ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE wykład 2 Pojęcie struktury organizacyjnej. Wyższa Szkoła Informatyki Stosowanej

Transkrypt

1 ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE wykład 2 Pojęcie struktury organizacyjnej Wyższa Szkoła Informatyki Stosowanej

2 Definicje struktury organizacyjnej J. Zieleniewski Struktura organizacyjna jest to ogół takich stosunków między częściami zorganizowanej całości oraz między nimi a całością, które mają znaczenie ze względu na organizację M.Bielski Strukturę organizacyjną należy rozumieć jako cechę zorganizowanych całości, dotyczącą stosunków między jej elementami rozpatrywanymi ze względu na stopień ich współprzyczyniania się do powodzenia całości

3 Definicje struktury organizacyjnej H. Bieniok, J. Rokita Przez strukturę organizacyjną jakiejś całości rozumie się całokształt stosunków między elementami tej całości lub, między elementami a całością, rozpatrywany ze względu na współprzyczynianie się elementów do powodzenia całości T. Pszczołowski Struktura organizacyjna jest to zbiór relacji zachodzących między elementami przedmiotu złożonego, czyli systemu

4 Definicje struktury organizacyjnej A. Stabryła, J. Trzcieniecki Strukturą organizacyjną nazywa się zbiór elementów danego systemu z ustalonymi miedzy nimi różnego rodzaju powiązaniami R. Krupski Struktura organizacyjna to zbiór różnych elementów organizacji, czyli pojedynczych stanowisk pracy, komórek organizacyjnych i jednostek organizacyjnych oraz powiązań miedzy nimi

5 Definicje struktury organizacyjnej K. Bolesta-Kukułka Struktura organizacyjna jest to układ złożony z poszczególnych elementów organizacji (pionów, komórek organizacyjnych, pojedynczych stanowisk pracy itp.) oraz ich wzajemnych powiązań

6 Powiązania między elementami struktury organizacyjnej nazywa się więziami organizacyjnymi i najogólniej mówiąc, mogą mieć charakter materialny lub informacyjny.. Zatem w każdej organizacji wyróżnia się następujące więzi organizacyjne: służbowe, funkcjonalne, techniczne, informacyjne.

7 Więzi służbowe,, nazywane też hierarchicznymi, są następstwem stosunków występujących pomiędzy przełożonym a podwładnym. Przejawiają się w uprawnieniach przełożonego do określania zadań podwładnym, wydawania poleceń i kontrolowania pracy.

8 Więzi funkcjonalne przejawiają się w pomaganiu i/lub doradzaniu przy realizowaniu zadań związanych z osiąganiem celów organizacji.

9 Więzi techniczne są związane z uzależnieniem członków organizacji, które jest następstwem występującego podziału pracy.

10 Więzi informacyjne zaś są wyznaczone przepływem informacji i polegają na obowiązku jednostronnego lub wzajemnego informowania się członków organizacji.

11 Oprócz wymienionych więzi w niektórych organizacjach występują jeszcze więzi kapitałowe.. Mają one miejsce wówczas, gdy organizacja składa się z wielu przedsiębiorstw lub zakładów, które charakteryzują się znaczną samodzielnością (np. holding).

12 Do głównych czynników kształtujących struktury organizacji należą: wiek organizacji, wielkość organizacji, rodzaj stosowanej technologii, typ procesu wytwórczego, lokalizacja organizacji, strategia organizacji, kwalifikacje personelu, stopień integracji załogi z organizacją, kulturowa różnorodność pracowników.

13 Najczęściej struktury organizacyjne klasyfikuje się według następujących kryteriów: rozpiętości kierowania, przeważającego rodzaju więzi organizacyjnych, dominujących podstawowych układów organizacyjnych, stopnia zmienności (płynności) warunków otoczenia oraz celów i zadań.

