Budowanie zespołów o wysokiej efektywności Autor: Marcin Kowalski W każdej firmie najistotniejszą rolę odgrywają dobrze dobrani pracownicy. Jak w takim razie zorganizować zgrany zespół, bazując na umiejętnościach i predyspozycjach jego poszczególnych członków? Przecież każdy z nas prezentuje bowiem określony typ pracownika i może pełnić odmienną rolę w zespole. Praca w zespole w firmie wymaga zupełnie innych umiejętności, niż indywidualne prowadzenie działalności gospodarczej lub zatrudnienie się na stanowisku samodzielnym. Z jednej strony stawia nowe wyzwania przed członkami przedsiębiorstwa, którzy wspólnie mają osiągać wyznaczone cele, a z drugiej zmusza menedżera do aktywnego uczestniczenia w pracach podległej mu komórki i ciągłą kontrolę efektywności pracy zespołu. Rodzaje zespołów Każdy w zasadzie zespół powołuje się w firmie w bardzo określonym i konkretnym celu. Można więc wyróżnić: Zespoły problemowe. Ich członkowie zespołów spotykają się systematycznie, np. aby dyskutować nad sposobami poprawy jakości, skuteczności i warunków pracy. Uczestnicy dzielą się pomysłami lub przedstawiają propozycje usprawnień procesów i metod pracy. Przykładem takich zespołów problemowych w latach 80. były koła jakości, składające się z ośmiu, dziesięciu pracowników i ich przełożonych, którzy mieli wspólny zakres odpowiedzialności i spotykali się regularnie w celu podejmowania działań naprawczych. Zespoły samokierujące grupują zazwyczaj od dziesięciu do piętnastu osób, które przejmują obowiązki byłych kierowników. Obowiązki te obejmują zwykle zbiorową kontrolę tempa pracy, przydział zadań, organizowanie przerw oraz wspólny wybór metod kontroli. W rezultacie stanowiska przełożonych tracą znaczenie, a nawet stają się zbędne. Zespoły interfunkcyjne składają się z kilku pracowników, zazwyczaj tego samego szczebla, lecz z różnych obszarów działalności firmy, którzy wspólnie wykonują jakieś zadania. Zespoły interfunkcyjne są skutecznym narzędziem umożliwiającym osobom zatrudnionym w różnych działach organizacji (lub nawet poza organizacją) wymianę informacji, opracowywanie nowych koncepcji, rozwiązywanie problemów oraz koordynację złożonych projektów. Kierowanie takim zespołem nie jest łatwe; szczególnie w pierwszych fazach jego rozwoju potrzeba zwykle dużo czasu, by członkowie zespołu nauczyli się pracować w warunkach różnorodności i złożoności. Zespoły wirtualne posługują się technologią ICT/ IT, jednocząc rozproszonych fizycznie członków w celu realizacji wspólnych zadań. Zespoły wirtualne dzielą się informacjami, podejmują decyzje, wykonują zadania tak, jak inne zespoły. Mogą jednak składać się w całości z członków jednej organizacji lub obejmować osoby z różnych organizacji. str. 1
Teoria ról zespołowych czyli jak tworzyć w odpowiedni sposób zespół? Podstawową koncepcją, która miała zasadniczy wpływ na rozwój metod budowy zespołów jest Teoria ról zespołowych, która powstała w wyniku dziewięcioletnich badań prowadzonych przez Mereditha Belbina i jego współpracowników w Henley Management College. Uczestnicy kursu dla wyższej kadry menedżerskiej zostali tam poddani testom psychometrycznym, wykonywali także zadania menedżerskie w różnych zespołach. Eksperyment miał na celu wykazanie wpływu zespołowych decyzji na wyniki finansowe i sukces grupy. Wyłoniono wówczas grupy zachowań nazwane rolami zespołowymi. Teoria Ról Zespołowych, pozwala na świadome dobieranie odpowiednich dla zespołu osób, następnie zlecanie im odpowiednich zadań oraz komunikowanie się z nimi w odpowiedni sposób. Te grupy zachowań, odpowiednio nazwane, to dzisiejsze