bieżącego zarządzania; możliwość realizacji wielu różnorodnych zadań; zwiększenie aktywności innowacyjnej kierowników i wykonawców. Wady niebezpieczeństwo wystąpienia konfliktów między poszczególnymi dywizjonami oraz między nimi a organizacją jako całością; ryzyko większych kosztów na skutek dublowania zasobów i działań w poszczególnych dywizjonach; trudności w koordynowaniu zadań realizowanych przez poszczególne dywizjony; ryzyko wystąpienia tendencji do tworzenia zależności hierarchicznych pomiędzy dywizjonami, co prowadzi do nieformalnego powstawania dodatkowych szczebli i utraty elastyczności; utrudniony przepływ kompetencji, ponieważ specjaliści są rozproszeni w różnych działach; tendencje do koncentracji na zadaniach doraźnych. Organizacja i Zarządzanie wykłady z dr.as 31

Departamentacja Organizacja i Zarządzanie wykłady z dr.as 32

Dywizjonalizacja (wg wyrobu) Organizacja i Zarządzanie wykłady z dr.as 33

Dywizjonalizacja (wg rynku geograficznego) Organizacja i Zarządzanie wykłady z dr.as 34

Dywizjonalizacja (wg etapu procesu technologicznego) Organizacja i Zarządzanie wykłady z dr.as 35

Dywizjonalizacja (wg rodzaju klientów) Organizacja i Zarządzanie wykłady z dr.as 36

Podstawowe struktury organizacyjne struktura zadaniowa (projektowa) Struktura zadaniowa (projektowa) opiera się na powoływaniu stałych lub czasowych zespołów międzyfunkcjonalnych w celu wykonania złożonych, wielowymiarowych zadań. Zespół projektowy na ogół składa się z pracowników firmy, ale w jego skład mogą wchodzić także specjaliści z zewnątrz, gdyż podstawowym kryterium powoływania do zespołu są kwalifikacje, wiedza i umiejętności. W zależności od specyfiki i zakresu przedsięwzięcia zespoły w strukturze projektowej mogą przybrać formę: 1) zespołu z kierownikiem koordynatorem; 2) zespołu z pełnym oddelegowaniem i podporządkowaniem jego członków kierownikowi zespołu; 3) zespołu kierowanego przez grupę decyzyjno-koordynacyjną. Organizacja i Zarządzanie wykłady z dr.as 37

Podział struktur zadaniowych (projektowych) W zależności od zasięgu występowania w strukturze organizacyjnej zespołów zadaniowych, struktury tego typu można podzielić na dwie kategorie: 1) quasi-funkcjonalno-projektowe, czyli takie, gdzie zespoły projektowe (zadaniowe) występują obok stałych elementów (w których istnieją trwałe relacje, podział zadań i odpowiedzialności), 2) pełnoprojektowe, czyli takie, w których występują wyłącznie zespoły projektowe (zadaniowe); jedynym trwałym elementem są komórki naczelnego kierownictwa, którym podlegają kierownicy zespołów tymczasowych. Organizacja i Zarządzanie wykłady z dr.as 38

