Łukasz Żabski WYBRANE NARZĘDZIA ANALIZY STRATEGICZNEJ Kompleksowa analiza strategiczna swoim zasięgiem obejmuje makrootoczenie, mikrootoczenie i analizę potencjału organizacji. Do każdego z tych obszarów można wyróżnić konkretne metody i technik, które pozwolą na osiągnięcie zamierzonego celu diagnozy strategicznej. Wielu autorów z zakresu zarządzania strategicznego wskazuje na pewną logikę w zastosowaniu tych narzędzi. Na przykład w książce P. Daniluka pt.: Zarządzanie strategiczne - analiza strategiczna organizacji dokonano przyporządkowania stosowanych modeli i technik do każdego etapu diagnozy strategicznej. W analizie makrootoczenia wykorzystuje się metodę ekstrapolacji trendów, metodę delficką, scenariusze otoczenia oraz PEST, czyli analizę otoczenia prawno-politycznego, ekonomicznego, socjokulturowego i technologicznego. Przy analizie mikrootoczenia kierownictwo organizacji powinno zwrócić uwagę na analizę pięciu sił Portera w sektorze, krzywą doświadczeń, analizę kluczowych czynników sukcesu, mapę grup strategicznych oraz analizę atrakcyjności sektora, w którym funkcjonuje. Następnie analiza potencjału przedsiębiorstwa przebiega przy użyciu bilansu strategicznego organizacji, analizie kluczowych czynników sukcesu, łańcucha wartości, cyklu życia i analizie portfelowej (macierz BCG, McKinsey a). Ponadto według P. Daniluka, wyrazem ogólnej oceny pozycji strategicznej przedsiębiorstwa są trzy rodzaje analiz: SWOT, TOWS i SPACE. 1 SWOT Nazwa metody SWOT pochodzi od pierwszych liter angielskich słów oznaczających (strenghts: mocne strony, weaknesses: słabe strony, opportunieties: szanse w otoczeniu, threats: zagrożenia w otoczeniu). 2 Celem jej zastosowania jest zrozumienie mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa oraz zidentyfikowanie szans i zagrożeń wynikających z otoczenia bliższego i dalszego. 1 Daniluk P., 2008: Zarządzanie strategiczne. Analiza strategiczna organizacji. Wydział Wydawniczy Akademii Obrony Narodowej. Warszawa, s. 26. 2 Sobotkiewicz D., Waniowski P., 2006: Marketing. Zagadnienia podstawowe. Wyd. Placet. Warszawa, s. 83. 1
Analiza SWOT przebiega czteroetapowo. Po pierwsze należy zanalizować makro i mikrootoczenie, przeprowadzić ocenę stanu i perspektyw w kategoriach zagrożeń i szans. Następnie zdiagnozować mocne i słabe strony obszarów działalności przedsiębiorstwa. Kolejno powiązać mocne i słabe strony z szansami i zagrożeniami po to, aby móc skonstruować szczegółowe cele i zadania przedsiębiorstwa. Wreszcie utworzenie strategii ogólnej i funkcjonalnych na podstawie uzyskanych z poprzedniego etapu informacji. 3 H. Weihrich przedstawił cztery typowe rodzaje strategii przedsiębiorstwa w zależności, od dominacji elementów pozytywnych lub negatywnych w otoczeniu i samym przedsiębiorstwie oraz które można zbudować na podstawie analizy SWOT: 1. Strategia maxi-maxi występuje, gdy silne strony znacząco przeważają nad słabymi stronami i zagrożeniami. W ramach tej strategii możliwa jest ekspansja na nowe rynki, inwestycje w nowe produkty, czy dywersyfikacja. 2. Strategia maxi-mini oznacza, że silne strony przeważają nad słabymi, ale jednocześnie występuje dominacja zagrożeń nad szansami. Głównym zadaniem jest, zatem wykorzystywanie mocnych stron do przeciwdziałania zagrożeniom. Możliwymi działaniami przedsiębiorstwa jest segmentacja rynku, rozwijanie nowych produktów, czy też redukcja kosztów. 3. Strategia mini-maxi, ma miejsce wtedy, gdy słabe strony przeważają nad mocnymi i zarazem szanse nad zagrożeniami. Taki rodzaj strategii umożliwia utrzymanie dotychczasowej przewagi rynkowej, zwiększenie produktywności oraz wypełnienie nisz rynkowych. 4. Strategia mini-mini pozbawia przedsiębiorstwa perspektyw rozwojowych, ponieważ słabe strony przeważają nad silnymi i dodatkowo zagrożeń jest więcej, niż szans. W najlepszym wypadku taka sytuacja może prowadzić do podejmowania działań mających na celu dalszego przetrwania na rynku, bądź też likwidację przedsiębiorstwa. 4 Opisana metoda, mimo że wymaga bardzo dużo pracy i zaangażowania jest najbardziej wskazana dla przedsiębiorstw należących do sektora MŚP, ponieważ stwarza im właściwe poznanie otoczenia i własnych możliwości, co pozytywnie wpływa na opracowanie dobrej strategii rynkowej. 3 Krupski R., 2007: Zarządzanie strategiczne. Wydawnictwo AE we Wrocławiu. Wrocław, s. 160. 4 Pomykalski A., op. cit., s. 63-65. 2
