Wprowadzenie do Lean Management

Podobne dokumenty
Lean Foundation. Szkolenie otwarte r. Wrocław

Innowacyjność i przedsiębiorczość w biznesie

poprawy konkurencyjności

Toyota KATA. System Produkcyjny Toyoty i realizacja celów organizacji. TERMIN: Warszawa października 2018 r. Cena : 1900 zł Kontakt:

PRZEGLĄD KONCEPCJI ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

DOSKONALENIE PROCESÓW

Lean Management Fundament. Certyfikowany Program Szkoleniowy

Program New Way of Working (NWoW) źródłem motywacji do zmiany postaw. innogy Polska Dorota Kuprianowicz-Legutko

Strategia Lean/ Kaizen dla przedsiębiorstwa klasy światowej

Metody i narzędzia poprawy efektywności w kontroli jakości

Skuteczne zarządzanie procesami biznesowymi w firmie. Dr Józef Bielecki

Skuteczność => Efekty => Sukces

Narzędzia doskonalenia produkcji - LEAN, KAIZEN, TOC, GEMBA

MODEL DOSKONAŁOŚCI ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

Załącznik do Uchwały Nr 61 z dnia 16 grudnia 2016 roku

Naucz się zapobiegać stratom z Lean. Praktyczne szkolenia prowadzone przez The Lean Six Sigma Company

Cena netto 5 000,00 zł Cena brutto 5 000,00 zł Termin zakończenia usługi Termin zakończenia rekrutacji

VII. SZKOLENIA MIĘKKIE

Zarządzanie projektami B+R jak to się robi w Polsce? Agnieszka Gryzik Ośrodek Przetwarzania Informacji Instytut Badawczy

ŚCIEŻKA: Praktyk KAIZEN

Zarządzanie efektywnością procesów w SSC/BPO

Korzyści wynikające z wdrożenia systemu zarządzania jakością w usługach medycznych.

VII. SZKOLENIA MIĘKKIE

POLITYKA KADROWA OŚRODKA DOSKONALENIA NAUCZYCIELI W ZIELONEJ GÓRZE

Lean Six Sigma poziom Green Belt

Program Poprawy Efektywności Zakupów. Jak kupować, aby poprawiać rentowność?

KOMPLEKSOWE ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ MODELOWANIE PROCESÓW

ZAWARTOŚĆ INFORMACJE NA TEMAT KAIZEN INSTITUTE

Human Performance Improvementjak HR może podnieść efektywność organizacyjną firmy

Narzędzia doskonalenia produkcji - LEAN, KAIZEN, TOC, GEMBA

Oferta produktowa w zakresie szkoleń i wdrożeń

Grupa Maintpartner. Prezentacja firmowa Sierpień 2016

Integracja Lean management i BIM w projektach infrastrukturalnych

JAK ROZWIJAĆ PRACOWNIKÓW PRODUKCJI PODCZAS TRANSFORMACJI LEAN

Coaching systemowy. Aureliusz Leżeński Dyrektor Działu Coachingu Systemowego

KLUB EFEKTYWNOŚCI MODUŁ PIERWSZY: OPTYMALIZACJA PROCESÓW

Klucz do procesu doskonalenia. dzięki Lean Six Sigma dla Green Belts. Praktyczne szkolenia prowadzone przez Lean Six Sigma Company

PROGRAM POPRAWY PRODUKTYWNOŚCI

ORGANIZACJA Z CHARAKTEREM OFERTA WSZECHNICY UJ. Jak świadomie kształtować kulturę organizacyjną firmy?

Poprawa procesów W sektorze usług

MATERIAŁY Z KURSU KWALIFIKACYJNEGO

Rektora Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 9 listopada 2011 roku

Skuteczność => Efekty => Sukces

UCHWAŁA Nr 12/2011 Rady Wydziału Społeczno-Technicznego Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 18 października 2011 r.

wdrażania Lean Manufacturing

Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych

MISTRZOWIE 5S. Jak wdrożyć i utrzymać system 5S w firmie produkcyjnej.

