Organizacja w ujęciu rzeczowym

Transkrypt

1 Organizacja i Zarządzanie Organizacja w ujęciu rzeczowym (wykład 03) dr Adam SALOMON, KTiL AM w Gdyni

2 Organizacja dzisiejszego wykładu 1. Ujęcie organizacji. 2. Formalizacja organizacji. 3. Triada organizacyjna: obowiązki, uprawnienia, odpowiedzialność. 4. Konfiguracja modelowych struktur organizacyjnych. 5. Dylemat: centralizacja czy decentralizacja zarządzania. 2

3 Ujęcie organizacji (wg T. Kotarbińskiego) czynnościowe splot działań i związków; rzeczowe rezultat procesu organizowania, skład całości organizacji (komórki i ich powiązania); atrybutowe zorganizowanie jako nowa jakość wynikająca z działań organizatorskich (porządkowanie strukturalizacja elementów i działań). 3

4 Ujęcie rzeczowe przestrzenne - rozmieszczenie elementów składowych organizacji w przestrzeni (komórki organizacyjne, maszyny i urządzenia, budynki, hale, magazyny); czasowe : statyczne (elementy nie warunkowane cyklami i fazami procesów produkcyjnych: struktury pionowe i poziome, zakresy kompetencyjne, powiązania i więzi organizacyjne); dynamiczne (elementy determinowane stanem zaawansowania procesów produkcyjnych: powiązania informacyjno-techniczne, obieg materiałów, dokumentów i kart procesu technologicznego). 4

5 Ujęcie statyczne organizacji (struktura hierarchiczna) Wydział obróbki skrawaniem Mistrz grupy tokarskiej Mistrz grupy wiertarskiej Mistrz grupy szlifierskiej Stanowisko T1 Stanowisko W1 Stanowisko S1 Stanowisko T2 Stanowisko W2 Stanowisko S2 Stanowisko T1 Stanowisko W3 Stanowisko S3 dr Adam Salomon (Katedra Transportu i Logistyki, WN AM w 5

6 Ujęcie dynamiczne organizacji (przebieg procesu) dr Adam Salomon (Katedra Transportu i Logistyki, WN AM w 6

7 Składowe organizacji całkowitej część organizacji nie poddająca się formalizacji (prace koncepcyjne) = organizacja pozaformalna; część organizacji poddająca się formalizacji (produkcja masowa, kształtowanie wydajności na stanowiskach: metody, tempo, takt linia potokowa): organizacja nie formalizowana (pozostawiona świadomie poza sferą formalizacji); organizacja formalizowana (formalna): rzeczywista organizacja formalna (sformalizowana); organizacja nieformalna. 7

8 Morfologia organizacji całkowitej Organizacja całkowita potencjalny poziom formalizacji pożądany poziom formalizacji organizacja poddająca się formalizacji organizacja formalizowana (formalna) organizacja nie formalizowana organizacja nie poddająca się formalizacji organizacja (pozaformalna) rzeczywisty poziom formalizacji organizacja nieformalna rzeczywista organizacja sformalizowana organizacja niesformalizowana dr Adam Salomon (Katedra Transportu i Logistyki, WN AM w 8

9 Organizacja nieformalna przyczyny działań niezgodnych ze wzorcem: świadome: powstanie warunków uniemożliwiających działanie zgodne z normami; przekonanie, że działanie nieformalne jest lepsze, łatwiejsze, korzystniejsze; konflikt interesów; niski poziom poszanowania norm. nieświadome: nieznajomość wzorców; niewłaściwe zrozumienie wzorców. negatywne i pozytywne skutki działań nieformalnych 9

10 Grupa formalna a grupa nieformalna 10

11 Typologia grup nieformalnych 11

12 Realność organizacji organizacja rzeczywista (faktycznie funkcjonująca część organizacji formalnej); organizacja nierzeczywista (nie przestrzegane składniki organizacji formalnej): faktycznie pomijane zadania z zakresu czynności; nie realizowane punkty procedur; zmieniane kolejności faz procesów decyzyjnych. 12

13 Formalizacja Ustalenie wzorców (standardów) zachowań człowieka w organizacji niezależnie od tego czy działa on samodzielnie czy zespołowo. 13

14 Cele formalizacji 1. zapewnienie ładu wewnętrznego poprzez podział kompetencyjny 2. zapewnienie harmonizacji działań 3. zapewnienie pożądanego poziomu realizacji funkcji celu 4. zmniejszenie napięć personalnych 5. zmniejszenie poczucia niepewności 6. umożliwienie oceny działania jednostek w organizacji 14