role zespołowe. W wyniku dalszych badań wyselekcjonowano dziewięć konkretnych ról zespołowych: 1. Innowacyjny i samodzielny Kreator, 2. Wnikliwy i analityczny Ewaluator, 3. Intuicyjny i poważny Koordynator, 4. Pracowity i konsekwentny Implementer, 5. Precyzyjny i pilny Perfekcjonista, 6. Optymistyczny i pomysłowy Poszukiwacz Źródeł, 7. Dynamiczna i Ambitna Lokomotywa, 8. Spokojna i bezkonfliktowa Dusza Zespołu 9. Profesjonalny i badający Specjalista. Jest oczywiste, że sprawnie działający zespół powinien skupiać członków charakteryzujących się odpowiednimi stylami uczestnictwa. Na przykład w każdym zespole powinien być przywódca. Ale istotne jest, by osób pretendujących do tej roli nie było więcej, gdyż może to zrodzić konflikty i powodować dysfunkcjonalność zespołu. W każdym podziale ról w zespole można dostrzec zalety i wady: Tabela 1 Role w zespole wady i zalety ROLA Praktyczny organizator Neutralny lider Człowiek akcji Człowiek idei (siewca) TYPOWE CECHY ZALETY WADY Konserwatywny, obowiązkowy, praktyczny Spokojny, pewny siebie, zdyscyplinowany Bardzo napięty, dynamiczny, stawiający wyzwania Indywidualista, poważny, niekonwencjonalny Zdolności organizacyjne, zdrowy rozsądek, samokontrola Zdolność do dostrzegania potencjału tkwiącego w ludziach i silne skupienie na celach Pragnienie i gotowość przezwyciężenia inercji, braku efektywności, samozadowolenia Geniusz, wyobraźnia, intelekt, wiedza Brak plastyczności, możliwe powątpiewanie w nowe pomysły i zmiany Przeciętny, jeśli chodzi o zdolności intelektualne i twórcze Skłonność do prowokowania, irytacji i niepokoju Bujanie w obłokach, możliwe pomijanie str. 2
praktycznych szczegółów Człowiek kontaktów Sędzia Człowiek grupy Perfekcjonista Ekstrawertyk, entuzjasta, ciekawy świata, komunikatywny Trzeźwy, bez emocji, ostrożny Zorientowany na społeczną stronę pracy, łagodny, wrażliwy Staranny, uporządkowany, sumienny, niespokojny Zdolność do kontaktowania się z ludźmi i odkrywania tego, co nowe. Umiejętność do reagowania na wyzwania Umiejętność oceny, dyskrecja, praktyczność i niebawienie się w sentymenty Umiejętność wczuwania się w ludzi i w sytuacje, umiejętność wzbudzania ducha grupy Zdolność do doprowadzenia do skutku, perfekcjonizm Szybko traci zainteresowanie sprawą, gdy mija pierwsza fascynacja Brak mu umiejętności inspiracji i zdolności do motywowania innych Brak zdecydowania w sytuacjach kryzysowych Skłonność do martwienia się drobiazgami, napięcie Fazy powstawania i rozwoju zespołów W firmie, której działalność jest ciągła, to szefowie poszczególnych komórek organizacyjnych powinni dbać o rozwój swoich zespołów. 1. Formowanie Budowa zespołu rozpoczyna się od etapu formowania. W przypadku zespołów projektowych jest to zwykle dobór członków specjalistów zależnie od typu zadania, które ten zespół będzie musiał wykonać. Na etapie formowania zespołu, manager powinien wiedzieć, że aby jego zespół sprawnie radził sobie z zadaniami, musi się składać z osób pełniących różne role zespołowe. 2. Ścieranie się Po etapie formowania zespół wchodzi zwykle w fazę burzliwego ustalania norm postępowania, procedur, celów na następne miesiące i planów, by je zrealizować. Na tym etapie głównym zadaniem managera zespołu jest złagodzenie konfliktów na tle odpowiedzialności za efekty pracy i podjęte decyzje. 3. Konsolidowanie się Trzecim etapem budowania zespołu jest konsolidowanie czyli wypracowanie wspólnych wartości i norm postępowania. Dopiero wówczas zespół może funkcjonować efektywnie. Problem tkwi jednak w tym, że managerowi najczęściej trudno jest ten etap rozpoznać, a czas, jak musi upłynąć od powołania zespołu do osiągnięcia przez niego najlepszej formy, niemożliwy do oszacowania. Od doświadczenia szefa zależy, kiedy ten moment nastąpi. 4. Działanie str. 3