Lean Manager. Certyfikowany Program szkoleniowy

Strategiczna Karta Wyników

BUDOWANIE POZYCJI FIRMY NA KONKURENCYJNYM GLOBALNYM RYNKU

Budowanie przewagi konkurencyjnej na kulturze dialogu w organizacji. 100 % praktyki bo na tym polega Empowerment!

Agenda oferty. Założenia programowe. Korzyści z wdrożenia TPM. Program szkolenia. Sylwetka proponowanego trenera. Informacje dodatkowe.

INTERNATIONAL CONSULT jest firmą świadczącą usługi doradcze głównie dla małych i średnich przedsiębiorstw.

ABC LEAN MANAGEMENT,

Wybierz specjalność. dla siebie. ezit.ue.wroc.pl

Czy dzięki Systemowi Sugestii Pracowniczych Kaizen firma zatrudniająca 150 osób może zarobić 15 mln zł. w ciągu 10 lat?

StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie.

Program naprawczy Lean Navigator

* tworzenie kryteriów oceny i nagradzania; * redukcję kosztów. Zasady kaizen Filozofia kaizen opiera się na dwóch zasadniczych

Specjalność Menedżer Sportu i Rekreacji. Wychowanie Fizyczne - studia II stopnia

Kiedy rozdwojenie jaźni pomaga w zarządzaniu?

Plan spotkań DQS Forum 2017

Lp. Potencjalny temat (problematyka) pracy dyplomowej 1 Adaptacja nowych technologii w celu poprawy skuteczności personelu sprzedażowego firmy

Firma szkoleniowa 2014 roku. TOP 3 w rankingu firm szkoleniowych zaprasza na warsztaty:

Szkolenia wewnętrzne Lean Six Sigma czyli jak motywować i budować kompetencje pracowników. PREZENTACJA PROJEKTU Marcin Sprawski, Paweł Klimek

Zmiana zasad rynkowych. Duża dynamika zmian. Brak ograniczeń związanych z lokalizacją organizacji. Brak ograniczeń w dostępie do technologii

Kierunki zmian w systemach wynagradzania w Polsce dr Kazimierz Sedlak

Zarządzanie Zasobami Ludzkimi w Firmie

OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH

Model dojrzałości dopasowania strategicznego. Nadzór Poziom 1 Poziom 2 Poziom 3 Poziom 4 Poziom 5 Na poziomie

Oferta Ars Profectus: 1. Audyty 2. Projekty 3. Outsourcing Improvement Managera 4. Szkolenia

Już dziś masz szansę stać się uczestnikiem projektu "Fabryka Innowacji!"

LEAN MANAGEMENT OPTYMALIZACJA PRODUKCJI OFERTA SZKOLENIA

POLITYKA JAKOŚCI. Polityka jakości to formalna i ogólna deklaracja firmy, jak zamierza traktować sprawy zarządzania jakością.

Program studiów Zarządzanie Zasobami Ludzkimi WyŜsza Szkoła Europejska im. Ks. Tischnera pod kierunkiem Agnieszki Flis (AG TEST Human Resources)

INTEGROWANIE LEAN I SIX SIGMA W ZARZĄDZANIU PROCESOWYM

ZARZĄDZANIE EFEKTYWNOŚCIĄ I PRODUKTYWNOŚCIĄ W PROCESACH PRODUKCYJNYCH W FIRMACH FARMACEUTYCZNYCH warsztaty

Ograniczanie kosztów w praktyce. Lean Management... czy warto podążać za trendami? KAMIL RADOM

Schindler Navigator Book Zdefiniowanie celów. Ustalenie drogi. Strategia sukcesu w branży dźwigowej.

Cena netto 4 000,00 zł Cena brutto 4 000,00 zł Termin zakończenia usługi Termin zakończenia rekrutacji

Struktury organizacyjne. Marek Angowski

Zarządzanie łańcuchem dostaw

Proces zarządzania zasobami ludzkimi

Wykład 2 Rola otoczenia w procesie formułowania strategii organizacji

DAJEMY SATYSFAKCJĘ Z ZARZĄDZANIA FIRMĄ PRODUKCYJNĄ

Kanban - od systemu push do pull - Planowanie operacyjne produkcji

Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015

Zarządzanie zmianą PROGRAM SZKOLENIA

LEAN - QS zintegrowany system komputerowy wspomagający zarządzanie jakością.