15 Mierniki stopnia sformalizowania (poziom ograniczenia swobody działania) 1. liczba wydanych aktów normatywnych; 2. objętość obszar regulacji; 3. pracochłonność wykonania; 4. stopień szczegółowości; 5. stopień rygorystyczności. 15

16 Optimum formalizacji (krzywa formalizacji) Stopień sprawności niedoformalizowanie Os przeformalizowanie Stopień sformalizowania dr Adam Salomon (Katedra Transportu i Logistyki, WN AM w 16

17 Dokumenty organizacji formalnej 1. statut - formalna podstawa istnienia 2. regulamin organizacyjny - zbiór dokumentów obrazujących formalną strukturę organizacyjną: 1. schemat organizacyjny 3. instrukcje służbowe - wzorce (standardy) zachowań członków organizacji 4. księga służb - zbiór najważniejszych dokumentów standaryzujących (dostępność wzorców) 17

18 Prawo wymaga, aby statut miały: Fundusze inwestycyjne i emerytalne Szkoły wyższe Koła naukowe Spółdzielnie Jednostki badawczorozwojowe Fundacje Przedsiębiorstwa państwowe Zawiązki zawodowe Związki wyznaniowe Spółki komandytowoakcyjne Partie polityczne i stowarzyszenia 18

19 Układ księgi służb (wg Heidricha) I - ogólna organizacja: statut, regulamin pracy, schemat organizacyjny II - organizacja komórek: wewnętrzne schematy org. Komórek, wykaz etatów i wymagań kwalifikacyjnych, podział kompetencyjny obowiązków, wzory kart, druków, instrukcje stanowiskowe III - dane o systemie informacyjnym (SIM) miejsca pozyskiwania i przetwarzania informacji, formalizowania i gromadzenia oraz przechowywania IV - zbiór zarządzeń instytucji nadrzędnych 19

20 Triada organizacyjna: obowiązki=uprawnienia=odpowiedzialność obowiązki - wynikająca ze struktury konieczność wykonania czynności, podjęcia działania zgodnego ze standardami organizacyjnymi uprawnienia - uzyskane w ramach struktury przyzwolenie do podejmowania decyzji i działań koniecznych do osiągnięcia funkcji celu przypisanej pracownikowi bądź komórce odpowiedzialność - wynikająca ze struktury i zakresu kompetencyjnego zależność przyczynowo - skutkowa 20

21 Modelowe struktury organizacyjne (ujęcie systemowe) NADRZĘDNY SYSTEM KIEROWANIA NADRZĘDNY SYSTEM DECYZYJNY NADRZĘDNY SYSTEM INFORMACYJNY SYSTEM DECYZYJNY SYSTEM KIEROWANIA SYSTEM INFORMACYJNY SYSTEM PODSTAWOWY SYSTEM ROBOCZY SYSTEM WSPOMAGAJĄC Y dr Adam Salomon (Katedra Transportu i Logistyki, WN AM w 21

22 WEJŚCIA Modelowe struktury organizacyjne (ujęcie systemowe funkcjonalne) PODSYSTEM CELÓW I WARTOŚCI PODSYSTEM ZARZĄDZANIA PODSYSTEM PSYCHO- SPOŁECZNY WYJŚCIA PODSYSTEM TECHNICZNY PODSYSTEM STRUKTURY dr Adam Salomon (Katedra Transportu i Logistyki, WN AM w 22

23 Struktura organizacyjna Układ komórek organizacyjnych wraz ustalonymi powiązaniami (więziami organizacyjnymi) komórka organizacyjna: zespół ludzi kierowanych przez jednego zwierzchnika wyodrębniony z całości i realizujący czynności wynikające ze społecznego i technicznego podziału pracy w organizacji: komórki zarządu komórki ruchu komórki pozaoperacyjne więzi organizacyjne: powiązania wyrażone przepływami informacji, zasileń i zleceń o trwałym charakterze 23

24 Cechy charakteryzujące strukturę organizacyjną wg propozycji wybranych autorów 24

25 Więzi organizacyjne służbowa struktura hierarchiczna; funkcjonalna struktura funkcjonalna, komórki doradcze, eksperckie, auditingowe; techniczna techniczny podział pracy, pochodna złożoności technologicznej, decyzyjnej i informacyjnej procesu wywarzania; informacyjna złożoność procesów, potrzeba wiedzy i komunikowania się. 25