14 Struktura płaska. K K K K K P P P P P P P P P P P P P P P P

15 Struktura smukła. K K K K K K K K K K K K K K K

16 Zalety i wady struktur płaskich

17 ZALETY 1) krótsze drogi i czas przepływu informacji w kierunku pionowym 2) mniejsze zniekształcenie przekazywanych informacji 3) większa podatność na innowacje emitowane na niższych szczeblach 4) lepsze warunki wyzwalania inicjatywy oddolnej 5) pełniejsze wykorzystanie możliwości kierowników 6) niższe koszty utrzymania kadry kierowniczej 7) łatwiejsza koordynacja pionowa 8) lepsze warunki dla decentralizowania decyzji 9) sprzyjanie bardziej globalnemu postrzeganiu działalności gospodarczej

18 WADY 1) trudności koordynacji poziomej (nawet w ramach jednej komórki organizacyjnej) 2) brak większych rezerw kadry kierowniczej (ze względu na pełne wykorzystanie kierowników), mniejsza elastyczność w ustalaniu nietypowych zadań kierowniczych i terminów ich realizacji 3) konieczność dokładnej regulacji zastępstw aktywnych i pasywnych 4) mniejsze możliwości wykorzystania awansów pionowych jako elementu motywacji

19 Zalety i wady struktur smukłych

20 ZALETY 1) łatwiejsza koordynacja współdziałania pracowników w ramach jednej komórki organizacyjnej 2) występowanie pewnych rezerw kierowniczych, co zwiększa elastyczność w ustalaniu nietypowych zadań kierowniczych i terminów ich realizacji 3) większe możliwości wykorzystania awansów pionowych jako elementu motywacji 4) łatwiejsza koordynacja pozioma na poszczególnych szczeblach zarządzania

21 WADY 1) dłuższe drogi i czas przepływu informacji w kierunku pionowym 2) większe zniekształcenia informacji przekazywanych w kierunku pionowym 3) mniejsze możliwości przebicia innowacji emitowanych na niższych szczeblach i wymagających akceptacji na wyższych 4) mniejsze możliwości wyzwalania inicjatywy podwładnych i kreowania ich samodzielności 5) niepełne wykorzystanie kierowników (rozpiętość rzeczywista kierowania mniejsza od potencjalnej) 6) wyższe koszty utrzymania kierowania 7) trudności koordynacji współdziałania licznych jednostek organizacyjnych 8) sprzyjanie nadmiernej centralizacji

22 Według kryterium przeważającego rodzaju więzi organizacyjnych wyróżnia się struktury organizacyjne: liniowe, funkcjonalne, sztabowe (liniowo-funkcjonalne).

23 STRUKTURA LINIOWA W strukturze liniowej liniowej dominują więzi służbowe, a wszystkie pozostałe powiązania są do nich dostosowane. W tym typie struktury najlepiej realizowana jest zasada jednoosobowego kierownictwa i odpowiedzialności. Zgodnie z tą zasadą kierownik niższego szczebla otrzymuje polecenia tylko od jednego przełożonego i tylko przez niego jest kontrolowany i rozliczany. Struktury tego typu przeważnie charakteryzują się również dużym stopniem centralizacji.

24 STRUKTURA FUNKCJONALNA W strukturze funkcjonalnej występuje przewaga więzi funkcjonalnych nad służbowymi, przy czym powiązania służbowe nie pokrywają się z funkcjonalnymi. W strukturze funkcjonalnej personel kierowniczy specjalizuje się w realizacji określonych funkcji,, dlatego też podwładni podlegają zarówno przełożonemu służbowemu decydującemu o tym, co ma być wykonane jak też przełożonym funkcjonalnym,, którzy wydają dyspozycje dotyczące sposobu wykonania poszczególnych funkcji.

25 STRUKTURA SZTABOWA Struktura sztabowa powstała z połączenia struktury liniowej z funkcjonalną.. Charakterystyczną cechą struktury sztabowej jest występowanie obok komórek liniowych pomocniczych organów funkcjonalnych, tzw. sztabów. Zadaniem sztabów jest poprzez dostarczenie informacji i porad wspomaganie organów, którym służbowo bezpośrednio podlegają, jak również organów funkcjonalnych na niższych szczeblach hierarchii. Komórki sztabowe nie mają uprawnień do podejmowania decyzji i wydawania poleceń niższym szczeblom.. Jednak podstawą efektywnego funkcjonowania takiej struktury organizacyjnej jest zatrudnianie w sztabach pracowników o bardzo wysokich kwalifikacjach.