Spis treści WSTĘP. Rozdział 1 CHARAKTERYSTYKA WIEDZY O ZARZĄDZANIU

Wprowadzenie do Lean Manufacturing - gra symulacyjna "Fabryka ekspresowych pociągów"

Spis treści. 1.2, Struktura, kapitału ludzkiego 34. Wstęp 17. O Autorach 23

Efektywność procesów HR. Dlaczego warto oraz jak należy je badać?

Eksperci Centrum Organizacji Szkoleń i Konferencji SEMPER serdecznie zapraszają do udziału w szkoleniu: Opis szkolenia:

Otwarta Akademia LEAN MANAGEMENT SZKOLENIE OTWARTE PODSTAWY LEAN MANAGEMENT 5S

Standard HRD BP i jego konsekwencje dla sposobu definiowania projektów rozwojowych

SPIS TREŚCI ROZDZIAŁ 1. Jerzy Apanowicz ( ), Ryszard Rutka (1.6.)

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing

Czyli jak kaskadować cele i realizować strategię organizacji?

Transkrypt:

dr Marek Krasiński - MSP r. dr Marek Krasiński Książki: Kulturowe uwarunkowania oraz System kaizen Kierownik Menedżerskich Studiów Podyplomowych:, Master of, Six Sigma, Zarządzanie dla Inżynierów prowadzonych w Uniwersytecie Ekonomicznym we Wrocławiu Prelegent wielu konferencji, w tym otwierającego spotkania 1 st Japan Kaizen Tour w Ambasadzie RP w Tokio, wykład dla członków SHOKOKAI, podczas Japan Business Expo oraz podczas Seminarium SAKURA Współzałożyciel Stowarzyszenia Polska Partner Zarządzający w PDCA Group oraz w Instytucie Badań nad Certyfikaty Six Sigma Green Belt (OpEx Group), Lean Trainer (PDCA Group), Prince2 Foundation (APMG) Wybrani klienci Toyota Motor Industries Poland Bridgestone Diversified Products Poland LG Display KGHM Polska Miedź S.A. Energa Operator S.A. BIPROMET S.A. Grupa Nowy Styl Sumika Ceramics Polska!2

http://www.krasinski.ue.wroc.pl/wp-content/uploads/2019/02/krasinski_kult_uwarun.pdf http://www.krasinski.ue.wroc.pl/wp-content/uploads/2019/02/mon_krasinski_system-kaizen_2018_druk.pdf!3!4

Rysunek Japońskie koncepcje, metody i techniki zarządzania na poszczególnych poziomach zarządzania Źródło: opracowanie własne

polega na dostarczaniu klientowi oczekiwanej przez niego wartości przy wykorzystaniu jak najmniejszej ilości zasobów Lean sprawdził się w firmach japońskich Potwierdziły to badania MIT (The Machine that Changed the World) Lean to trwała zmiana kultury organizacyjnej, sposobu myślenia i postępowania Lean to nastawienie na redukcję kosztów przy zachowaniu najwyższej jakości

Zorientowanie na tworzenie wartości dla klienta Koncentracja na czynnościach, które dają wartość dla klienta Czyli na tym, za co klient jest gotowy zapłacić Należy uwzględnić także wartość dla klienta wewnętrznego Analiza strumienia wartości w celu wyeliminowania marnotrawstwa 1.Błędy i wady jakościowe 2.Oczekiwanie 3.Nadmierne przetwarzanie 4.Zbędny transport 5.Nadmierne zapasy 6.Zbędny ruch 7.Nadprodukcja 8.Niewykorzystany potencjał pracowników

Trzeba robić tak, żeby zrobić, ale się nie narobić - Ferdynand Kiepski Ciągły przepływ (flow) Produkty oraz usługi powinny być dostarczane klientowi w sposób płynny Wyznaczanym rytmem zgłaszanego przez niego zapotrzebowania Bez jakichkolwiek opóźnień spowodowanych przestojami lub spiętrzeniami w pracy Należy wyeliminować wąskie gardła Należy ograniczyć zmienność w procesach Utrzymanie ciągłego przepływu wymaga bardzo dobrej organizacji pracy