Przykłady struktur projektowych Organizacja i Zarządzanie wykłady z dr.as 39

Zalety i wady struktury zadaniowej Zalety duża elastyczność na zmiany w otoczeniu; wykorzystanie fachowej wiedzy specjalistów w obrębie zespołów zadaniowych i wszechstronne podejście do rozwiązywania problemów; wspieranie współpracy interdyscyplinarnej; zwiększenie odpowiedzialności za przygotowanie i realizację projektów; rozkład odpowiedzialności na grupę, co pozwala rozpatrywać warianty o dużym ryzyku; krótsze drogi komunikacyjne i szybsze podejmowanie decyzji; zwiększenie aktywności innowacyjnej i motywacji członków zespołów projektowych; odciążenie naczelnego kierownictwa od problemów bieżącego zarządzania; mniejsze koszty zarządzania. Wady trudności w doborze odpowiednich członków zespołu; dodatkowe obciążenie pracą osób powołanych do zespołów zadaniowych; ryzyko pogorszenia poziomu realizacji obecnych zadań na skutek zaabsorbowania dodatkowymi zadaniami; niebezpieczeństwo autonomizacji grup projektowych i tworzenia zależności hierarchicznych między nimi oraz wystąpienia zjawiska stabilizacji grup projektowych i przedłużania realizacji projektu w nieskończoność; trudności w precyzyjnym ustaleniu zakresów uprawnień i odpowiedzialności zespołów projektowych i organizacji macierzystej; niebezpieczeństwo dominacji konsultacji i dyskusji nad działaniem. Organizacja i Zarządzanie wykłady z dr.as 40

Podstawowe struktury organizacyjne struktura macierzowa Struktura macierzowa składa się z dwóch części: stałej, która określa układ stałego podporządkowania służbowego i przybiera postać komórek funkcjonalnych, typowych dla struktur liniowo-sztabowych (np. zaopatrzenie, produkcja, marketing, kadry itp.), oraz zmiennej, która określa podział pracy i podporządkowania służbowego w ramach przedsięwzięć podejmowanych przez organizację, a tworzą ją doraźne zespoły wyodrębniane według produktu, klientów, rynku czy projektu (zadania). Jej istotą jest odejście od zasady jedności rozkazodawstwa, przez co podwładni podlegają zarówno kierownikowi funkcjonalnemu (na czas nieokreślony), jak i kierownikowi przedsięwzięcia (na okres jego realizacji). W strukturze macierzowej wyodrębnia się cztery typy ról organizacyjnych: 1) rolę kierownictwa najwyższego szczebla (zarządu); 2) rolę kierownictwa komórek funkcjonalnych; 3) rolę kierownictwa komórek zadaniowych (przedsięwzięć); 4) rolę pracowników wykonawczych. Organizacja i Zarządzanie wykłady z dr.as 41

Przykład struktury macierzowej Zarząd Kierownik ds. badań i rozwoju Kierownik ds. produkcji Kierownik ds. marketingu Kierownik ds. finansowych Kierownik ds. kadrowych Kierownik przedsięwzięcia A Kierownik przedsięwzięcia B Kierownik przedsięwzięcia C pracownicy wykonawczy więzi funkcjonalno-służbowe więzi kooperacyjno-służbowe (techniczno-służbowe) Organizacja i Zarządzanie wykłady z dr.as 42

Zalety i wady struktury macierzowej Zalety duża elastyczność (zespoły o zmiennym składzie) w dostosowywaniu się organizacji do zmiennych warunków funkcjonowania; pobudzenie pracowników do współpracy interdyscyplinarnej; możliwość daleko idącej decentralizacji zarządzania i delegacja części uprawnień kierowniczych; zaangażowanie ludzi, wyzwalanie inwencji twórczej i rozwijanie umiejętności pracowników; możliwość przesuwania ekspertów zgodnie z potrzebami i większy nacisk na realizację celu; pełne i optymalne wykorzystanie zasobów ludzkich; usprawnienie przepływu informacji; odciążenie naczelnego kierownictwa. Wady możliwość pojawienia się konfliktów i sporów kompetencyjnych ze względu na podwójne podporządkowanie; zwiększenie wewnętrznej złożoności i konieczność rozległej koordynacji działań; wysokie wymagania wobec członków zespołu w dziedzinie kontaktów międzyludzkich; ryzyko walki o władzę, a nawet wywołania poczucia anarchii; długi czas podejmowania decyzji (przez grupę); ryzyko dublowania wysiłku zespołów projektowych; niepewność pracowników co do ciągłości zadań; wysokie koszty wdrożenia. Organizacja i Zarządzanie wykłady z dr.as 43

