Kierowanie zespołem projektowym

Transkrypt

1 Kierowanie zespołem projektowym Project Management Katedra Strategii i Metod Zarządzania, UE we Wrocławiu Wrocław 2011

2 Cele przedmiotu zwrócenie uwagi obecnych / przyszłych menedżerów projektów na tzw. miękkie aspekty zarządzania projektami ukazanie zalet i słabości pracy zespołowej i współdziałania przekazanie podstawowej wiedzy związanej z budowaniem zespołu projektowego, umiejscowieniem go w strukturze organizacyjnej i kierowaniem działaniami jego uczestników wykorzystanie narzędzi Team Buildingu w praktyce rozwijanie i doskonalenie wybranych umiejętności kierowniczych

3 Czym jest zespół? Próba definiowania To grupa osób o uzupełniających się umiejętnościach, mających wspólny cel, system wartości, norm i podejście, za które wszyscy czują się odpowiedzialni. Członkowie zespołu wspierają się wzajemnie. To grupa wykonująca pracę kolektywną, wymagającą wspólnych wysiłków, generująca pozytywną synergię.

4 Zespół a grupa porównanie Kolektywne działanie Cel Wymiana informacji Pozytywna Indywidualna i wspólna Komplementarne Synergia Odpowiedzialność Umiejętności Neutralna Indywidualna Przypadkowe i różne

5 Cechy skutecznego zespołu Wspólny cel / zadanie (i jego poczucie) oraz wskaźniki realizacji celu Zaangażowanie w realizacje zadania (sam cel musi być motywujący) Otwarta i szczera wymiana informacji, myśli i idei Poczucie przynależności do zespołu Fachowość (wiedza, doświadczenie i umiejętności potrzebne do rozwiązania problemu lub zadania)

6 Cechy skutecznego zespołu (S.P. Robbins) ISTOTNE UMIEJĘTNOŚCI JASNE CELE JEDNOLITE ZAANGAŻOWANIE UMIEJĘTNOŚCI NEGOCJACYJNE SKUTECZNE ZESPOŁY DOBRA KOMUNIKACJA PRZYCHYLNY KLIMAT SKUTECZNI PRZYWÓDCY WZAJEMNE ZAUFANIE

7 Dynamika zespołu

8 KORZYŚCI większa wiedza, doświadczenie i umiejętności większa ilość informacji uwolnienie się od negatywnych efektów indywidualnej percepcji i atrybucji większa motywacja (facylitacja społeczna) wyższy stopień akceptacji (zrozumienia) ostatecznej decyzji i łatwiejsze jej wdrożenie; mniejszy stres co uwalnia kreatywność człowiek to istota społeczna, więc działanie w grupie daje jednostką przynależność, identyfikację, wsparcie emocjonalne, pomoc, opiekę zespół jako źródło doskonalenia jednostki oraz organizacji jako całość ZAGROŻENIA dłuższy czas podejmowania decyzji większe koszty rozmycie odpowiedzialności za decyzje potencjalne konflikty mające charakter destrukcyjny większa skłonność do ryzyka dominacja przez jednostkę przez niezdecydowanie grupy mogą pojawić się decyzje kompromisowe dążenie do zachowania własnej odrębności zjawisko tłumienia mniejszości może pojawić się syndrom grupowego myślenia

9 Możliwe negatywne efekty grupowe w zespole projektowym Syndrom grupowego myślenia - zespół zniekształceń, który może wystąpić w trakcie podejmowania decyzji przez grupę, jeżeli dążenie grupy do konsensusu i spójności przeważa nad dążeniem do podjęcia możliwie najlepszej decyzji Próżniactwo społeczne - wynika z przekonania, że przebywanie w grupie utrudnia ocenę indywidualnego działania. Osłabia to wykonanie działań prostych ale ułatwia wykonanie zadań trudnych. Polaryzacja grupowa - jej przejawem jest przesuniecie punktu ryzyka w kierunku podejmowania bardziej lub mniej ryzykownych decyzji przez osoby działające w grupie. Decyzje mogą być ryzykowne lub asekuracyjne w zależności od postawy preferowanej w grupie.