System ssący (pull) Produkt lub usługa powinna być dostarczana klientowi wtedy, kiedy są potrzebne i w takiej ilości System pull działa bardzo dobrze w warunkach zmiennego popytu Nie są generowane niepotrzebne produkty oraz usługi Klient dostaje dokładnie to, co zamówił Nie powstają marnotrawstwa związane z nadprodukcją oraz z zapasami Zarządzanie wynikami Lean kładzie nacisk na systematyczny pomiar, analizę i poprawę osiąganych wyników Opomiarowanie jest podstawą ciągłego doskonalenia Krokowe wyznaczanie celów Wizualizacja realizacji celów Warto stosować benchmarking

Zarządzanie zasobami ludzkimi Należy zaangażować pracowników wszystkich szczebli Podkreślanie współzależności (działanie w kolektywie) Nacisk na pracę zespołową Tworzenie przyjemnej atmosfery pracy Systemy nagród zamiast systemów kar Wykorzystanie naturalnej fluktuacji do redukcji zatrudnienia Optymalne wykorzystanie zasobów ludzkich Ciągłe doskonalenie (kaizen) Codzienna identyfikacja i wdrażanie udoskonaleń Poszukiwanie lepszych sposobów wykonywania pracy Powinien być to element kultury organizacyjnej Kaizen tworzy myślenie zorientowane na klienta oraz na grupę (współpracowników)

System sugestii pracowniczych System sugestii wpisuje się w ideę kaizen Pracownicy oprócz wykonywania pracy powinni także pracować nad doskonaleniem Warto wprowadzić formalny system zgłaszania sugestii Pozwala to na decentralizację zarządzania Kształtuje umiejętności menedżerskie na niższych szczeblach kierowania Wprowadzane i nagradzane sugestie są motywujące do dalszej pracy

1. Procedury działalności kaizenowej (1) Treść działalności Działalność kółek QC (działalność w małych grupach), działalność kaizenowa w grupach (od 6 do 20 osób), zaangażowanie wszystkich (2) Ustalenie tematu Ustalenie tematu związanego z podnoszeniem wydajności, poprawą jakości (3) Działalność kółek Regularne spotkania co tydzień, w czwartki od godziny 13:00 do 14:00, zakończenie tematu w ciągu od 3 do 6 miesięcy (4) Sposób prowadzenia działalności, rozwój wątku QC Ustalenie tematu zapoznanie się ze stanem aktualnym problemy i tematy analiza zaproponowanie i weryfikacja środków zaradczych wdrożenie środków zaradczych sprawdzenie wyników (5) Ocena Spotkanie i prezentacja w zakładzie robotów spotkanie i prezentacja w dziale robotów spotkanie i prezentacja dla całej firmy spotkanie i prezentacja poza firmą Przedłożenie propozycji 2. Dobre strony, punkty zadowolenia z wdrażania działalności kaizenowej (1) Ustanowienie działalności jako koniecznego elementu (działalność prowadzona na co dzień) pracy firm zajmujących się produkcją. 3. W celu zapewnienia ciągłości działalności (1) Nie ustala się normy (2) Zapewnia się czas na prowadzenie działalności kaizenowej (3) Prowadzi się szkolenia teoretyczne i wdrażania metod QC (4) Pozwala się na odczuwanie zadowolenia z osiągnięć przez organizowanie spotkań z prezentacjami (5) Wynagradzanie nagrodami pieniężnymi odpowiednimi do wyników kaizenu Standaryzacja Lean kładzie nacisk na odpowiednio przygotowane standardy, aby czynności były wykonywane: Najprościej Najłatwiej Najtaniej Najbezpieczniej Standardy skracają czas realizacji zadań Oraz pomagają uniknąć powtarzających się błędów

Transparentność procesów i zarządzanie wizualne Przejrzystość procesów ogranicza marnotrawstwo, podnosi świadomość i motywuje ludzi Umożliwia wcześniejsze dostrzeganie problemów Wizualizacja wspiera transparentność Przykład: w sektorze publicznym transparentność jest ważna i może się przejawiać: Pełnym dostępem do informacji o funkcjonowaniu urzędu W szczególności transparentnością budżetu oraz przepływów finansowych W takim przypadku interesariusze mogą wspomagać administrację (np. budżet obywatelski) Gemba Bezpośrednia obserwacja i analiza w miejscu wykonywania pracy Nie można rozwiązywać problemu, którego się nie widzi Top management powinien znać procesy i procedury Powiedzenie idź do gemba jest podstawą lean thinking