Podstawowe struktury organizacyjne struktura hybrydowa Struktura hybrydowa stanowi połączenie dwóch lub większej liczby różnych rozwiązań strukturalnych. Dlatego też jej odmian jest nieograniczenie wiele, a jej przymioty i słabości są wynikiem zalet i wad łączonych ze sobą struktur. Struktury hybrydowe powstają na skutek rozmyślnego mieszania przez projektantów różnych rozwiązań organizacyjnych w ich czystej postaci, aby projekt konkretnej organizacji był jak najbardziej elastyczny i odpowiadał jej celom. Organizacja i Zarządzanie wykłady z dr.as 44

Nowoczesne struktury organizacyjne struktura procesowa Procesowa struktura organizacyjna jest płaska i właściwie pozbawiona hierarchii. Zamiast komórek funkcjonalnych występują tam zespoły odpowiedzialne za proces lub jego podprocesy. Na czele każdego zespołu stoi właściciel procesu, który dobiera skład zespołu, odpowiada za stworzenie dogodnych warunków do jego pracy, koryguje i kontroluje przebieg procesu, jest doradcą i trenerem. W strukturze procesowej funkcje i specjalizację zamieniono na pracę wielofunkcyjnych zespołów stworzonych na potrzeby określonego procesu, przy czym przez proces rozumie się tu powiązaną grupę zadań, których wspólny rezultat stanowi wartość dla klienta. Organizacja i Zarządzanie wykłady z dr.as 45

Przykład struktury procesowej Organizacja i Zarządzanie wykłady z dr.as 46

Zalety i wady struktury procesowej Zalety duża elastyczność działań, zwiększenie motywacji i wykorzystanie potencjału intelektualnego wszystkich pracowników, możliwość kumulacji i transferu wiedzy, wyzwalanie inicjatywy i samodzielności pracowników, co zwiększa ich satysfakcję z pracy, poprawa jakości produktów i wzrost zadowolenia klientów, koncentracja na pracy zespołowej, uproszczenie systemów koordynacji, możliwość równoczesnego wykonywania wielu różnorodnych zadań,; skrócenie dróg przepływu informacji i decyzji. Wady trudności w definiowaniu procesów i tworzeniu zespołów, wysokie wymagania co do zdolności i kwalifikacji pracowników, możliwość pojawienia się konfliktów między właścicielami a wykonawcami różnych procesów, ryzyko autonomizacji procesów pomocniczych, ryzyko dublowania zadań związanych z poszczególnymi procesami, wysokie koszty wdrożenia. Organizacja i Zarządzanie wykłady z dr.as 47

Nowoczesne struktury organizacyjne struktura sieciowa Struktura sieciowa wyraża wiele różnorodnych sposobów współpracy między organizacjami, a jej podstawowym celem jest wypracowanie efektu synergii. W ujęciu strukturalnym sieć zbudowana jest z wierzchołków (węzłów sieci) oraz połączeń (powiązań między wierzchołkami), które mogą mieć charakter: biurokratyczny (standardy, procedury); ekonomiczny (transakcje materialne, finansowe); operacyjny (wspólne działanie, zbiorowe podejmowanie decyzji); kulturowy (podzielane wartości); informacyjny (dostępność, wymiana i dzielenie się informacjami). Połączenia te mogą być mniej lub bardziej jednorodne oraz mniej lub bardziej sformalizowane. Rolę organizatora transferu aktywów materialnych i niematerialnych w układzie sieci odgrywa tzw. koordynator sieci (określany także jako jednostka flagowa, kreator sieci, broker lub centrum sieci ), który odpowiada również za sprawność koordynacji partnerów. Organizacja i Zarządzanie wykłady z dr.as 48