26 1. cel (cele); Etapy budowy struktury organizacyjnej 2. hierarchia celów (główne, pomocnicze, dodatkowe); 3. podział celów (główny-cząstkowy-zbiór działań (zespołowych)-działania indywidualne); 4. tworzenie stanowisk pracy (wyodrębnienie i nazwanie poszczególnych stanowisk pracy, wyznaczenie obszaru triady organizacyjnej ); 5. łączenie stanowisk w strukturę (określenie hierarchii i więzi: hierarchicznych, funkcjonalnych, współpracy, informacyjnych). 26

27 Rozpiętość i zasięg kierowania 27

28 Rozpiętość struktur (wg rozpiętości kierowania) Rozpiętość kierowania liczba osób w organizacji (pracowników) podległych bezpośrednio jednemu kierownikowi. struktury smukłe mała rozpiętość, duża ilość szczebli kierowniczych, podraża koszty funkcjonowania, deformuje informacje zarządcze, wydłuża proces decyzyjny, sprzyja biurokratyzacji struktury płaskie duża rozpiętość kierowania, mała liczba szczebli kierowniczych, obniża koszty zarządu, skraca czas obiegu informacji, zwiększa odpowiedzialność szczebli pośrednich 28

29 Struktura smukła i płaska Mała rozpiętość kierowania Duża liczba szczebli kierowniczych Duża rozpiętość kierowania Mała liczba szczebli kierowniczych dr Adam Salomon (Katedra Transportu i Logistyki, WN AM w 29

30 Struktura smukła wady WADY STRUKTURY SMUKŁEJ Wydłużenie procesów komunikacyjnych; Przekłamania w kanałach informacyjnych; Mniejsze możliwości przebicia innowacji emitowanych na niższych szczeblach wymagających akceptacji na szczeblach wyższych; Wyższe koszty utrzymania kierowników; Trudności koordynacji współdziałania licznych jednostek organizacyjnych; Sprzyja nadmiernej centralizacji decyzji. dr Adam Salomon (Katedra Transportu i Logistyki, WN AM w 30

31 Struktura smukła zalety ZALETY STRUKTURY SMUKŁEJ Łatwiejsza koordynacja współdziałania niewielu pracowników w ramach jednej komórki organizacyjnej; Występowanie pewnych rezerw kierowniczych, co zwiększa elastyczność ustalania nietypowych zadań kierowniczych i terminów ich realizacji; Większe możliwości wykorzystania awansów pionowych jako elementu motywacji; Łatwiejsza koordynacja pozioma na poszczególnych szczeblach zarządzania. dr Adam Salomon (Katedra Transportu i Logistyki, WN AM w 31

32 Struktura płaska wady WADY STRUKTURY PŁASKIEJ Wydłużenie procesów komunikacyjnych; Przekłamania w kanałach informacyjnych; Mniejsze możliwości przebicia innowacji emitowanych na niższych szczeblach wymagających akceptacji na szczeblach wyższych; Wyższe koszty utrzymania kierowników; Trudności koordynacji współdziałania licznych jednostek organizacyjnych; Sprzyja nadmiernej centralizacji decyzji. dr Adam Salomon (Katedra Transportu i Logistyki, WN AM w 32

33 Struktura płaska zalety ZALETY STRUKTURY PŁASKIEJ Krótsze drogi i czas przepływu informacji w kierunku pionowym; Mniejsze zniekształcenie przekazywanych informacji; Większa podatność na innowacje emitowane na niższych szczeblach; Lepsze warunki do wyzwalania inicjatywy oddalonej; Pełniejsze wykorzystanie możliwości kierowników; Niższe koszty utrzymania kadry kierowniczej; Łatwiejsza koordynacja pionowa; Lepsze warunki do decentralizowania decyzji; Sprzyja bardziej globalnemu postrzeganiu działalności gospodarczej. dr Adam Salomon (Katedra Transportu i Logistyki, WN AM w 33

34 Konfiguracja pionowa struktury organizacyjnej (spiętrzenie kierownictwa) szczeble zarządzania 34

35 Konfiguracja pozioma struktury organizacyjnej (Spłaszczenie struktury organizacyjnej) 35

36 Typy struktur organizacyjnych struktury klasyczne: liniowe; funkcjonalne; sztabowo-liniowe. struktury zdecentralizowane: dywizjonalne; holdingowe;. struktury elastyczne: zadaniowe; macierzowe. 36