Łatwość i prostota Lean dąży do maksymalnego uproszczenia procesów Warto też mapować strumień wartości, aby zmniejszyć ilość etapów w procesie Ważne jest, aby zapewnić jasną i skuteczną komunikację Współpraca z partnerami zewnętrznymi Nacisk na dobrą współpracę z dostawcami Współtworzą oni wartość dla klienta Mają też duży wpływ na koszty oraz terminowość Jeśli będą dzielić się wiedzą, pomogą w doskonaleniu

Wykorzystanie nowych technologii oraz wiedzy Lean wykorzystuje dorobek m.in. badań operacyjnych, zarządzania jakością, zarządzania projektami, zarządzania zasobami ludzkimi oraz statystyki W organizacjach zarządzanych w duchu lean duże znaczenie mają nowe technologie, które pomagają upraszczać procesy, tworzyć transparentność i usprawniać komunikację W administracji bardzo duże znaczenie ma Internet jako kanał kontaktu z klientami Jakie błędy popełniamy?!28

Błąd 1 Brak spójnej polityki lean!29!30

Błąd 2 Oczekiwanie szybkich rezultatów!31 Błąd 3 Zawieszenie programu!32

Błąd 4 Pomijanie kadry średniego szczebla!33 Błąd 5 Traktowanie lean jako narzędzia redukcji zatrudnienia!34

Co mówił Deming? Przedsiębiorstwo, które nie ma zatrudnionego przynajmniej jednego magistra statystyki nie odniesie sukcesu rynkowego Wzory ZYSKI = KLIENT + PROCES + PRACOWNIK

14 zasad transformacji Zasada 1. Zapewnij stałość celów w odniesieniu do poprawy jakości produktu i usług, ukierunkowanych na zyskanie przewagi konkurencyjnej, pozostanie w biznesie, tworzenie miejsc pracy. 14 zasad transformacji Przyjmij nową filozofię. Zasada 2.

14 zasad transformacji Zasada 3. Skończ z zależnością od kontroli w dążeniu do osiągnięcia jakości. Zamiast ją stosować, priorytetem uczyń wbudowanie jakości w produkt. 14 zasad transformacji Zasada 4. Zaprzestań praktyki przyznawania zamówień wyłącznie na podstawie kryterium ceny. Zamiast tego, minimalizuj koszt całkowity. Zmierzaj do tego, by dany artykuł odbierać u jednego dostawcy na warunkach długoterminowej relacji lojalności i zaufania.

14 zasad transformacji Zasada 5. Ulepszaj nieustannie i bez końca system produkcji i oferowaną usługę, aby poprawić jakość i produktywność, a tym samym obniżać koszty. 14 zasad transformacji Wprowadź szkolenia w miejscu pracy. Zasada 6.

14 zasad transformacji Zasada 7. Ustanów przywództwo. Celem nadzoru powinno być wsparcie ludzi i maszyn w lepszej pracy. Nadzór personelu kierowniczego wymaga reorganizacji, podobnie jak nadzór pracowników produkcyjnych. 14 zasad transformacji Zasada 8. Zneutralizuj uczucie strachu, tak aby każdy mógł pracować efektywnie dla firmy.

14 zasad transformacji Zasada 9. Zburz bariery między wydziałami. Ludzie od badań, projektowania, sprzedaży i produkcji muszą pracować jako zespół, aby przewidzieć problemy produkcyjne i eksploatacyjne, jakich może nastręczać produkt lub usługa. 14 zasad transformacji Zasada 10. Wyeliminuj slogany, napomnienia i cele wzywające personel do bezusterkowej pracy, bądź podniesienia poziomu produktywności. Odezwy takie antagonizują jedynie stosunki międzyludzkie, jako, że większa część przyczyn niskiej jakości i produktywności tkwi w systemie, a więc poza kompetencjami pracowników.