Cechy struktury sieciowej 1) Więzi hierarchiczne zastąpione zostają przez priorytet więzi poziomych. 2) Przesłanką podziału pracy jest wiedza. 3) Specjalizacja opiera się na osobistych zainteresowaniach i możliwościach dobrowolnie przystępujących do sieci jednostek. 4) Działania koordynuje koordynator sieci (broker). 5) Struktura jest płaska i charakteryzuje się brakiem hierarchii organizacyjnej. Występujący na ogół ośrodek przywództwa wewnątrz sieci pełni raczej funkcję jej organizatora. W razie rozbudowy sieci tworzy ona raczej rozproszone terytorialnie całości niż hierarchie. 6) Uprawnienia decyzyjne są silnie zdecentralizowane. 7) Poziom formalizacji pozostaje niski, a istotnym elementem spajającym jest zaufanie. 8) Cechuje ją elastyczność i adaptacyjność. Organizacja i Zarządzanie wykłady z dr.as 49

Przykład struktury sieciowej sieć zdominowana sieć równorzędnych partnerów Organizacja i Zarządzanie wykłady z dr.as 50

Zalety i wady struktury sieciowej Zalety elastyczność i efektywność funkcjonowania; dobrowolność przystępowania; wykorzystywanie dźwigni zasobów należących do partnerów; łatwiejszy dostęp do informacji; szybsza dyfuzja wiedzy, zwiększenie siły oddziaływania; wysoka specjalizacja i umiejętności uczestników sieci; daleko idąca integracja i koncentracja na celach oraz wartościach; znaczna otwartość na zmiany i innowacje; bliższe kontakty z klientami; wzmożona odporność na kryzysy. Wady tymczasowość zasad działania; możliwość utraty elastyczności poprzez zakotwiczenie w nadmiernej liczbie układów; ryzyko rozmycia się odpowiedzialności; możliwość wystąpienia oportunizmu; brak poczucia przynależności i bezpieczeństwa; utrata indywidualnego charakteru przez przedsiębiorstwo działające w sieci; możliwość ograniczenia lub nawet wyeliminowania mechanizmów rynkowych; możliwość wystąpienia działań ukierunkowanych na podwyższanie barier wejścia do sieci. Organizacja i Zarządzanie wykłady z dr.as 51

Nowoczesne struktury organizacyjne struktura wirtualna Struktura wirtualna tworzona jest na zasadzie dobrowolności, której uczestnicy wchodzą ze sobą w różnego rodzaju związki, by osiągać wspólne cele, przy czym ważną rolę w koordynacji ich działań odgrywa technologia informacyjna. Struktura ta jest więc siecią powiązanych ze sobą autonomicznych, wyspecjalizowanych podmiotów, które działają na własne ryzyko i zazwyczaj mają niewielkie rozmiary. Stanowią one dla siebie zespół dostawców i odbiorców, a dzięki sprawnej i rozbudowanej sieci powiązań informacyjnych mają ze sobą stały i szybki kontakt. Czas istnienia struktury wirtualnej zależy od czasu realizacji danego przedsięwzięcia lub grupy przedsięwzięć, gdyż powstaje ona często doraźnie w celu wykorzystania nadarzających się okazji rynkowych. Organizacja i Zarządzanie wykłady z dr.as 52

Przykład struktury wirtualnej Organizacja i Zarządzanie wykłady z dr.as 53

Zalety i wady struktury wirtualnej Zalety efektywniejsze wykorzystanie zasobów; zwiększenie elastyczności działania; otwartość na zmiany i duża innowacyjność; szybkie wykonywanie zadań; obniżenie nakładów inwestycyjnych, rozwój i zwiększenie zaufania; skrócenie przepływu informacji i efektywne wykorzystanie technologii ICT; możliwość wykorzystania szans rynkowych; oszczędność czasu; wspieranie współpracy interdyscyplinarnej; zdolność do rekonfiguracji. Wady ryzykowny charakter wykorzystywanej technologii; możliwość zachowań oportunistycznych; trudności w koordynacji ze względu na wielość i wielokierunkowość powiązań; brak utartych wzorców postępowania; niebezpieczeństwo włączenia się firm niekompetentnych i niesprawdzonych; ryzyko utraty kluczowych kompetencji oraz własnej tożsamości organizacyjnej; trudności ze zbudowaniem wzajemnego zaufania; konieczność inwestowania w technologię ICT; brak jasnej orientacji i stabilności. Organizacja i Zarządzanie wykłady z dr.as 54

