J. Mosur Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu E. Śliwa Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu Zarządzanie wartością przedsiębiorstwa na przykładzie przedsiębiorstw z branży odzieżowej Working paper JEL Classification: A10 Słowa kluczowe: Zarządzanie wartością przedsiębiorstwa. Streszczenie: Poniższy raport przedstawia jeden ze sposób zarządzania wartością przedsiębiorstwa na przykładzie przedsiębiorstw z branży odzieżowej. Przedstawione obliczenia i założenia zostały przeprowadzone w oparciu o metodę strategicznej karty wyników oraz na podstawie danych ze sprawozdań finansowych analizowanych przedsiębiorstw wraz z założonymi wartościami odczytanymi dla danej branży. 1
Działalność i procesy zachodzące w przedsiębiorstwie powinny być skupione na maksymalizowaniu jego wartości, zarówno z punktu widzenia właścicieli, jak i zaangażowanych przez nich kapitałów. Strategiczna karta wyników (balanced scorecard) stanowi kompleksowe narzędzie zarządzania, integrujące wiele narzędzi zarządzania wykorzystywanych dotychczas w przedsiębiorstwach. Pozwala na podejmowanie takich strategicznych, operacyjnych i inwestycyjnych decyzji, które pomogą w osiągnięciu głównego celu firmy, czyli budowaniu jej wartości. Przyjętą metodą zarządzania wartością przedsiębiorstw z branży odzieżowej jest metoda strategicznej karty wyników jako systemu zarządzania strategicznego. Jest to połączenie czterech głównych procesów zarządzania, polegających na: 1) sprecyzowaniu konkretnych celów, do których dąży firma, 2) opracowaniu strategii zarządzania, 3) ustaleniu i przyjęciu planów działań oraz sporządzeniu związanych z nimi planów budżetów, 4) ustaleniu i wdrożeniu systemów motywacyjnych i oceny wyników. Pierwszym krokiem metody jest uzgodnienie przez menadżerów firm wizji przedsiębiorstwa i strategii jej realizacji. Następnie musi być ona przekazana i zrozumiana przez pracowników wszystkich szczebli organizacyjnych firmy. Aby zmotywować ich do osiągania wartości firmy należy powiązać ich system wynagrodzeń z osiąganiem przez przedsiębiorstwo zaplanowanych długoterminowych celów. W celu wprowadzenia wizji w działania operacyjne firmy należy podzielić jej zasoby i powiązać z budżetami, aby skoncentrować się tylko na tych, które przyczyniają się do osiągnięcia celów organizacji. Należy wprowadzić system informacji zwrotnych od pracowników, aby moc kontrolować kierunek rozwoju strategii. Po tym przedsiębiorstwo wybiera wskaźniki pozwalające ocenić realizację zakładanych planów sukcesu firmy i ich oczekiwane wartości, które powinny obejmować następujące obszary: 1. finanse, 2. klienci, 3. procesy wewnętrzne, 4. wiedza i edukacja w firmie. 2
Mierniki przypisane do każdej z tej kategorii pozwalać na wyrażanie celów wartościowo i mierzą postępy ich realizacji. Punktem wyjścia zawsze jest misja i wizja, która powinna być powiązana z historią i doświadczeniami firmy oraz uwzględniać fazę rozwoju w której firma się znajduje. Misja musi być zrozumiana dla jej adresatów, a wizja wyrażać ambitny cel, do którego zmierza firma, w formie finansowej lub niefinansowej. Strategia jest narzędziem realizacji wizji, a wyrażona jest jako zbiór hipotez w czterech perspektywach. Następnie są one przekładane na cele i właściwe mierniki. Cele poszczególnych obszarów w formie mierników przedstawia poniższa tabela. Tabela 1. Przykłady syntetycznych mierników celów w poszczególnych obszarach. Obszar perspektywy Finansowa Klienta Procesów wewnętrznych Wiedzy i rozwoju Syntetyczne mierniki celów Przychody, marże, koszty, aktywa, struktura finansowania Grupy klientów, potrzeby, rynki docelowe, sortyment, jakość, cena, Koszty, usługi dodatkowe, badania rynku, Infrastruktura technologiczna, szkolenia, kompetencje kadry, kultura firmy, motywacja pracowników Źródło: Budowa wartości firmy na postawie zrównoważonej karty wyników T.Woźniak Wybrane firmy z sektora odzieżowego znajdują w dojrzałej fazie rozwoju, każda z nich posiada stały udział w rynku i markę łatwo rozpoznawalną przez klientów. Niezależnie od fazy rozwoju należy skupić się w firmach na strategii celów finansowych, przyjmując za kryteria oceny wskaźniki: ROI, ROE, ROA. Tabela 2. Relatywne mierniki księgowe w firmie pierwszej latach 2010-2011 w perspektywie finansowej. Nazwa miernika ROI Wzrost zysku netto Wartość początkowa rok 2010 Wartość początkowa rok 2011 0,22 0,38 Wartość docelowa na rok 2015 0,6 3