26 Zalety i wady struktury sztabowej

27 WADY Powstanie sporów kompetencyjnych między kierownikiem liniowym a jego sztabem, wynikające ze stopniowego delegowania władzy przez kierowników liniowych na rzecz komórek sztabowych bezkrytyczny stosunek lub ignorowanie przez kierowników liniowych rad i opinii pracowników komórek funkcjonalnych nieumiejętne wykorzystywanie przez kierowników liniowych potencjału komórek funkcjonalnych

28 WADY C.D. autonomizacja komórek funkcjonalnych nieefektywna praca komórek funkcjonalnych i niespełnienie swojej funkcji organu doradczego w przypadku zatrudniania pracowników o niskich kwalifikacjach zniekształcenia i opóźnienia informacji przekazywanych przez komórki funkcjonalne w dół za pośrednictwem komórek sztabowych

29 WADY C.D. autonomizacja komórek funkcjonalnych nieefektywna praca komórek funkcjonalnych i niespełnienie swojej funkcji organu doradczego w przypadku zatrudniania pracowników o niskich kwalifikacjach zniekształcenia i opóźnienia informacji przekazywanych przez komórki funkcjonalne w dół za pośrednictwem komórek sztabowych

30 ZALETY jednoosobowe kierownictwo jednoznacznie określony, planowy podział pracy, kompetencji i odpowiedzialności prostota i przejrzystość konstrukcji szybkość decyzji zachowanie autorytetu kierownika specjalizacja i korzystanie przez kierowników z opinii wysoko kwalifikowanych doradców

31 Struktury sieciowe Organizacja współczesnego przedsiębiorstwa może rozwinąć się w kierunku struktur sieciowych.. Ten typ struktury, w przeciwieństwie do hierarchicznej, jest otwarty na wchodzenie w związki z uczestnikami otoczenia.. W strukturach sieciowych wewnątrzorganizacyjnych następuje odchodzenie od hierarchii, która odznacza się zmiennością i równoległością ośrodków władzy.

32 Podstawowe różnice pomiędzy strukturami sieciowymi a hierarchicznymi Parametry struktury Powołanie Cele Podział pracy Typowe dla struktury hierarchicznej przez organ założycielski narzucone z zewnątrz stabilny i ściśle określony Typowe dla sieci wolą członków sformułowanie na podstawie analizy potrzeb członków zmienny, wynikający z zainteresowań członków lub rotacji zadań

33 Podstawowe różnice pomiędzy strukturami sieciowymi a hierarchicznymi Parametry struktury Specyfika obowiązków Wzorce działania Komunikacja Rozpiętość kierowania silnie sformalizowane sformalizowana, głównie kanałami pionowymi wąska Typowe dla struktury hierarchicznej szczegółowa Typowe dla sieci brak brak luźna, kanałami poziomymi brak

34 Podstawowe różnice pomiędzy strukturami sieciowymi a hierarchicznymi Parametry struktury Forma struktury Motywacja Lokalizacja działania władzy Typowe dla struktury smukła hierarchicznej zewnętrzna na najwyższym szczeblu kierowania Typowe dla sieci idealnie płaska wewnętrzna rotacyjne wykonywanie funkcji kierowniczych

35 Podstawowe różnice pomiędzy strukturami sieciowymi a hierarchicznymi Autorytet Parametry struktury Typowe dla struktury hierarchicznej wynikający z pozycji organizacyjnej zajmowanego stanowiska Typowe dla sieci wynikający z wiedzy i doświadczenia Kontrola Zdolność do zmian sformalizowana, wykonywana przez kierowników wysoce ograniczona kontrolę zastępuje samokontrola i presja członków sieci nieograniczona

36 Cechy WYMIARY- struktury procesowej Cechy struktury organizacyjnej Specjalizacja Struktura procesowa - podstawą tworzenia interdyscyplinarnych zespołów procesowych są procesy wyodrębnione w organizacji - działania wykonywane przez zespół w procesie mają charakter wielowymiarowy, ponieważ obejmują całość działań wchodzących w skład danego procesu, od elementów na wejściu do wyników na wyjściu - umiejętności członków zespołu są doskonalone poprzez wykonywanie zróżnicowanych działań w danym procesie - nacisk na ciągłe uczenie się

