Konfiguracja Centralizacja Specjalizacja Standaryzacja Formalizacja

Transkrypt

1 Strukturę organizacyjnąmożna definiować jako układ i wzajemne zależności między częściami składowymi oraz stanowiskami przedsiębiorstwa. Określa ona stosowany podział pracy i pokazuje powiązania między różnymi funkcjami i czynnościami; wskazuje też stopień specjalizacji pracy. Opisuje strukturę hierarchii i władzy w organizacji oraz przedstawia układ odpowiedzialności. Zapewnia trwałość i ciągłość, umożliwiającą organizacji przetrwanie, mimo przychodzenia i odchodzenia poszczególnych osób, oraz skoordynowanie jej stosunków z otoczeniem. Układ elementów organizacji oraz więzi łączących je w zorganizowaną całość, Zestaw wszystkich sposobów, przy użyciu których rozdziela się zadania organizacji między jej różnorodne elementy (stanowiska, komórki, itp.), a następnie doprowadza do ich skoordynowania, by zapewnić sprawne działanie organizacji. Budowa wewnętrzna jakieś całości rozpatrywana z określonego punktu widzenia, Ogół relacji wewnętrznych, zachodzących między elementami lub między elementami a całością, rozpatruje się tu: Elementy składniki, podzespoły, części, komórki organizacyjne, Relacje stosunki, więzi, związki, sprzężenia, 1

2 Silne powiązania charakterze władczym, koordynacyjnym i kontrolnym zachodzące w strukturze organizacji, Utrwalona droga przepływu informacji, świadczeń lub dóbr między elementami organizacyjnymi oraz między organizacją a otoczeniem, Rodzaje: Liniowe Funkcjonalne Informacyjne Techniczne Pionowego podporządkowania, nadrzędności podporządkowania, Określa służbowy (hierarchiczny) stosunek przełożony podwładny i przebiega od jednostek kierownictwa naczelnego do najniższych stanowisk w organizacji, Wyznacza, określając pionowe podporządkowanie, hierarchę organizacyjną. Wynikają ze specjalizacji w obrębie organizacyjnych funkcji, czyli grup czynnościowych powiązanych ze względu na realizację określonych, powtarzalnych celów, Jej sprzężenia mogą ale nie muszą pokrywać się ze sprzężeniami więzi służbowej, Jej realizacja może polegać na: Pełnieniu funkcji doradczych w zakresie reprezentowanej specjalności, Wydawaniu opinii, Inicjowaniu działań, Przygotowaniu informacji i projektów, Współdziałaniu. Stanowiona przez drogi przepływu informacji, Jej treścią jest transmisja informacji od nadawcy do odbiorcy, Polega w szczególności na zbieraniu, przechowywaniu, przetwarzaniu i przekazywaniu danych, Pokrywają się one z więziami liniowymi i funkcjonalnymi. 2

3 Wynikają z usytuowania w ciągu technologicznym, Występują przede wszystkim w organizacjach, w których podział pracy jest dość daleko posunięty i wskutek tego czynności każdego członka zespołu są uzależnione od czynności pozostałych członków. O charakterze statycznym: Zbiór i układ jednostek organizacyjnych o różnym stopniu złożoności, Podział funkcji, zadań i obowiązków oraz odpowiedzialności, Podział uprawnień decyzyjnych, Podział odpowiedzialności, Więzi liniowe, O charakterze dynamicznym: Więzi funkcjonalne, Więzi informacyjne, Procedury realizacji zadań. Konfiguracja Centralizacja Specjalizacja Standaryzacja Formalizacja Określa kształt struktury i rozdrobnienie organizacyjne, Przedstawia usytuowanie oraz liczbę i rodzaj jednostek organizacyjnych i szczebli zarządzania, Charakteryzuje stopień rozbudowania i rozdrobnienia organizacji oraz poprzez spiętrzenie hierarchii organizacyjnej, a także wskaźnik rozpiętości kierowania, Miarą jest tu stopień pionowego i poziomego rozczłonkowania organizacji. 3

