Zarządzanie. Ćwiczenia VI

Transkrypt

1 Zarządzanie Ćwiczenia VI

2 Schemat organizacyjny Struktura organizacyjna jest to zbiór stosunków zachodzących pomiędzy poszczególnymi elementami całości, służący osiągnięciu celu. Schemat organizacyjny jest to graficzny obraz struktury organizacyjnej i wzajemnych zależności między elementami, służący do zarządzania całą organizacją.

3 Elementy struktury organizacyjnej Stanowisko pracy przestrzeń, w której znajdują się zasoby niezbędne do wykonania pracy. Stanowisko organizacyjne formalnie określony zbiór uprawnień, obowiązków, odpowiedzialności oraz więzi organizacyjnych. Komórka organizacyjna zbiór stanowisk organizacyjnych podlegających temu samemu kierownikowi.

4 Elementy struktury organizacyjnej Jednostka organizacyjna zbiór komórek organizacyjnych podległych wspólnemu zwierzchnictwu. Relacje więzi i relacje wyrażające wzajemne oddziaływania poszczególnych elementów:

5 Elementy struktury organizacyjnej Służbowe (hierarchiczne) uprawnienie zwierzchnika do decydowania lub współdecydowania o zakresie, rodzaju i strukturze pracy podwładnego Techniczne (specjalizacyjne) uzależnienie każdego z uczestników organizacji od technicznego zachowania pozostałych Funkcjonalne pomoc i doradzanie przy wykonywaniu zadań Informacyjne wymiana informacji

6 Rozpiętość i zasięg kierowania Rozpiętość kierowania liczba osób bezpośrednio podległych kierownikowi Zasięg kierowania liczba osób pośrednio i bezpośrednio przyporządkowana jednemu kierownikowi

7 Czynniki strukturotwórcze Historia i cykl życia Przepisy prawa (np. w spółkach publicznych notowanych na giełdzie musi istnieć rada nadzorcza i prezes) Technologia Skala, zasięg i zróżnicowanie działań: Skala wielkość produkcji, liczba obsługiwanych klientów Zasięg geograficzny obszar działania Zróżnicowanie produktów, technologii, rynków Strategia Otoczenie organizacji proste lub złożone Walka o władzę w organizacji

8 Funkcje struktury Narzędzie kierowania pomaga kształtować określone zachowania składników organizacji Regulacja i synchronizacja działań poszczególnych elementów Pomoc w realizowaniu strategii przedsiębiorstwa Umożliwia adaptowanie się do zmiennych warunków Zapewnia równowagę

9 Projektowanie struktury Zasady: Zasada specjalizacji Zasada jedności celów Zasada hierarchii służbowej Zasada jedności rozkazodawstwa Zasada właściwego stopnia szczegółowości dokumentacji organizacyjnej Zasada równowagi między obowiązkami, uprawnieniami i odpowiedzialnością Zasada delegowania uprawnień

10 Projektowanie struktury Zasada specjalizacji grupowanie stanowisk pracy wg przyjętych kryteriów Zasada jedności celów zdefiniowanie celu głównego, celów cząstkowych i przypisanie ich do poszczególnych komórek organizacyjnych i stanowisk pracy Zasada równowagi pracownik powinien ponosić odpowiedzialność tylko i wyłącznie za zadania wykonywane w ramach stanowiska pracy

11 Projektowanie struktury Wskazówki przy projektowaniu struktury: Prostota dotyczy liczby szczebli, rozpiętości kierowania, obiegu informacji, uzgodnień itp. Oszczędność zmniejszanie kosztów działania organizacji przez eliminowanie administracji i sztabów (póki nie zacznie to negatywnie wpływać na działalność podstawową) Przejrzystość powszechna dostępność informacji Harmonia uprawnienia decyzyjne lokować tam, gdzie najtaniej i najszybciej można pozyskać potrzebne informacje; odpowiedzialność powinna być odbiciem uprawnień decyzyjnych

12 Wymiary struktury Wymiary stryktury organizacyjnej cechy struktury: Standaryzacja Formalizacja Konfiguracja Centralizacja Specjalizacja