37 Struktura liniowa dr Adam Salomon (Katedra Transportu i Logistyki, WN AM w 37

38 Struktura liniowa zalety: wady: o prostota systemu i stabilność o jasność i jednolitość zakresu kompetencji o łatwość funkcjonowania i duża dyscyplina o sztywność organizacji = mała elastyczność o konieczność dużej wiedzy fachowej przez średni personel kierowniczy o duża centralizacja, formalizacja = brak możliwości wykorzystania kreatywności pracowników 38

39 Struktura funkcjonalna dr Adam Salomon (Katedra Transportu i Logistyki, WN AM w 39

40 Struktura funkcjonalna (1) Struktura funkcjonalna w swoim klasycznym ujęciu została zaproponowana przez F. W. Taylora jako sposób na rozwiązanie problemów struktury liniowej (Innym sposobem była struktura liniowo-sztabowa). Należy oddzielić klasyczną strukturę funkcjonalną od współczesnej. Współcześnie nazwy tej używa się dla określenia struktury departamentowej. 40

41 Struktura funkcjonalna (2) W ujęciu klasycznym zaproponowano, aby nadmiar zadań kierownika w strukturze liniowej rozwiązać poprzez powołanie wielu kierowników o różnych specjalnościach. \W ten sposób każdy kierownik mógłby się specjalizować w wybranej dziedzinie, a jednocześnie wszystkie kwestie związane z organizacją pracy pracowników byłyby realizowane. 41

42 Struktura funkcjonalna (3) To rozwiązanie strukturalne miało jednak również swoje wady. Jak łatwo zauważyć na rysunku, każdy pracownik ma kilku przełożonych. 42

43 Struktura funkcjonalna (4) Zrezygnowano z zasady jedności rozkazodawstwa, a dokładnie nadano jej nowe znaczenie: każdy pracownik otrzymywał polecenia tylko od jednego przełożonego, ale w zakresie jednego obszaru decyzyjnego. Np. w zakresie czasu pracy polecenia mógł wydawać tylko jeden przełożony. W praktyce jednak zastosowanie takiego rozwiązania okazało się niezmiernie trudne, gdyż rozdzielenie uprawnień decyzyjnych nie było możliwe w pełni. Możliwe zatem było otrzymywanie sprzecznych instrukcji od różnych przełożonych. 43

44 Struktura funkcjonalna zalety: wady: zwiększona elastyczność; planowy podział pracy kierowników (funkcje); zwiększony poziom kompetencji kierowników pośrednich szczebli zarządzania. możliwość wydawania poleceń pracownikowi przez więcej niż jednego kierownika; konflikty kompetencyjne. 44

45 Struktura sztabowo-liniowa dr Adam Salomon (Katedra Transportu i Logistyki, WN AM w 45

46 Struktura sztabowo-liniowa zalety: wady: o specjalizacja komórek; o zwiększona rola ekspertów; o zwiększa możliwości awansowe kariera. o konflikty kompetencji pomiędzy kierownikami sztabowymi i liniowymi; o zniekształcenie treści zleceń na drodze kierownik sztabowy - kierownik liniowy pracownik. 46

47 Departamentacja a dywizjonalizacja dr Adam Salomon (Katedra Transportu i Logistyki, WN AM w 47

48 Departamentacja dr Adam Salomon (Katedra Transportu i Logistyki, WN AM w 48

49 Dywizjonalizacja (wg wyrobu) dr Adam Salomon (Katedra Transportu i Logistyki, WN AM w 49

50 Dywizjonalizacja (wg rynku geograficznego) dr Adam Salomon (Katedra Transportu i Logistyki, WN AM w 50

51 Dywizjonalizacja (wg etapu procesu technologicznego) dr Adam Salomon (Katedra Transportu i Logistyki, WN AM w 51

52 Dywizjonalizacja (wg rodzaju klientów) dr Adam Salomon (Katedra Transportu i Logistyki, WN AM w 52

53 Struktura dywizjonalna zalety: wady: o bardzo duża elastyczność; o dostosowanie do szybkości zmian turbulencji otoczenia; o równoległe wykonywanie wielu zadań. o mniejsza koordynacja zadań i współpraca pomiędzy filiami, zakładami samodzielnymi jednostkami; o zaniedbywanie priorytetów ogólnoorganizacyjnych i konflikty interesów; o konflikty przy podziale środków centralnych. 53

54 Struktura holdingowa Powstaje na drodze wchłonięcia - wykup, alians, przejęcie już istniejących organizacji, będących samodzielnymi podmiotami prawnymi. przyczyny: o ustawodawstwo antymonopolowe (nie sprzyja organizacjom typu dywizjonalnego); o niższa suma podatków płaconych przez firmy córki, niż łącznie przez firmę matkę ; o większa mobilność kapitałowa firm córek. 54