4 Charakteryzuje rozmieszczenie uprawnień decyzyjnych (władzy) w kwestiach istotnych dla organizacji, Określa podział lub/i wykorzystanie władzy organizacyjnej, Określa koncentrację uprawnień do podejmowania decyzji na najwyższym szczeblu hierarchii. Czynniki decydujące o centralizacji lub decentralizacji: Otoczenie organizacji, Kultura organizacyjna, Charakter podejmowania decyzji, Kompetencje kierowników niższego szczebla. Nie należy decentralizować: Ustalania strategii organizacji, Projektowania struktury organizacyjnej, Tworzenia kultury organizacyjnej, Tworzenia zasad działania organizacji, Ustalania zasad podziału zysku. Dotyczy podziału pracy oraz dystrybucji obowiązków między jednostki organizacyjne i stanowiska pracy, Dotyczy poszukiwania właściwego podziału pracy w organizacji, w celu ograniczenia dowolności i zawężenia działalności komórek i stanowisk pracy do racjonalnego poziomu, Rodzaje: Pozioma podział pracy między poszczególne piony, komórki i stanowiska, Pionowa podział na zadania kierownicze i wykonawcze. 4

5 Charakteryzuje typowość działań i zachowań w organizacji oraz zwyczajowe rutyny i ujednolicone sposoby postępowania w określonych sytuacjach, Określa stopień ujednolicenia i typizacji sposobów postępowania i zachowań, przejawiający się w jednakowych i powtarzalnych działaniach pracowników w określonych sytuacjach. Określa zakres, w jakim elementy organizacji są zapisane i zarejestrowane w dokumentach organizacyjnych, Odnosi się do całego systemu wzorów i przepisów regulujących postępowanie w organizacji, Miarą stopnia formalizacji są: Liczba przepisów, Stopień szczegółowości przepisów, Stopień rygorystyczności przepisów. Alternatywne teorie dotyczące struktur organizacyjnych TRADYCYJNY ROSYJSKI POLSKI AMERYKAŃSKI Podział: ARABSKI CHIŃSKI FEMINISTYCZNY KOLONIALNY Ze względu na rozpiętość kierowania, Ze względu na podstawowe rodzaje zależności organizacyjnych WATYKAŃSKI LATYNOAMERYKAŃSKI WŁOSKI SAP AG 5

6 Zasięg kierowania ogół pośrednich i bezpośrednich podwładnych podporządkowanych danemu kierownikowi, zasięg ten nie jest niczym ograniczony, Rozpiętość kierowania liczba podwładnych bezpośrednio podporządkowanych danemu kierownikowi. Rodzaje: Rzeczywista określa ilość podwładnych podległych danemu kierownikowi, którymi faktycznie kieruje, Formalna wskazuje liczbę podwładnych podległych danemu kierownikowi określoną na podstawie obowiązujących w organizacji dokumentów, Potencjalna liczba podwładnych, którymi mógłby kierownik w istniejących warunkach organizacyjnych sprawnie kierować. Zwiększenie rozpiętości kierowania wpływa na spłaszczenie struktury, czyli na zmniejszenie ilości szczebli zarządzania i odwrotnie, Rodzaje: Smukłe duża liczba szczebli zarządzania i mała przeciętna rozpiętość kierowania, Płaskie mała ilość szczebli zarządzania i duża rozpiętość kierowania. Krótsze drogi i czas przepływu informacji w kierunku pionowym, Mniejsze zniekształcenia przekazywanych informacji, Większa podatność na innowacje emitowane na szczeblach niższych, Pełniejsze wykorzystanie możliwości kierowników, Niższe koszty utrzymania kadry kierowniczej, Łatwiejsza koordynacja pionowa, Lepsze warunki dla decentralizacji decyzji, Sprzyja bardziej globalnemu postrzeganiu działalności gospodarczej. 6