13 Wymiary struktury Standaryzacja: Typowość działań i procedur Miarą standaryzacji jest stopień ograniczenia swobody działania (poprzez pisemne regulacje lub zwyczaje) Standaryzacja ról jak dalece zuniwersalizowane są wymagania kwalifikacyjne na poszczególnych stanowiskach, normy pracy, techniki motywacyjne czy sposoby wynagradzania Standaryzacja procesów dotyczy typowych, rutynowych zadań, występujących na co dzień w firmie

14 Wymiary struktury Konfiguracja: Rozpiętość i zasięg kierowania Liczba pionów Liczba szczebli kierowania Specjalizacja: Podział obowiązków, zadań, uprawnień i odpowiedzialności pomiędzy stanowiska, komórki i jednostki organizacyjne Podział pracy

15 Wymiary struktury Formalizacja: Zakres, w jakim wszystkie procedury i zasady są ujęte w dokumentacji organizacyjnej Miarą formalizacji jest: Liczba przepisów określających cele i zadania, a także sposoby ich realizacji stopień szczegółowości tych przepisów stopień rygorystyczności tych przepisów, dotkliwości sankcji grożących w przypadku ich niestosowania

16 Formalizacja niedoformalizowanie przeformalizowanie,

17 Formalizacja Niedoformalizowanie Trudności w określeniu obowiązków, odpowiedzialności Problemy w ustaleniu hierarchii Konflikty Wzrost poczucia niepewności Błędy w postępowaniu Przeformalizowanie Sztywność Ograniczona swoboda działania Brak znajomości przepisów Omijanie przepisów Kurczowe trzymanie się przepisów Brak umiejętności podejmowania decyzji w sytuacji nieokreślonej przepisami Brak inicjatywy, kreatywności Brak zdolności przystosowawczych

18 Formalizacja Zachowania standardowe Zachowania kreatywne -Sztuka -Badania podstawowe - zarządzanie dużą firmą -Rzemiosło artystyczne - badania i rozwój -Praca sztabowa -Produkcja jednostkowa - usługi masowe - administrowanie -Prace przy taśmie -Obsługa procesów aparaturowych -Prosta praca biurowa

19 Wymiary struktury Centralizacja: Wewnętrzna struktura władzy Określenie autonomii poszczególnych stanowisk, komórek i jednostek organizacyjnych

20 Struktura organizacyjna Rodzaje struktur: Liniowa Funkcjonalna Liniowo sztabowa Dywizjonalna Macierzowa

21 Struktura liniowa Konstrukcja oparta na zasadzie jedności rozkazodawstwa Przełożeni są powiązani z podwładnymi relacjami funkcjonalnymi i służbowymi

22 Struktura liniowa zalety Brak problemów w określaniu zakresu odpowiedzialności i obowiązków Jasna hierarchia Łatwość koordynowania i kontroli Poczucie stabilności i pewności u przełożonych i podwładnych Efektywność w rozwiązywaniu konfliktów Możliwość szybkiego awansu Szybkość podejmowania decyzji

23 Struktura liniowa wady Pomijanie zasady specjalizacji Mała elastyczność i podatność na zmiany Skłonność do biurokratyzacji nacisk na formalne, pisemne sposoby komunikowania się Przeciążenie naczelnego kierownictwa Nadmierne wydłużanie kanałów informacyjnych i niebezpieczeństwo zniekształcania informacji

24 Struktura liniowa Struktura linowa jest odpowiednia dla: Małych organizacji (sklep, magazyn, zakład rzemieślniczy) Organizacji wytwarzających jeden produkt

25 Struktura funkcjonalna Konstrukcja opiera się na zasadzie specjalizacji pracy Złamana zostaje zasada jedności rozkazodawstwa

26 Struktura funkcjonalna zalety Fachowość podejmowania decyzji Skrócenie dróg przesyłania informacji Zwiększenie elastyczności organizacji Ważna jest wiedza, a nie zajmowana pozycja Zespołowe podejmowanie decyzji

