INTEGROWANIE LEAN I SIX SIGMA W ZARZĄDZANIU PROCESOWYM

Transkrypt

1 INTEGROWANIE LEAN I SIX SIGMA W ZARZĄDZANIU PROCESOWYM Dr Józef Bielecki Six Sigma Master Black Belt Maj 2010

2 System Zarządzania Jakością Six Sigma Geneza Six Sigma SixSigma jest to jedna z najnowszych koncepcji systemowego zarządzania jakością. Koncepcja ta powstała w USA, pod koniec lat 80-tych ubiegłego stulecia w koncernie Motorola 2

3 Koncepcja systemu Six Sigma Organizacja Strategie Metody i narzędzia -Koordynacja (Rada Jakości lub Komitet Sterujący) - Dział Jakości -Kadra Quality Champion Master Black Belts ( MBB) Black Belts(BB) Green Belts(GB) Yellow Belts (YB) - Szkolenia -Organizacja i realizacja projektów Usprawnianie procesu (DMAIC) Zarządzanie procesem (BPMS) Projektowanie procesu/produktu (DMADV) - Praca zespołowa -Identyfikacja problemów - Głos Klienta zewnętrznego i wewnętrznego (VOC) - QFD - CTQ - Mapowanie procesu - Mierzenie w procesie - Ocena i doskonalenie wydolności procesu(analiza rozkładu zmiennych, sigma procesu, analiza przyczynowoskutkowa, redukcja zmienności) - Eksperymentowanie (DOE) - Benchmarking - FMEA - Kontrola w procesie - Analiza Cost/Benefit - Monitorowanie procesu(dashboard) Zaspokajać potrzeby klienta z zyskiem dla organizacji 3

4 System Zarządzania Lean Geneza Lean Nazwa leanmanagement wymyślona została w MassachussetsInstituteof Technology w Bostonie przez James a Womack a,daniela T.Jones a i Daniela Roos a. W 1991 roku opublikowali słynną prace The Machine That ChangedtheWorld (Maszyna, która zmieniła świat), w której to porównywali parametry nakładów i wyników w przedsiębiorstwach japońskich, amerykańskich i europejskich. Za lidera uznano japońską firmę Toyota Motor Corporation z systemem Toyota Production System(TPS) 4

5 Koncepcja Systemu Zarządzania Lean Poprawność Elastyczność -Szybkość Eliminacja marnotrawstwa Prewencja przed defektami SMED Usprawnianie przepływu (Takt) Skracanie czasu operacyjnego TPM Praca zespołowa i zaangażowaniea Ciągłe usprawnianie Stabilizacja pracy (,,Generic Pull System ) Uczenie się przez pracę (,,Learning by doing ) 5

6 System Zarządzania Lean Metody i narzędzia Just in - time Metody: Przepływ Heijunka Takt time Pull SMED Kanban 5S Orientacja na klienta Najwyższa jakość, najniższe koszty, najkrótszy czas procesu, eliminacja marnotrawstwa Metody: Planowanie Hoshin, takt, jeijunka, lean design, A3 thinking, Zaangażowanie Elastyczni i umotywowani członkowie zespołów poszukujący rozwiązań Metody: Standaryzacja pracy 5S TPM Kaizen events Planowanie Hoshin Jidoka Metody: Poka yoke Kontrola 5S Rozwiązywanie problemów Standaryzacja pracy, Kanban, A3 thinking Standaryzacja 5S, Planowanie Hoshin Standaryzacja pracy, 5S, Jidoka Stabilność TPM, Heijunka, Kanban Źródło: Opracowano na podstawie Lean Production Simplified. Pascal Dennis. Productivity Pess.New York

7 Co oznacza dla procesu produkcyjnego podejście Six Sigma, a co podejście Lean? Zmienność to nasze zło,,variation is our evil,, Marnotrawstwo to nasz wróg,,muda is our enemy 7

8 SixSigma w procesie produkcyjnym Koncentrujemy się na kliencie Głos Klienta(VOC),Cechy Krytyczne Klienta dla Jakości(CTQ) Koncentrujemy się na mierzeniu w procesie; bez danych nie ma diagnozy problemu, nie ma usprawniania Doskonalimy wydolność procesu poprzez redukcję zmienności i eliminacje błędów, dostosowujemy proces do wymagań odbiorcy (CTQ klienta) Stosujemy szeroki wachlarz narzędzi statystycznych do diagnozowania i usprawniania procesu Dysponujemy kadrą specjalistów: Master Black Belts, Black Belts, Green Belts Realizujemy projekty usprawniające (DMAIC) i projekty nowych produktów/procesów (DMADV) Realizujemy strategię transformacji kulturowej od kultury funkcjonalnej do kultury procesowej i projektowej 8