10 Przeciwdziałanie negatywnym zjawiskom pracy grupowej umiejętnie dobieranie członków do zespołu tworzenie klimatu dla otwartej dyskusji zachęcanie członków zespołu aby rozważali problem zanim przejdą do etapu rozwiązania podczas rozwiązywania problemu każdy członek powinien krytycznie oceniać wszelkie możliwe warianty ustalenie normy dotyczącej oceny krytycznej (zachęcanie do wyrażania rozbieżnych poglądów, krytycznego myślenia, wyznaczenie adwokata diabła, atmosfera akceptacji krytyki) lider nie powinien wyrażać swoich preferencji na początku sesji grupowej demokratyczny styl kierowania zapobieganie wyizolowaniu grupy (wrażliwość na sygnały dochodzące z zewnątrz grupy, konfrontacja rozważań na zewnątrz, konsultacje ekspertów)

11 Pożądane cechy członków zespołu projektowego wiedza i umiejętności specjalistyczne, pozwalające na wykonywanie trudnych, niestandardowych zadań i rozwiązywanie nietypowych problemów umiejętność pracy zespołowej, rozumiana jako umiejętność pracy w heterogenicznej grupie, współdziałania z osobami o odmiennych kwalifikacjach i poglądach zaangażowanie w realizację przedsięwzięcia - poświęcanie dużej ilości czasu i energii na wykonanie danego zadania, dyspozycyjność, itd. otwartość i kreatywność, umożliwiające wychodzenie poza utarte schematy i rozwiązywanie problemów w sposób twórczy komunikatywność, pozwalająca na swobodną wymianę informacji i wzajemne zrozumienie pomiędzy uczestnikami projektu inicjatywa i samodzielność w wykonywaniu zadań, połączone jednak z odpowiednim podporządkowaniem kierownictwu projektu doświadczenie w realizacji podobnych projektów (lub projektów w ogóle)

12 Pożądane cechy członków zespołu projektowego znajomość metod planowania i organizacji pracy, w tym narzędzi zarządzania projektami (harmonogramowanie, CPM, PERT, itp.) orientacja na rozwiązywanie problemów i na rezultaty (efekty) umiejętności negocjacyjne, pozwalające poszukiwać rozwiązań zadawalających wszystkich uczestników zadania całościowe spojrzenie na projekt (understanding the big picture), przejawiające się dostrzeganiem i właściwym rozumieniem wszystkich aspektów i etapów realizowanego przedsięwzięcia ugodowość, rozumiana jako chęć i umiejętność dążenia do kompromisu, potrzebnego z punktu widzenia możliwości realizacji zadania jako całości wiedza ogólna, dotycząca przedsiębiorstwa realizującego projekt i jego otoczenia, jak również innych, czasami nie związanych z projektem, obszarów nauki i praktyki.

13 Role zespołowe (Belbin) Rola Typowe cechy Pozytywne strony Możliwe słabości Praktyczny Organizator Konserwatywny, obowiązkowy, praktyczny Zdolności organizacyjne, zdrowy rozsądek, samokontrola Brak plastyczności, może powątpiewać w nowe pomysły i zmiany Naturalny Lider Spokojny, pewny siebie, zdyscyplinowany Zdolny do dostrzegania potencjału tkwiącego w ludziach, silnie skupiony na celach Przeciętny jeśli chodzi o zdolności intelektualne i twórcze Człowiek Akcji Bardzo napięty, Dynamiczny, Stawiający wyzwania Pragnienie i gotowość przezwyciężenia inercji, braku efektywności, samozadowolenia Skłonność do prowokowania, irytacji i niepokoju Siewca Idei Indywidualista, Poważny, Niekonwencjonalny Geniusz, wyobraźnia, intelekt, wiedza Bujanie w obłokach, możliwe pomijanie praktycznych szczegółów

14 Role zespołowe (Belbin) Rola Typowe cechy Pozytywne strony Możliwe słabości Człowiek Kontaktów Ekstrawertyk, Entuzjasta, Ciekawy świata, Komunikatywny Zdolność do kontaktowania się z ludźmi i odkrywania tego co nowe, umiejętność reagowania na wyzwania Szybko traci zainteresowanie sprawą, gdy mija pierwsza fascynacja Sędzia Trzeźwy, Bez emocji, Ostrożny Umiejętność oceny, dyskrecja, praktyczny, nie bawi się w sentymenty Brak mu umiejętności, inspiracji i zdolności do motywowania innych Człowiek Grupy Zorientowany na społeczną stronę pracy, łagodny, Wrażliwy Umiejętność wczuwania się w ludzi i w sytuacje, wzbudza "ducha" grupy Brak zdecydowania w sytuacjach kryzysowych Perfekcjonista Staranny, uporządkowany Sumienny Spokojny Zdolność do doprowadzenia do skutku, perfekcjonizm Skłonność do martwienia się drobiazgami, napięcie

15 Czym jest konflikt? Konflikt (z łac. conflictus) zderzenie, starcie, często konflikt określa się jako sprzeczność dążeń, niezgodność, interesów, poglądów, antagonizm, kolizję, spór, zatarg. Konflikt jest naturalnym elementem kontaktów międzyludzkich, zatem sam w sobie nie może być oceniany negatywnie. Czasami konflikt miewa pozytywny charakter (z punktu widzenia jego efektów). Konflikt często związany jest z dwoma sposobami oceny tego samego zagadnienia; konfrontacja tych ocen pozwala często na budowę nowych sposobów rozwiązania problemu. W takim ujęciu konflikt może mieć konstruktywny charakter.