55 Struktura koncernowa (pozioma) 55

56 Struktura kombinatowa (pionowa) 56

57 Struktura zadaniowa dr Adam Salomon (Katedra Transportu i Logistyki, WN AM w 57

58 Struktura zadaniowa KIEROWNIK KOORDYNATOR dr Adam Salomon (Katedra Transportu i Logistyki, WN AM w 58

59 Struktura zadaniowa powołanie zespołu do konkretnych zadań: o luźny zespół koordynowany przez kierownika; o zespół zadaniowy z pełnym oddelegowaniem; o duży zespół kierowany przez grupę decyzyjnokoordynacyjną. organizacja pracy zespołu: o okresowe uczestnictwo w zespole i działanie również w macierzystej komórce; o praca ciągła zespołu, czasowe oddelegowanie z komórki macierzystej; o stały zespól zadaniowy do realizacji wszystkich nietypowych zadań. 59

60 Struktura macierzowa dr Adam Salomon (Katedra Transportu i Logistyki, WN AM w 60

61 Struktura macierzowa dr Adam Salomon (Katedra Transportu i Logistyki, WN AM w 61

62 Struktura macierzowa odmiana struktury zadaniowej na dynamicznym obszarze aktywności organizacji; macierz powiązań przedmiotowofunkcjonalnych: 1. kierownik zadania zleca wykonanie kierownikom funkcjonalnym; 2. kierownik zadania staje się przełożonym pracowników komórek funkcjonalnych bez ich oddelegowania z komórek macierzystych; 3. kierownik zadania otrzymuje pracowników i wyposażenie z komórek układu funkcjonalnego z ich pełnym oddelegowaniem. 62

63 Struktura macierzowa zalety: wyraźne określenie złożoności zadań i ról poszczególnych komórek; wykorzystanie wiedzy, inicjatywy i kreatywności pracowników różnych szczebli i komórek; koncentracja na najistotniejszych problemach organizacji. wady: częsty brak zrozumienia komórek funkcjonalnych dla działalności komórek zadaniowych (oddelegowania); brak poczucia bezpieczeństwa członków zespołu zadaniowego; trudności integracyjne. 63

64 Współczesne tendencje w strukturach organizacyjnych 64

65 Struktury organizacyjne w ujęciu narodowym 8-)) 65

66 Struktury organizacyjne w ujęciu firmowym 8-)) 66

67 Skutki centralizacji zarządzania negatywne: inercyjność zachowań, brak poczucia odpowiedzialności; wydłużenie procesu decyzyjnego, tłumienie inicjatywy; wzbogacenie informacji decyzyjnych biurokratyzm; zubożenie i zniekształcenie informacji o stanie faktycznym - podejmowanie nieoptymalnych decyzji. pozytywne: koncentracja władzy; łatwość utrzymania dyscypliny wykonawczej; istnienie jednolitych standardów. 67

68 pozytywne: Skutki decentralizacji zarządzania rozdział ciężaru zarządzania wg kompetencji; uproszczenie zarządzania i obniżenie jego kosztów lean management; rozwój inicjatywy, przedsiębiorczości i kreatywności pracowników (utożsamienie i synergia celów). negatywne: tendencje do dublowania komórek sztabowych (takie jak w centrum); preferowanie celów krótkookresowych i odcinkowej racjonalności działania. 68

69 Optimum centralizacji 1. powstaje na skutek kompromisu osiągniętego pomiędzy centralizacją i decentralizacją zarządzania; 2. suma pozytywów każdej z tych form powinna przeważać negatywy; 3. nie jest stanem immamentnym i stałym ulega fluktuacjom. 69

70 Outsourcing 70

71 Korzyści i ryzyka outsourcingu 71

72 Organizacja wirtualna dr Adam Salomon (Katedra Transportu i Logistyki, WN AM w 72

73 Pytania problemowe do wykładu Wyjaśnij co kryje się pod pojęciem organizacja całkowita i jakie są zależności pomiędzy jej poszczególnymi elementami. 2. Na czym polega formalizacja i kiedy osiąga swoje optimum? 3. Wyjaśnij pojęcie triady organizacyjnej. 4. Wymień i krótko scharakteryzuj typy klasycznych, zdecentralizowanych i elastycznych struktur organizacyjnych. 5. Na czym polega optimum centralizacji zarządzania? 73

74 Dziękuję za uwagę. Zapraszam na kolejne zajęcia. dr Adam Salomon (Katedra Transportu i Logistyki, WN AM w 74