ROA Wzrost efektywności wykorzystania majątku przedsiębiorstwa 0,20 0,35 0,58 ROE Zwiększyć rentowność kapitału zaangażowanego 0,40 0,66 0,75 Źródło: Sprawozdania finansowe podmiotów za lata 2010-2011, wartości przetworzone według wzorów ROI, ROA, ROE na postawie portalu biznes.pl Tabela 3 Relatywne mierniki księgowe w firmie drugiej w latach 2010-2011 w perspektywie finansowej. Nazwa miernika Wartość początkowa rok 2010 Wartości początkowa rok 2011 Wartość docelowa na rok 2015 ROI Wzrost zysku netto 0,24 0,27 0,35 ROA Wzrost efektywności wykorzystania majątku przedsiębiorstwa 0,24 0,27 0,4 ROE Zwiększyć rentowność kapitału zaangażowanego 0,33 0,38 0,45 Źródło: : Sprawozdania finansowe podmiotów za lata 2010-2011, wartości przetworzone według wzorów ROI, ROA, ROE na postawie portalu biznes.pl Cele te chcemy uzyskać strategią poprawy efektywności, która jest całokształtem efektywnej realizacji procesów operacyjnych. Redukcja kosztów obejmie obniżenie kosztu jednostkowego produktu i produkcji poprzez zwolnienia najmniej wydajnych pracowników i skorzystanie z tańszych źródeł materiałów z obszarów wschodniej Azj. Obserwując rozwój globalizacji, postępu technologicznego i technologii informatycznych spółki pozyskają nowoczesne aktywa trwałe, które wpłyną pozytywnie na skrócenie okresu cyklu operacyjnego, a pośrednio na lepsze wykorzystanie aktywów obrotowych. 4
Tabela 4 Cele w perspektywie klienta. Nazwa miernika Wartość początkowa pierwszej firmy w 2011 roku Wartość docelowa dla obu firm na rok 2015 Pozyskanie nowego rynku zbytu Procentowy udział rynku w ogóle sprzedaży 18% 25% Nazwa miernika Wartość początkowa drugiej firmy w 2011 roku Wartość docelowa dla drugiej firmy na rok 2015 Dogodne sposoby zakupu Ilość wyświetleń strony na dzień 0 15 000 Źródło: Business information Thomson Reuters Opierając się na przewidywaniach demograficznych, dotyczących eksplozji klasy średniej, spółka pierwsza planuje zwiększyć procentowy udział rynku azjatyckiego w ogóle sprzedaży. Ponieważ według prognoz ekonomicznych w Chinach klasa ta zwiększy się o 540% do 2030 r. i będzie temu towarzyszył wzrost rozporządzalnych dochodów, firma zdecydowały się na export produktów w kraje Azji, zwiększając tam swój udział w rynku odzieżowym. Koncepcja uwagi na kliencie będzie się realizować w drugiej firmie poprzez rozszerzenie możliwości sprzedaży online otwierając sklep internetowy. Podmiot zakłada, ze nowy kanał dystrybucji będzie równie skuteczny jak pozostałych tego typu punktów firm odzieżowych i będzie mierzony ilością wyświetleń strony sklepu. Tabela 5 Cele w perspektywie procesów wewnętrznych w pierwszej firmie. Wartość początkowa w Nazwa miernika pierwszej firmie w 2010 i 2011 roku Seria luksusowa dla klientów zamożnych Wskaźnik rentowności sprzedaży tego segmentu Źródło: Oficjalna strona internetowa pierwszej firmy Wartość docelowa w pierwszej firmie w 2015 roku 0 10% W pierwszej firmie działania powinny być realizowane strategią innowacji, która skoncentruje się na pozyskaniu klientów o wyższych dochodach, identyfikując ich potrzeby i stworzyć specjalną ofertę produktów luksusowych adresowanych do tych klientów. Analiza kryzysu finansowego z 2007r. potwierdziła wzrost dochodu do dyspozycji ludzi o dochodach wyższych od przeciętnych i spadek dochodów w osób zarabiających poniżej średniej rynkowej. Jest to możliwe tylko dzięki temu, że pierwsza firma posiada już silną i rozpoznawalną markę, do której klienci mają zaufanie. 5
Tabela 6 Cele w perspektywie procesów wewnętrznych w drugiej firmie. Nazwa miernika Wartość początkowa w drugiej firmie w 2010 i 2011 roku Wartość docelowa w drugiej firmie w 2015 roku Poszerzyć sieć punktów sprzedaży Liczba punktów sprzedaży Źródło: Strona internetowa sklepu online drugiej firmy 15 22 Druga firma w perspektywie procesów wewnętrznych powinna zdecydować się na strategię innowacji poprzez zreorganizowanie sieci placówek handlowych przez co jej marka dotrze do nowej grupy odbiorów, a to pozytywnie wpłynie na wartość przedsiębiorstwa. Tradycyjne metody zarządzania przedsiębiorstwem opierające się na historycznych miernikach kondycji finansowej nie mają wpływu na przyszłe osiąganie celów przez firmy. Zwykłe systemu sprawozdawcze nie są odpowiednie do zarządzania aktywami niematerialnymi, które stanowią znaczny udział w wartości przedsiębiorstwa. Metoda zarządzania przedsiębiorstwem kartą wyników przez pryzmat jego wartości pozwala na kompleksową ocenę wyników finansowych firmy, zorientowanej na osiąganiu korzyści dla wszystkich jej interesariuszy. Analiza pozwala na dowolność w wyborze metody dopasowanej do potrzeb i specyfiki firm z poszczególnych branż, w tym odzieżowej. Badanie wyników przedsiębiorstw dobrze dobranymi wskaźnikami pozwala skutecznie zarządzać ich wartością i w długim okresie doprowadza do zaspokojenia potrzeb wszystkich zaangażowanych w nią osób. 6