Rola lidera w zarządzaniu zespołem W zarządzaniu zespołem pracowniczym bardzo ważna rola spoczywa na liderze zespołu, na jego umiejętnościach, osobowości. Więcej o tym pisał w pigułce Rozwój przywództwa w organizacji Tomasz Krzemiński. Warto jedynie pamiętać, że zastosowanie odpowiednich stylów kierowania i wywierania wpływu na podwładnych może przynieść bardzo krótkim czasie konkretne efekty. P.Hersey i K.Blanchard, autorzy koncepcji Ewolucyjnej teorii przywództwa, wyróżnili się cztery style kierowania odpowiednie do stopnia dojrzałości podwładnych: 1. dyrektywny (nakazowy) 2. podtrzymująco strukturyzujący (wspierający) 3. partycypacyjny 4. delegujący (zorientowany na dokonania) Styl nakazowy to początkowa faza. Przełożony mając do czynienia z pracownikami pod każdym względem niedojrzałymi, uczy ich. Mówi, co, kiedy, jak, i gdzie ma być zrobione. Nauka, choć zastosowany styl to autorytarny, odbywa się poprzez pochwały. Styl wspierający - dojrzałość niska do umiarkowanej, dotyczy to przede wszystkim dojrzałości funkcjonalnej. Podwładni nie chcą, w tej fazie rozwoju, brać odpowiedzialności za powierzone im zadania. Kierownik powinien stopniowo odchodzić od stylu zorientowanego na zadania, obdarzając swoich podwładnych zaufaniem. Styl partycypacyjny - dojrzałość podwładnych umiarkowana do wysokiej. Kierownik rezygnuje ze stylu dyrektywnego. Nadal jednak kontroluje i udziela poparcia. Styl zorientowany na dokonania - duża dojrzałość podwładnych, szerokie delegowanie uprawnień, akcentowanie samodzielności. Kierownik w myśl tej teorii powinien w sposób ciągły troszczyć się o rozwój swoich podwładnych, pomagając im w osiąganiu coraz to wyższego stopnia dojrzałości. Pozwala to mu na stopniową zmianę stylu kierowania. Zmiany zachowania wymagają od kierownika elastyczności, gdyż przyjmuje on różne style od skrajnie autokratycznego poprzez partycypacje do pełnej delegacji uprawnień. Podsumowując, każdy lider zespołu: powinien widzieć jednostki, dostrzegać ich ważność i okazywać im szacunek (najpierw są ludźmi później pracownikami), powinien zakładać, że ludzie są kompetentni i inteligentni, a następnie pozwalać im działać to będą działali w sposób zgodny z jego oczekiwaniami, postępować w sposób uczciwy, otwarty i sprawiedliwy, 4 S t r o n a
udzielać pracownikom możliwie najwięcej informacji, zachęcać pracowników do wyrażania opinii, przyjmować każdą uwagę i dbać, aby nikt z kierownictwa nie wyciągał konsekwencji wobec osoby, która ja poczyniło. Jak zmotywować zespół do większej efektywności? Istnieje kilka sprawdzonych i praktycznych metod związanych ze zwiększeniem motywacji i efektywności zespołu. Ich systematyczne stosowanie spowoduje, że zespoły będą osiągać lepsze wyniki. Sześć metod skutecznej motywacji zespołu: SŁUCHANIE pytaj o komentarze i pomysły członków zespołu. Szczególnie u osób o dużej motywacji osiągnięć (a tak jest najczęściej w grupie wysokiej klasy profesjonalistów). Podwładni często wiedzą o realiach ich pracy więcej niż my. Ich perspektywa jest inna, często bardziej praktyczna i poparta osobistym doświadczeniem. ZAANGAŻOWANIE prace zespołów szybciej postępują, jeśli ludzie w nie zaangażowani uczestniczą w podejmowaniu decyzji. Poproś o pomoc członków zespołu, wykorzystaj wiedze i doświadczenie zespołu. Staraj się budować efekt synergii potencjał grupy zwykle przekracza sumę potencjałów jej członków. Warunkiem efektu synergii