Nowoczesne struktury organizacyjne struktura fraktalna Idea bardzo zdecentralizowanego przedsiębiorstwa funkcjonującego w układzie holdingowym jest fundamentem struktury fraktalnej, przebiegającej poziomo i zorientowanej na proces. Fraktal jest samodzielnie działającą jednostką, przy czym fraktalem może być zarówno całe przedsiębiorstwo, nazywane wówczas makrofraktalem, jak i wchodzące w jego skład części (mikrofraktale). Struktura tego typu jest płaska i bardzo elastyczna, a hierarchia obejmuje jedynie szczebel najwyższego kierownictwa oraz menadżerów zarządzających fraktalami, przy czym pełnią oni funkcje koordynatorów i ekspertów, a nie nadzorców, jak w organizacjach hierarchicznych. Organizacja i Zarządzanie wykłady z dr.as 55

Organizacja fraktalna Organizacja fraktalna to taka organizacja, na którą składają się dwa główne,,poziomy'' organizacji: 1) makrofraktal, czyli cała organizacja; 2) mikrofraktale, czyli mniejsze jednostki wchodzące w skład organizacji fraktalnej. Organizacja i Zarządzanie wykłady z dr.as 56

Cechy struktury fraktalnej 1) samoorganizacja, która wynika z dużego zakresu autonomii każdego fraktala i dysponowania potrzebną do działania wiedzą; 2) samopodobieństwo, czyli zdolność do powielania się, które wynika z założenia, że każdy makrofraktal zawiera w swej strukturze mikrofraktale; 3) witalność i dynamika, wypływające z potrzeby adaptacyjnego reagowania na wszelkie wpływy otoczenia; 4) samooptymalizacja, która przejawia się tym, że fraktale reorganizują się (restrukturyzują), powstają na nowo i ulegają rozkładowi; 5) nawigowanie, czyli prowadzenie działań kontrolno-sterujących oraz kładzenie dużego nacisku na samokontrolę. Organizacja i Zarządzanie wykłady z dr.as 57

Zalety i wady struktury fraktalnej Zalety zespołowość pracy; duża autonomia fraktali; wysoka decentralizacja uprawnień i odpowiedzialności; przejrzystość; znaczna elastyczność; odpowiednie warunki do pogłębiania wiedzy; wysokie morale pracowników i ich duże zaangażowanie w pracę; bliski kontakt z klientem. Wady strukturyzowanie działań od dołu, przez co organizacja funkcjonuje niejako na krawędzi chaosu; niewielkie poczucie bezpieczeństwa u pracowników; dublowanie się komórek sztabowych; ryzyko wystąpienia konfliktów; wyższe koszty funkcjonowania; trudności w koordynowaniu pracy fraktali; trudności w stałym kontrolowaniu pracy przez jednostkę centralną; potrzeba dużego zaufania i wiary w pracowników. Organizacja i Zarządzanie wykłady z dr.as 58

Kryterium podziału zadań Ze względu na podział zadań na najwyższym szczeblu kierowniczym wyróżnia się struktury: typu U (unitary); typu M (multidivisional); typu H (holding). Organizacja i Zarządzanie wykłady z dr.as 59

Struktura typu U Struktura typu U (unitary) opiera się na podziale zadań według funkcji, który tworzy w niej jednolity i scentralizowany układ pionów organizacyjnych. Zarząd Dyrektor ds. produkcyjnych Dyrektor ds. finansowych Dyrektor ds. marketingowych Dyrektor ds. personalnych Dyrektor ds. badań i rozwoju Pion produkcyjny Pion finansowy Pion marketingowy Pion personalny Pion badawczo- -rozwojowy Organizacja i Zarządzanie wykłady z dr.as 60