9 Lean w procesie produkcyjnym Identyfikujemy czynności /kroki w procesie dające wartość dodaną, ułatwiające wartość dodaną i nie dające wartości dodanej Analizujemy strumień wartości w procesie (Takt, WIP) Identyfikujmy i eliminujemy marnotrawstwa w procesie i w zasobach (muda) Stosujemy strategię produkcji ciągnionej (system pull ) produkujemy na zamówienie (potrzebę) klienta,nie produkujemy na zapas Dostarczamy na czas (Kanban) Szybko usprawniamy procesy ( warsztaty usprawnieniowe Kaizen) Usprawniamy jakość stanowisk pracy i ich otoczenia pracy (5S) Tworzymy i umacniamy kulturę ciągłego usprawniania (usprawnianie małymi krokami) 9

10 W praktyce bardzo często doświadczamy rywalizacji między obydwoma metodami 10

11 Argumentacja zwolenników Lean Projekt usprawnieniowe DMAIC trwają zbyt długo (3 6 miesięcy), natomiast usprawnienia Lean do tygodnia, najwyżej do dwóch tygodni Usprawnienia Lean szybko dają widoczne efekty(redukcja kosztów marnotrawstwa) Lean usprawnia szybkość realizacji procesu (leadtime), a to jest najważniejsze dla klienta W projektach SixSigma jest zbyt dużo mierzenia i metod statystycznych, natomiast Lean stosuje proste metody Podejście Lean jest bardziej zrozumiałe dla każdego pracownika 11

12 Argumentacja zwolenników Six Sigma Usprawnienia Lean są szybkie i przez to pobieżne, natomiast w projektach usprawnieniowych SixSigma dokonuje się solidnej analizy przyczynowo skutkowej i na tej podstawie usprawnia się procesy, tak aby były bardziej efektywne Metody statystyczne pomagają dogłębnie poznać istotę problemów i zapewnić bardziej trwałe usprawnienia, Lean nie dysponuje bogatym zestawem narzędzi W metodzie Lean nie zajmujemy się wydolnością procesu i zmiennością,co ma znaczenie dla klienta W systemie SixSigma dysponujemy dobrze przygotowaną kadrą do prowadzenia projektów usprawniania jakości(mbb, BB, GB) 12

13 Dlaczego integrować Lean i Six Sigma? 13

14 Każda z metod we wzajemnej konfrontacji ma swoje mocne i słabsze strony Skuteczne zarządzanie procesami ma skutkować poprawą efektywności procesu, o której decyduje zarówno jakość (spełnienie wymagań klienta), jak minimalizacja kosztów poprzez usprawnienia i eliminację marnotrawstwa Integracja metodyki SixSigma i Lean gwarantuje oczekiwaną efektywność 14

15 Jak integrować? 15

16 Integrowanie Lean i SixSigma w projektach usprawnieniowych DMAIC DEFINIUJ MIERZ ANALIZUJ USPRAWNIAJ KONTROLUJ -Identyfikacja problemu -Realizacja CTQ klienta -Cel i zakres usprawnienia - Organizacja zespołu projektu - Czynności w procesie -Przepływ wartości - Czas taktu - Wydolność procesu - Czas pracy - Czynności dające i nie dające wartość dodaną - Stratyfikacja -Czynniki wpływające na wydolność źródła zmienności - Redukcja - Analiza wskaźników wartości - Identyfikacja marnotrawstwa i jego przyczyn Narzędzia -Redukcja zmienności - Redukcja marnotrawstwa - Usprawnienia w przebiegu procesu - Usprawnienia stanowisk pracy - Kontrola zmienności i stabilności procesu - Prewencja / mitygacja ryzyk - Prewencja przed błędami -Technika wyboru projektu -Karta Projektu -SIPOC - Mapa funkcjonalna - Mapa przepływu wartości -Wskaźniki wartości dodanej - Parametry statyst. - Wskaźniki wydolności procesu -Schemat Ishikawy - Wykres Pareto - Analiza korelacji i regresji - Testowanie hipotez statystycznych - Benchmarking - DOE - Line Balancing - Kanban Pull - One peace flow - SMED - Work cells - 5 S - Kontrola wizualna - Wykresy kontrolne - Standardy - FMEA - Poka Yoki 16

17 Jak zapewnić skuteczne integrowanie Lean i Six Sigma? Stworzyć odpowiednią infrastrukturę organizacyjną do usprawniania procesów metodyka Lean SixSigma np. Rada Koordynacyjna programu Lean SixSigma Jeżeli organizacja wprowadziła wcześniej SixSigmę należy doszkolić Master Black Belt ów, Black Belt ówi Green Belt ówz Lean Production W organizacji z Lean Productionnależy doszkolić Menedżerów Strumienia Wartości ( Value Stream Mangers) z metodyki Six Sigma Wprowadzić odpowiednie motywacje dla kierownictwa produkcji do rozwijania projektów DMAIC z połączeniem obu metod tam gdzie jest to uzasadnione 17

18 Dziękuję za uwagę! 18