jest jednak dobra komunikacja w zespole. UPOWAŻNIANIE (DELEGOWANIE ZADAŃ) warto pozwolić ludziom osiągać wyniki, a nie tylko wykonywać zadania. Bądź jako szef (menedżer) w pobliżu, ale nie przejmuj kontroli. Możliwość podejmowania samodzielnych decyzji jest czynnikiem niezwykle motywującym. Pod jednym warunkiem, że zadanie nie przekracza znacznie możliwości pracownika. Musi on wiedzieć, że w przypadku niepowodzenia nie będzie za to karany, ale będzie miał możliwość omówienia problemów, które wystąpiły. INFORMOWANIE pracownik (członek zespołu) powinien wiedzieć, jakie jest jego miejsce w strukturze organizacji, jakie znaczenie dla firmy ma jego praca (dlaczego jest tak ważna). Poza tym powinien wiedzieć, co należy do jego obowiązków i w jaki sposób będzie oceniany. INFORMACJA ZWROTNA pracownik (członek zespołu) musi wiedzieć jak sobie radzi, żeby to było możliwe, musimy precyzyjnie sformułować cel, jaki pracownik powinien osiągnąć. Precyzyjnie, to znaczy w kategoriach określonych wskaźników (termin, efekty pracy, konkretne korzyści, itp.). Pracownik powinien mieć świadomość własnych wyników w kontekście założonych celów firmy. 5 S t r o n a
POCHWAŁA przełożony lider zespołu powinien zawsze docenić nie tylko efekty pracy, ale także włożony w nią wysiłek. W tym celu zawsze należy interesować się pracą podwładnych i okazywać im uznanie, tak często jak to jest możliwe. Zwróćmy również uwagę na możliwe występujące trudności i błędy związane z motywowaniem zespołu. Do najczęściej występujących błędów w motywowaniu zespołu można zaliczyć: przyznawanie nagród "wszystkim po równo", rozbudzenie nadmiernych oczekiwań pracowników (członków zespołu), odwlekanie w czasie wypłaty nagrody, wypłacanie pracownikowi premii lub nagrody bez wcześniejszego poinformowania go o wyróżnieniu, nieuwzględnienie zróżnicowanych potrzeb pracowników jednakowe nagrody, mało przydatne prezenty, mała elastyczność w zakresie czasu i organizacji pracy, rekrutacja zewnętrzna, celowe ograniczenie pochwał przez przełożonych, Na koniec pamiętajmy, że zespół, jak wszystko, kończy kiedyś swoje życie. I choć nie dzieje się to dosłownie osoby go tworzące dalej pracują razem to po pewnym czasie efektywność pracy zaczyna spadać, konflikty nasilają się, a rotacja pracowników powoduje, że tworzenie zespołu menedżer musi zacząć na nowo. Nie ma reguły, kiedy to się stanie. Idea pracy zespołowej bazuje na efekcie synergii, czyli fakcie, iż efekt pracy kilku ściśle współpracujących ze sobą osób jest większy, niż suma efektów wytworzonych przez każdą z nich w sytuacji, gdyby działały osobno. 6 S t r o n a
Bibliografia: John Adair, Anatomia biznesu. Budowanie zespołu, Studio Emka 2001 Deborah Ancona, Henrik Bresman, Zespoły X. Jak budować zespoły, które odnoszą sukces, Wydawnictwo Wolters Kluwer Polska Sp. z o.o. Meredith Belbin, Twoja rola w zespole, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne Meredith Belbin, Zespoły zarządzające. Sekrety ich sukcesów i porażek, Wydawnictwo Wolters Kluwer Polska Sp. z o.o. Meredith Belbin, Nie tylko zespół, Wydawnictwo Wolters Kluwer Polska Sp. z o.o. Ken Blanchard, Donald Carew, Eunice Parisi-Carew, Jednominutowy menedżer buduje wydajne zespoły, Wydawnictwo MT Biznes Manfred Gellert, Claus Nowak, Zespół, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne Patrick Lencioni, Pięć dysfunkcji pracy zespołowej. Opowieść o przywództwie, MT Biznes Deborah Mackin, Budowanie zespołu: zestaw narzędzi, Wydawnictwo Rebis Jerry R. Wilson, Motywowanie i inspirowanie zespołu. 151 błyskotliwych rozwiązań, Wydawnictwo Helion 7 S t r o n a