37 Cechy wymiary - struktury procesowej Cechy struktury organizacyjnej Hierarchia Struktura procesowa - mała liczba stanowisk kierowniczych, stosunkowo duża rozpiętość kierowania (liczba osób wchodzących w skład zespołu procesowego zależy od charakteru procesu, jego złożoności) - struktura spłaszczona - koordynacja działań leży w gestii właściciela danego procesu - pełna odpowiedzialność za sposób i skutki działań (stopień zaspokojenia potrzeb klienta i osiągnięcia celów procesu) spoczywa na zespole procesowym i właścicielu procesu - samokontrola dokonywana przede wszystkim na poziomie operacyjnym (właściciele procesów plus członkowie zespołu procesowego)

38 Cechy wymiary struktury procesowej Cechy struktury organizacyjnej Centralizacja Formalizacja Struktura procesowa - decentralizacja uprawnienia decyzyjne dotyczące poszczególnych procesów (projektu, pomiaru, celów itp.) delegowane na właścicieli procesu i zespoły procesowe - duża samodzielność zespołów procesowych w sposobach wykonywania działań w procesie - niska - głównymi dokumentami są mapy procesów, większość dokumentów ma postać elektroniczną - zasady działania w procesie są zmienne dostosowuje się je do zmian w otoczeniu, do potrzeb klienta

39 Funkcje struktury organizacyjnej Struktura organizacyjna jest przede wszystkim narzędziem kierowania, co oznacza, że w ramach struktury odbywa się proces powodujący zachowanie się składników organizacji zgodnie z wolą kierujących. To narzędzie jest tworzone przez samych kierowników, dla których jedną z funkcji jest organizowanie, czyli tworzenie struktur.

40 Funkcje struktury organizacyjnej c.d. Drugą ważną funkcją struktury jest scalanie składników organizacji w integralną całość. Chodzi o to, by przez ową integrację nie tylko uzyskać całość najbardziej przydatną do celów organizacji jako całości, lecz by te cele były jednocześnie środkiem do zaspokojenia potrzeb pracowniczych.

41 Funkcje struktury organizacyjnej c.d. Trzecią funkcją struktury organizacyjnej jest zapewnienie względnej równowagi, która może zapobiec destrukcji organizacji.. Taka jest bowiem naturalna skłonność każdej całości organizacyjnej pozostawionej samej sobie. Czynniki destrukcji organizacji mogą tkwić w niej samej, struktura zaś ma je eliminować, przybierając taką wewnętrzną konstrukcję, która zapewni: włączenie do organizacji składników niezbędnych, eliminowanie składników zbędnych, zastąpienie zużytych składników nowymi, utrzymanie składników w pełnej sprawności.

42 Funkcje struktury organizacyjnej c.d. Czwartą funkcją struktury jest zapewnienie synchronizacji procesów realizowanych w organizacji.. Chodzi tu o uporządkowanie wysiłku zbiorowego, a więc o ukierunkowanie wspólnie wydatkowanej energii lub połączenie w całość podzielonych uprzednio procesów.

43 Funkcje struktury organizacyjnej c.d. Piąta funkcja to dążność do stabilizacji, zmniejszenia niepewności probabilistycznego charakteru organizacji, która to niepewność jest następstwem zmienności warunków jej funkcjonowania.

44 Funkcje struktury organizacyjnej c.d. Szóstą ważną funkcją struktury organizacyjnej jest wiązanie organizacji z jej otoczeniem, dzięki czemu następuje szeroko rozumiana wymiana. Chodzi tu o tzw. adaptację, mogącą przybrać postać tzw. adaptacji biernej; w strukturze muszą być zawarte takie elementy, które spowodują przystosowanie się organizacji do otoczenia. Może też przybrać postać tzw. adaptacji czynnej; w strukturze muszą być zawarte takie składniki, które pozwolą kontrolować otoczenie i przystosowywać je do potrzeb organizacji.

45 Dziękuję za uwagę!

46

47

48

49

50

51

52

53

54

55

56

57

58

59

60

61

62

63

64

65

66

67

68

69

70

71

72