16 Ewolucja podejścia do konfliktów Tradycyjne podejście do konfliktu Współczesne podejście do konfliktu Konflikty są zdecydowanie niepożądane, Konfliktów można i trzeba unikać, Źródłem konfliktów są często błędy ludzi, Konflikt jest przeciwieństwem harmonijnego, efektywnego współdziałania, Postępowanie osób odpowiedzialnych (przede wszystkim chodzi o odpowiedzialność formalną) powinno prowadzić do eliminowania konfliktów. Konflikty są czasem pożyteczne, Konflikty są nieuniknione, Źródła konfliktów są różnorodne i niekiedy błędem było by ich powstrzymywanie, Konflikty w różnym stopniu przyczyniają się do efektywnego współdziałania, Konfliktem należy pokierować tak, by osiągnąć z niego pozytywne efekty

17 Źródła i rodzaje konfliktów w zespołach konflikt następuje często pozornie w wyniku drobnych spięć lub nieporozumień prawdziwych przyczyn wybuchu konfliktu należy szukać w zachowaniach wcześniejszych wystąpienie konfliktu poprzedza często długi okres narastania problemów i napięć, a drobne zdarzenia wywołujące wybuch konfliktu są jedynie ostatnim ogniwem, bezpośrednim pretekstem do ujawnienia głębokich problemów. Wśród wielu kryteriów podziału i rodzajów konfliktu, w odniesieniu do konfliktów w zespole pracowniczym, warto wskazać: ze względu na efekty konflikty destruktywny i konstruktywny ze względu na stopień jawności i ostrość: konflikty jawny i utajniony

18 Przyczyny konfliktów wzajemna zależność zależność asymetryczna nierówny status stron sprzyja powstawaniu konfliktów, często jedna strona próbuje wykorzystywać tę zależność do narzucania stronie słabszej swojej woli czy opinii istotne różnice perspektywy czasowej sytuacja kiedy strony dążą do uzyskania korzyści w różnym okresie zróżnicowanie wewnętrzne zespołu rodzaj konfliktu zagrażający negocjacjom zbiorowym, w trakcie nich może dojść do wystąpienia różnicy zdań pomiędzy członkami jednego zespołu przeszkody w komunikacji występowanie barier komunikacyjnych cechy osobowości pewne cechy charakteru mogą w szczególny sposób przyczyniać do powstania sytuacji konfliktowej różnice światopoglądowe i kulturowe

19 Co utrudnia rozwiązanie konfliktu? Lustrzane odbicie: Obie strony uważają, że mają rację i są niesłusznie atakowane przez przeciwnika Mechanizm źdźbła i belki: Każda ze stron wyolbrzymia błędy oponenta, tłumi świadomość swoich potknięć Utrudnienia w rozwiązaniu konfliktu Podwójne normy: Strony naruszają zasady, jednak uważają, że w przeciwieństwie do oponenta mają prawo tak postępować Biegunowe myślenie: Tworzenie tzw. biało-czarnych wizji świata, w których brak jest złotego środka

20 Metody rozwiązywania konfliktów Stymulowanie konfliktu w zespołach, których efektywność maleje w wyniku zbyt niskiego poziomu konfliktu. Do metod stymulowania konfliktu należą m.in. wprowadzanie ludzi z zewnątrz, postępowanie wbrew regułom, zmiany ról w zespole, zachęcanie do współzawodnictwa (obietnice nagród, premii), wybór odpowiednich kierowników. Ograniczanie lub tłumienie konfliktu - w zespołach, w których jego poziom jest zbyt wysoki lub ujemnie wpływa na efektywność. Do najbardziej skutecznych metod ograniczania konfliktu należą m.in. zastąpienie konkurencyjnych celów, które rozdzielają jednostki, nadrzędnymi celami akceptowanymi przez wszystkich, zjednywanie grupy wobec wspólnego wroga, dostarczenie pozytywnych informacji o innych, zwiększenie przyjemnych kontaktów towarzyskich między jednostkami, wykorzystanie liderów do podjęcia negocjacji i przekazania pozytywnych informacji o drugiej grupie. Rozwiązywanie konfliktów oznacza traktowanie konfliktu jako problemu organizacyjnego. R. Kilmann i K. Thomas zaproponowali siatkę stylów rozwiązywania konfliktów. Składa się ona z dwóch wymiarów: pewność siebie (wiara we własne umiejętności i wiedzę), współpraca z ludźmi (umiejętności integracyjne).

21 Style rozwiązywania konfliktów

22 Specyficzne narzędzia rozwiązywania konfliktów Spotkania konfrontacyjne Negocjacje Sesje wymiany wizerunków Mediacje Symulacja zamiany miejsc (walking in my shoes) Wróg zewnętrzny Arbitraż (odwołanie się do autorytetu)