7 Trudności w koordynacji poziomej, Brak większych rezerw kadrowych, Mniejsze możliwości wykorzystania awansów pionowych jako instrumentu motywacji, Konieczność dokładnej regulacji zastępstw. Pozioma Pionowa Liniowa Funkcjonalna Sztabowo liniowa (mieszana, sztabowa) Dywizjonalna Macierzowa Organiczna Zadaniowa Rozwój konfiguracji struktury organizacyjnej powoływanie doradców Tworzenie departamentów dywizjonalizacja specjalizacja w pracy kierowniczej struktura struktura liniowa funkcjonalna utrwalenie powołanie podwójnego doraźnych podporządkowania zespołów kolektywne podejmowanie kluczowych decyzji struktura zadaniowa struktura macierzowa powoływanie powoływanie zespołów w uczestnictwo struktura kolegialna doradców i ramach podwładnych kierowników struktury w przedsięwzięć sztabowej podejmowaniu decyzji Liniowa Funkcjonalna Liniowo sztabowa Dywizjonalna Zadaniowa Macierzowa Hybrydowa Sieciowa Kolegialna struktura pionów scalonych struktura dywizjonalna struktura zespołowa - ogniw łączących struktura hybrydowa 7

8 dyrektora ds. badań i rozwoju naczelny dyrektora ds. produkcji dyrektora ds. handlowych dyrektora ds. finansowo - księgowych Zalety: jednoosobowe kierownictwo jednolitość kierowania ściśle określona (indywidualna) odpowiedzialność możliwość szybkiego podejmowania decyzji (łatwość działania) łatwość utrzymania dyscypliny łatwość przejrzystego ustalania zakresów kompetencji i odpowiedzialności produkcji A produkcji B Wady: mała elastyczność działania i wynikająca z tego sztywność organizacji stosunkowo duża centralizacja dająca w efekcie niepełne wykorzystanie indywidualnych zdolności wykonawców niższych szczebli hierarchicznych trudność w opanowywaniu przez kierowników całej wiedzy o funkcjonowaniu organizacji (brak rady kompetentnej ) sprzyjanie dyrektywnemu stylowi zarządzania długie drogi przepływu informacji (duża liczba punktów zatrzymania) dyrektora ds. produkcji naczelny dyrektora ds. handlowych produkcji A produkcji B produkcji C 8

9 wykorzystywana w organizacjach małych o ustabilizowanym rynku oraz wytwarzających unikalne produkty lub ograniczoną gamę wyrobów Zalety: ogranicza konflikty kompetencji i nadmiaru zadań sprzyja rozwojowi zawodowstwa (profesjonalizmu) obniża koszty ogólne z powodu ekonomii skali krótkie drogi przepływu informacji (ograniczenie punktów zatrzymania informacji) większa elastyczność działania przejrzyste ścieżki awansu Wady: funkcjonalne pole obserwacji jest wąskie: nie dostrzega się całości popytu (zapotrzebowania) klienta utrudnia adaptację do szybko zmieniającego się rynku, rodzi ryzyko nieporozumień między działami (biurami) oraz złej koordynacji uniemożliwia rozwój pracowników o szerokich specjalnościach, którzy z istoty swej mogą mieć całościowe spojrzenie na potrzeby klientów i przedsiębiorstwa naruszenie zasady jednoosobowego kierownictwa możliwość wystąpienia niejednolitości kierowania trudności z rozgraniczeniem odpowiedzialności łatwość autonomizacji komórek funkcjonalnych Sztab kierowniczy Komisja koordynacyjna Sztab badań i rozwoju zaopatrzenia produkcji zbytu finansowo - księgowych badawczo - rozwojowych zaopatrzenia Sztab produkcji finansowo - księgowych Sztab 9

10 produkcji Sztab handlowych finansowo - księgowych Sztab Sztab Sztab jest to rozwiązanie kompromisowe między strukturą liniową a funkcjonalną, są najczęściej występującymi dzisiaj rozwiązaniami strukturalnymi Zalety: jednoosobowe kierownictwo jednolitość kierowania ściśle określona odpowiedzialność możność korzystania przez kierowników liniowych z opinii wysoko wykwalifikowanych ekspertów możność specjalizacji funkcjonalnej w sferze zarządzania Wady: możliwość utożsamienia się komórek sztabowych z kierownictwem liniowym możliwość sporów między kierownikami komórek sztabowych i komórek wykonawczych możliwość przekształcenia więzi funkcjonalnych w liniowe Sztab dywizjonu Produkt A dywizjonu Produkt B Planowanie strategiczne dywizjonu Produkt C Finanse Kadry kierownika ds. badawczo - rozwojowych kierownika ds. produkcji kierownika ds. zbytu 10