14 zasad transformacji Zasada 11a. Wyeliminuj normy ilościowe na hali fabrycznej. To substytuty autentycznego przywództwa. Zasada 11b. Wyeliminuj zarządzanie przez cele. Wyeliminuj zarządzanie przez liczby i cele nimi definiowane. To substytuty przywództwa. 14 zasad transformacji Zasada 12a. Usuń bariery, które odbierają pracownikowi prawo do dumy ze swej fachowości. Nadzór musi być odpowiedzialny za jakość, nie za ilość. Zasada 12b. Usuń bariery, które odbierają inżynierom i zarządzającym prawo do dumy ze swej pracy. Oznacza to, między innymi, zniesienie oceny rocznej czy też oceny zasług i zarządzania przez cele.

14 zasad transformacji Zasada 13. Wprowadź energiczny program szkoleń i samodoskonalenia. 14 zasad transformacji Zasada 14. Zaangażuj wszystkich pracowników w dokonanie dzieła transformacji. Transformacja to zadanie dla wszystkich.

Pomiar dojrzałości lean Q x A = E Pomiar samej kultury jest niewystarczający Należy także uwzględnić aspekt techniczny lean w organizacji 9 x 2 = 18 i 2 x 9 = 18 Pomiar wymiaru technicznego Q Stopień, w jakim organizacja wdrożyła system zarządzania procesami biznesowymi (poziom strategiczny) Stopień, w jakim szkolenia lean management są efektywne i skuteczne Stopień, w jakim konsultacje lean management są efektywne i skuteczne Efektywność zarządzania projektami Efektywność infrastruktury lean management (lider programu, zespoły, certyfikacje)

Pomiar kultury A Kreowanie potrzeby wdrożenia lean management w organizacji Kształtowanie wizji lean management Mobilizowanie do zaangażowania w program lean management i radzenie sobie z oporem Pomiar poziomu akceptacji kultury lean management Modyfikacja systemów i struktur wpływających na lean management Przywództwo lean management Wzory Q x A = E 9 x 2 = 18 2 x 9 = 18 Przykład

Pomiar dojrzałości lean Q x A = E 0 20 Strata pieniędzy zainwestowanych w lean management. 21 40 Niewielkie rezultaty na poziomie taktycznym; program prawdopodobnie umrze śmiercią naturalną. 41 60 Znaczące rezultaty taktyczne, koncentracja na projektach. 61 80 Zdążanie do kulturowej transformacji (może to jednak wymagać czasu). 81 100 Pełna transformacja kulturowa, zmiana w organizację lean management światowej klasy. Jako podsumowanie Czynnik kulturowy Orientacja Kto definiuje, co należy usprawnić Kultura tradycyjna Wydział, dział, funkcje/ zadania Kierownictwo wyższego szczebla oraz szefowie działów Kultura lean Proces powiązany z korzyścią dla klienta Kierownictwo wyższego szczebla oraz szefowie działów na podstawie sugestii oddolnych od liderów projektów i zespołów Kto prowadzi usprawnienia Menedżerowie funkcyjni lub wyznaczeni liderzy projektów Najlepsi, naturalni liderzy, specjaliście w zakresie usprawnień

Jako podsumowanie Czynnik kulturowy Kultura tradycyjna Kultura lean Kto ma zdolności do rozwoju i wdrażania rozwiązań Metody i narzędzia usprawnień Stopień zaangażowania operatorów Sposób dokonywania oceny Specjaliści (np, inżynierowie) i menedżerowie Najlepiej znane Zaangażowanie doraźne (gdy potrzeba) Wartość bieżąca w porównaniu do założonego budżetu Specjaliści plus kierownicy projektów, członkowie zespołu i menedżerowie Podzielane przez wszystkich, nowoczesne podejścia i narzędzia Pełne i szerokie zaangażowanie poprzez szkolenia (np. lean foundation) Wpływ Xsów (miary przyczynowe/ czynniki) na Ygreki (wartości wyjściowe/rezultaty) Dziękuję za uwagę! dr Marek Krasiński +48 601 750 799 marek.krasinski@ue.wroc.pl www.krasinski.ue.wroc.pl