27 Struktura funkcjonalna wady Trudności przy określeniu odpowiedzialności Sprzeczności przy otrzymywaniu poleceń Skomplikowana sieć komunikacyjna Trudności z koordynowaniem zespołu i kontrolą Poczucie niepewności u przełożonych i podwładnych Opóźnienia przy wykonywaniu zadań

28 Struktura liniowo sztabowa Połączenie struktury liniowej i funkcjonalnej Na czele komórki stoi kierownik, kierujący jej działalnością; odpowiada przed swoim przełożonym Kierownik ma do dyspozycji aparat pomocniczy złożony z komórek funkcjonalnych Zadaniem sztabów jest przygotowywanie i opracowywanie materiałów

29 Struktura liniowo sztabowa zalety Jasne określenie zakresu uprawnień i odpowiedzialności dla każdego stanowiska organizacyjnego Fachowe przygotowanie procesu decyzyjnego Odciążenie kierowników liniowych Łatwość w koordynowaniu działań

30 Struktura liniowo sztabowa wady Możliwość wystąpienia konfliktu pomiędzy kierownikiem liniowym a sztabem Skłonność do autonomizacji komórek sztabowych i przejmowania przez nie funkcji komórek linowych Sztab może posiadać władzę z powodu wiedzy, ale nie ponosić odpowiedzialności Niebezpieczeństwo niedoceniania lub przeceniania rad i opinii sztabu

31 Struktura macierzowa Dwa kryteria grupowania Podstawa macierzy wydziały funkcjonalne (kolumny) Na podstawę nakłada się grupy skupione na problemie/ produkcie itp. Pracownicy mogą podlegać jednocześnie dwóm kierownikom lub być wyłączeni z macierzystej komórki na czas realizacji projektu.

32 Struktura macierzowa Strukturę macierzową najlepiej wprowadzić, gdy: Otoczenie wywiera silny nacisk na przedsiębiorstwo Przedsiębiorstwo musi przetwarzać bardzo dużo informacji Ograniczony dostęp do wspólnych zasobów

33 Struktura macierzowa zalety Sprzyja elastyczności umożliwia tworzenie zespołów Motywacja dla pracowników świadomych swojego wpływu na decyzje Możliwość pozyskania nowych umiejętności przez pracowników Możliwość pełnego wykorzystania potencjału swoich pracowników Lepsza współpraca i wymiana informacji dzięki podwójnemu zatrudnieniu Umożliwienie decentralizacji

34 Struktura macierzowa wady Brak zrozumienia i zaufania między kierownikami projektów i funkcjonalnymi Niepewność w relacjach podporządkowania Wydłużenie czasu podejmowania decyzji (grupowe) Poświęcanie większej ilości czasu na koordynowanie pracy

35 Struktura dywizjonalna Wyodrębnienie wewnętrznych segmentów (dywizjonów) przedsiębiorstwa o dużym stopniu samodzielności. Przykładowe kryterium podziału: Rynek Grupa odbiorców Grupa produktów Część funkcji jest zcentralizowana

36 Struktura dywizjonalna Zalety: Szybkie reagowanie na zmiany w otoczeniu Motywowanie dzięki większej samodzielności i odpowiedzialności Wady: Zbytnia autonomizacja Problemy z koordynowaniem działań wszystkich jednostek

37 Struktury płaskie i smukłe Struktura smukła charakteryzuje się: Wieloma szczeblami Małą rozpiętością kierowania Niewielkimi rozmiarami komórek organizacyjnych Struktura płaska charakteryzuje się: Małą ilością szczebli Dużą rozpiętością kierowania Dużymi komórkami organizacyjnymi

38 Struktury płaskie i smukłe Zalety Wady Struktura płaska Szybki przepływ informacji Skrócenie czasu podejmowania decyzji Niższe koszty utrzymania kadry kierowniczej Możliwość decentralizacji decyzji Lepsze wykorzystanie kierowników Problem z kontrolowaniem wszystkich przełożonych Możliwość przeciążenia kierowników Struktura smukła Dokładna i bieżąca kontrola pracy podwładnych Zapewnienie bezpośredniego kontaktu podwładnych i przełożonego Stworzenie drogi awansu pionowego Długi przepływ informacji Możliwość pojawienia się błędów w procesach informacyjno - decyzyjnych