Struktura typu M Struktura typu M (multidivisional) opiera się na podziale zadań według produktu, terenu lub klientów, dzięki czemu tworzą się w niej w miarę samodzielne, autonomiczne jednostki, tzw. dywizjony, które są ze sobą powiązane i stanowią jedną organizację. Struktura ta nazywana jest dywizjonalną. Organizacja i Zarządzanie wykłady z dr.as 61

Struktura typu H Struktura typu H (holding) opiera się na dywersyfikacji konglomeratowej i luźnym podziale zadań najczęściej według produktu, w wyniku czego organizacja składa się z wielu powiązanych ze sobą kapitałowo jednostek. Każda jednostka kierowana jest przez dyrektora generalnego odpowiadającego za jej zyski lub straty, a każdy taki dyrektor działa niezależnie od pozostałych Zarząd holdingu (spółka matka) Czasopisma (spółka córka) Gastronomia (spółka córka) Budownictwo (spółka córka) Bankowość (spółka córka) Organizacja i Zarządzanie wykłady z dr.as 62

Struktura holdingowa Powstaje na drodze wchłonięcia - wykup, alians, przejęcie już istniejących organizacji, będących samodzielnymi podmiotami prawnymi. przyczyny: 1) ustawodawstwo antymonopolowe (nie sprzyja organizacjom typu dywizjonalnego); 2) niższa suma podatków płaconych przez firmy córki, niż łącznie przez firmę matkę ; 3) większa mobilność kapitałowa firm córek. Organizacja i Zarządzanie wykłady z dr.as 63

Współczesne tendencje w strukturach organizacyjnych Spłaszczanie struktur organizacyjnych Odchudzanie struktur organizacyjnych Rozmywanie się struktur organizacyjnych Organizacja i Zarządzanie wykłady z dr.as 64

Struktury organizacyjne w ujęciu narodowym 8-)) Organizacja i Zarządzanie wykłady z dr.as 65

Struktury organizacyjne w ujęciu firmowym 8-)) Organizacja i Zarządzanie wykłady z dr.as 66

Skutki centralizacji zarządzania negatywne: inercyjność zachowań, brak poczucia odpowiedzialności; wydłużenie procesu decyzyjnego, tłumienie inicjatywy; wzbogacenie informacji decyzyjnych biurokratyzm; zubożenie i zniekształcenie informacji o stanie faktycznym - podejmowanie nieoptymalnych decyzji. pozytywne: koncentracja władzy; łatwość utrzymania dyscypliny wykonawczej; istnienie jednolitych standardów. Organizacja i Zarządzanie wykłady z dr.as 67

Skutki decentralizacji zarządzania pozytywne: 1) rozdział ciężaru zarządzania wg kompetencji; 2) uproszczenie zarządzania i obniżenie jego kosztów lean management; 3) rozwój inicjatywy, przedsiębiorczości i kreatywności pracowników (utożsamienie i synergia celów). negatywne: 1) tendencje do dublowania komórek sztabowych (takie jak w centrum); 2) preferowanie celów krótkookresowych i odcinkowej racjonalności działania. Organizacja i Zarządzanie wykłady z dr.as 68

Optimum centralizacji 1. powstaje na skutek kompromisu osiągniętego pomiędzy centralizacją i decentralizacją zarządzania; 2. suma pozytywów każdej z tych form powinna przeważać negatywy; 3. nie jest stanem immamentnym i stałym ulega fluktuacjom. Organizacja i Zarządzanie wykłady z dr.as 69

Dziękuję za uwagę. Zapraszam na kolejne zajęcia. Organizacja i Zarządzanie wykłady z dr.as 70