11 stosowane w dużych organizacjach Zalety: możliwość jednoczesnej koncentracji na strategii całej firmy i poszczególnych jej części (dywizjonów, oddziałów) zbliżenie do rynków i klientów przejrzystość ocen elastyczność działania Wady: walka o dostęp do zasobów firmy możliwość nadmiernego rozrastania się sztabów, a co za tym idzie wzrost kosztów zarządzania konflikty między samodzielnymi dywizjonami a całością koordynator Projekt A dyrektora ds. badawczorozwojowych produkcji koordynator Projekt B handlowych finansowoksięgowych badawczorozwojowych projektu A produkcji handlowych projektu B finansowoksięgowych sprowadza się ona do tworzenia, najczęściej w ramach struktury funkcjonalnej, zespołów zadaniowych, ściśle związanych z realizacją określonego zadania Zalety: jednoosobowe kierownictwo ściśle określona odpowiedzialność kompetentna porada ze strony fachowców Wady: wyłączenie pracowników z działalności macierzystych jednostek organizacyjnych na okres realizacji przypisanych im zadań trudności w doborze odpowiednich członków do zespołów trudności w organizowaniu współdziałania członków zespołu trudny powrót, po zrealizowaniu zadania, członków zespołu do macierzystych jednostek organizacyjnych Planowanie Wdrożenie Kontrola 11

12 produktu A produktu B produktu C ds. badawczo rozwojowych ds. produkcji ds. handlowych ds. finansowo - księgowych dostosowana jest do przedsiębiorstw, których istota działalności polega głównie na zdobywaniu zleceń, problemów (tematów) do rozwiązania i sprzedawaniu rozwiązań Zalety: zapewnia organizacjom elastyczność pobudza do współpracy interdyscyplinarnej angażuje ludzi i stawia im wyzwania rozwija umiejętności pracowników odciąża naczelne kierownictwo, pozostawiając mu czas na planowanie motywuje ludzi do identyfikowania się z końcowym wyrobem pozwala na przesuwanie ekspertów do głównych obszarów zgodnie z potrzebami sprzyja powstawaniu zjawiska synergii Wady: wiąże się z ryzykiem wywoływania poczucia anarchii zachęca do walki o władzę wymaga dużych umiejętności interpersonalnych jest kosztowna we wdrażaniu wiąże się z ryzykiem dublowania wysiłków zespołów projektowych wpływa na morale, gdy następują przesunięcia personelu sprzyja dyskusjom, a nie działaniu w efekcie wydłuża się czas realizacji zadań produktu A produktu B produktu C dyrektora dyrektora dyrektora dyrektora regionu 1 regionu 2 regionu 3 12

13 Zaletytej struktury są zbliżone do tych, które charakteryzują strukturę macierzową. Jest to struktura elastyczna, innowacyjna i stwarza warunki do kompleksowego i fachowego rozwiązywania złożonych problemów. Wady: komplikacja struktury organizacyjnej prowadzi do walki o władzę autonomizacja komórek zmierzających do realizacji własnych, partykularnych interesów zwlekanie z podejmowaniem decyzji wysokie koszty wprowadzenia i utrzymania struktury ucieczka od odpowiedzialności Mała liczba pośrednich szczebli hierarchicznych Duża autonomia poszczególnych części Duża różnorodność lokalnych form przedsiębiorczości Sterowanie całością przez wspólne cele i strategie stałe lub okresowe kolegialne zarządzanie organizacją przez zespół złożony z najwyższych szczebli zarządzania zalety grupowego podejmowania decyzji wady grupowego podejmowania decyzji w celu zwiększenia jakości podejmowanych decyzji o podstawowym znaczeniu dla funkcjonowania organizacji 13

14 Schemat organizacyjny WP Hala Ludowa Sp. z o.o. 14

15 15