39 Symbole i figury w schemacie struktury organizacyjnej 40 mm Dyrektor naczelny przedsiębiorstwa 40 mm 40 mm 60 mm 10 mm Zastępca dyrektora (kierownik pionu)

40 Symbole i figury w schemacie struktury organizacyjnej 40 mm 10 mm Kierownik wydziału 50 mm 40 mm 10 mm Kierownik działu

41 Symbole i figury w schemacie struktury organizacyjnej 10 mm Kierownik innej komórki 40 mm 35 mm 10 mm Stanowisko pracy (w administracji)

42 Symbole i figury w schemacie struktury organizacyjnej 20 mm Kierownik zakładu 40 mm 20 mm Kierownik rejonu, wydziału itp. 20 mm

43 Symbole i figury w schemacie struktury organizacyjnej 15 mm 15 mm Stanowisko pracy (w wykonawstwie) Ciała kolegialne (rady, komisje, komitety itp.)

44 Schemat organizacyjny Graficzny obraz struktury organizacyjnej Zasady tworzenia schematu: Należy stosować zróżnicowane figury geometryczne w zależności od stanowiska Gradacja nazw poszczególnych komórek i stanowisk w układzie hierarchicznym powinna odpowiadać miejscu zajmowanemu w układzie władzy organizacyjnej W układzie wertykalnym komórki i stanowiska powinny być rozdzielone wg określonych kryteriów

45 Schemat organizacyjny Zasady tworzenia schematu: W układzie poziomym komórki tej samej rangi umieszczane są na tym samej wysokości; Należy stosować zwięzłą i jasną terminologię nazw komórek i stanowisk (np. Kierownik Działu Zaopatrzenia, a nie Kierownik Zaopatrzenia) Dla oznaczenia poszczególnych komórek organizacyjnych stosuje się symbole literowe, cyfrowe lub mieszane. Najczęściej stosuje się system dwuliterowy, gdzie ostatnia litera jest pierwszą literą stanowiska podległego

46 Schemat organizacyjny Zasady tworzenia schematu: Więzi hierarchiczne zaznacza się linią ciągłą, a funkcjonalne przerywaną; Układ graficzny modelu powinien być jasny, zrozumiały i przejrzysty.

47 Źródło:

48 Struktury Amerykanie i Japończycy zorganizowali zawody wioślarskie. Obie drużyny trenowały ciężko dla osiągnięcia jak najlepszych wyników. Wyścigi wygrali Japończycy, wyprzedzając rywali o milę. Amerykańska załoga była niepocieszona po porażce. Morale spadło do zera. Związek sportowy zatrudnił firmę consultingową, aby odkryć przyczyny przegranej i odnieść sukces w następnych zawodach. Konsultanci odkryli przyczynę: w drużynie japońskiej było ośmiu wioślarzy i jeden sternik, w amerykańskiej - jeden wioślarz i ośmiu sterników. Po roku kosztownych badań konsultanci odkryli, że w drużynie amerykańskiej zbyt wielu zawodników steruje, a zbyt mało wiosłuje. Tak więc, w obliczu zbliżających się kolejnych zawodów, załoga amerykańska została kompletnie przeorganizowana. Nowa struktura wyglądała następująco: czterech kierowników, trzech zastępców kierowników, referent ds. intensywności pracy wioślarza i wioślarz. Podczas zawodów, Japończycy wyprzedzili Amerykanów o 2 mile. Upokorzeni, Amerykanie zwolnili wioślarza za kiepskie wyniki i dali menadżerom podwyżkę za rozpoznanie problemu.

49

50

51

52

53 Literatura R. W. Griffin Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 2005 J. Stoner Kierowanie, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2001 Zarządzanie. Teoria i praktyka pod red. A. Koźmińskiego i W. Piotrowskiego, PWN, Warszawa 2006 A. Koźmiński, D. Jeleniak Zarządzanie od podstaw, Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne, Warszawa 2008 A. Nalepka Struktura organizacyjna, Wydawnictwo Antykwa, Kraków e_zasobami_ludzkimi_w_strukturze_macierzowej.html