Bibliografia: 1. Autor nieznany, Właściciel drugiej firmy nie boi się kryzysu europejskiego, Thomson Reuters http://biznes.pl/wiadomosci/swiat/wlasciciel-zary-nie-boi-sie-europejskiegokryzysu,5444403,news-detal.html (ostatni dostęp: 21-04-2013) 2. Dudycz T., Zarządzanie wartością przedsiębiorstwa, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2005. 3. Dybek M. Analiza Rentowności. Wskaźnik ROI, onet.pl, http://biznes.pl/rynki/gielda/poradniki/analiza-rentownosci-wskazniki-roi,3195035,news-detal.html (ostatni dostęp 21-04-2013) 4. Michalski G., Strategie finansowe przedsiębiorstw (Entrepreneurial financial strattegies), oddk, Gdańsk 2009. 5. Michalski G., Ocena finansowa kontrahenta na podstawie sprawozdań finansowych (Financial Analysis in the Firm. A Value-Based Liquidity Framework), oddk, Gdańsk 2008. 6. Michalski G., Wprowadzenie do zarządzania finansami przedsiębiorstw, (Introduction to Entrepreneurial Financial Management), Available at SSRN: http://ssrn.com/abstract=1934041 or http://dx.doi.org/10.2139/ssrn.1934041 7. Michalski G. (2007), Portfolio Management Approach in Trade Credit Decision Making, Romanian Journal of Economic Forecasting, Vol. 3, pp. 42-53, 2007. Available at SSRN: http://ssrn.com/abstract=1081269 8. Michalski G. (2008), Operational risk in current assets investment decisions: Portfolio management approach in accounts receivable, Agricultural Economics Zemedelska Ekonomika, 54, 1, 12 19 9. Michalski G. (2008), Corporate inventory management with value maximization in view, Agricultural Economics-Zemedelska Ekonomika, 54, 5, 187-192. 10. Michalski G. (2009), Inventory management optimization as part of operational risk management, Economic Computation and Economic Cybernetics Studies and Research, 43, 4, 213-222. 11. Michalski G. (2011), Financial Analysis in the Enterprise: A Value-Based Liquidity Frame-work. Available at SSRN: http://ssrn.com/abstract=1839367, 177-262. 7
12. Michalski G. (2007), Portfolio management approach in trade credit decision making, Romanian Journal of Economic Forecasting, 8, 3, 42-53. 13. Michalski G. (2008), Value-based inventory management, Romanian Journal of Economic Forecasting, 9, 1, 82-90. 14. Michalski G. (2012), Financial liquidity management in relation to risk sensitivity: Polish enterprises case, Quantitative Methods in Economics, Vydavatelstvo EKONOM, Bratislava, 141-160. 15. Michalski G., Płynność finansowa w małych i średnich przedsiębiorstwach (Financial Liquidity Management in Small and Medium Enterprises) (2013). Płynność Finansowa w Małych i Średnich Przedsiębiorstwach, PWN, 2013. Available at SSRN: http://ssrn.com/abstract=2214715 16. Szablewski A., Strategia wzrostu wartości firmy, Poltext, Warszawa 2000. 17. Szablewski A., Tuzimek R., Wycena i zarządzanie wartością firmy, Poltext, Warszawa 2008. 18. Szymański P. Zarządzanie majątkiem obrotowym w procesie kreowania wartości przedsiębiorstwa, PETROS, Łódź 2007. 19. Waśniewski P., Zarządzanie wartością przedsiębiorstwa jako narzędzie sterowania jego działalnością, Studia i prace wydziału Nauk Ekonomicznych i Zarządzania nr 21, str. 117-134. 20. Produkcja odzieży, EconTrends Sector Analyses Polska, IV kwartał 2010, EMIS - ISI Emerging Markets. 21. Produkcja odzieży, EconTrends Sector Analyses Polska, IV kwartał 2011, EMIS - ISI Emerging Markets. 22. Sprawozdanie finansowe pierwszej firmy Monitor Polski B Nr 2307 Poz. 12706. 23. Sprawozdanie finansowe drugiej firmy. EMIS - ISI Emerging Markets. 24. Oficjalna strona internetowa pierwszej firmy 25. Strona internetowa sklepu online drugiej firmy 26. http://www.vbm.edu.pl/userfiles/vbm/file/art.e-finance.02.09.08.pdf 27. http://www.mf.gov.pl/ministerstwo-finansow 28. http://pages.stern.nyu.edu/~adamodar/ 8