Metoda SPACE, czyli Strategic Position and Action Evaluation jest analizą, służącą do określania typu przyszłej strategii przedsiębiorstwa w oparciu o zewnętrzną i wewnętrzną sytuację podmiotu. W ramach tych obszarów, dokładniejszemu badaniu podlega sytuacja finansowa, zdolność konkurencyjna przedsiębiorstwa oraz atrakcyjności i stabilność branży. 5 Wynik przeprowadzonej analizy stanowi całościowy obraz działalności i pozycji strategicznej przedsiębiorstwa. Ponadto wykorzystanie analizy SPACE jest bardzo przydatne przy podejmowaniu decyzji strategicznych o dywersyfikacji działalności rynkowej. 6 Analiza cyklu życia produktu i technologii Główny założeniem analizy cyklu życia produktu i technologii jest przyjęcie, że każda technologia, czy produkt przechodzi przez różne okresy życia o zmiennym horyzoncie czasowym, na który wpływ ma pojawienie się nowszych odpowiedników. Do okresów tych zalicza się: fazę narodzin, wzrostu, dojrzałości i spadek. Poszczególne fazy wymagają o przedsiębiorstwa różnych działań, począwszy od nakładów finansowych, kończąc na kształcenie kadry. W praktyce przedsiębiorstwa oddziałują na okres swoich wyrobów i technologii poprzez działania marketingowe lub technologiczne, ponieważ z doświadczeń wiadomo, że im dłuższy jest okres życia produktu, czy technologii, tym większe są przychody przedsiębiorstwa. Efektami analizy cyklu życia produktu i technologii są informacje stanowiące podstawę oceny konstruowania strategii finansowej i produktowej oraz ustalanie oceny pozycji strategicznej. 7 Metody portfelowe Metody portfelowe są zbiorem narzędzi, których celem jest ułatwienie przedsiębiorstwom podjęcia decyzji o alokacji ograniczonych zasobów, pomiędzy różnymi rynkami, na których konkurują. Dla małych i średnich przedsiębiorstw najwłaściwsze jest wykorzystanie dwóch metod: macierzy BCG i McKinsey a. 5 Daniluk P., op. cit., s. 96. 6 Berliński L., op. cit., s. 159. 7 Moszkowicz K., op. cit., s. 113. 3
W poniższej tabeli zaprezentowane najważniejsze zalety i wady stosowania tych metod. Tabela 1. Zalety i wady metody BCG i McKinsey (GE) METODA BCG McKinsey Zalety Wady - koncentracja uwagi przedsiębiorstwa na przepływach finansowych z różnych kategorii produkcji, - przydatność w planowaniu przedsięwzięć marketingowych. - ograniczona ilość wskaźników, - utrudnienie we właściwym ulokowaniu strategicznych jednostek biznesu w polach macierzy. - prostota i możliwość wyboru głównych kierunków działań, - elastyczność w diagnozie atrakcyjności sektora, - nieograniczone pole analizy, dzięki wykorzystanie zmiennych opisujących czynniki sukcesu rynkowego przedsiębiorstwa. - nieobiektywne kryteria oceny, - statyczność analizy. Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Berliński L., 2002: Zarządzanie strategiczne w małym przedsiębiorstwie. Oficyna Wydawnicza OPO. Bydgoszcz, s. 153. Macierz Boston Consulting Group (BCG) należy do najłatwiejszych metod portfelowych. Przedsiębiorstwo chcące zbudować macierz, musi zgromadzić informacje na temat udziału każdego z producentów, w przychodach ze sprzedaży, przypływów finansowych generowanych przez każdy produkt, przebiegu cyklu życia produktów i tempa zmiany sprzedaży oraz udziału w rynku produktu, w odniesieniu do największego producenta. 8 Macierz BCG składa się z czterech pól, które charakteryzują następujące sytuacje strategiczne przedsiębiorstw i produktów: gwiazdy, znaki zapytania, dojne krowy i psy. Gwiazdy cechuje wysoki wzrost oraz wysoki udział. Do tej grupy należą przedsiębiorstwa, które są liderami na szybko rozwijającym się rynku. Uczestnictwo wymaga niestety, dużych nakładów finansowych, które dzięki ugruntowanej pozycji rynkowej generują znaczące zyski. Natomiast w momencie, gdy rynek przejdzie w fazę dojrzałości, gwiazdy stają się produktami określonymi jako dojne krowy. Do grona znaków zapytania zalicza się produkty, które mają niski udział w prężnie rozwijającym się rynku. Aby uzyskać większy udział w nieustabilizowanym jeszcze rynku przedsiębiorstwo musi przeznaczyć znaczne wydatki finansowe na strategię, 8 Gierszewska G., Romanowska M., op. cit., s. 177. 4
której celem jest zbudowanie wysokiej pozycji rynkowej i powstrzymywanie niskim zyskom. Dojne krowy charakteryzują się niskim wzrostem, ale za to wysokim udziałem w rynku. Produkty należącego do tej kategorii wypracowują nadwyżkę zysków, która następnie przeznaczana jest na wspieranie działań wyróżniających produkt lub zwiększających udział na innych rynkach. Psy są najgorszą sytuacją rynkową dla przedsiębiorstwa, ponieważ produkty ulokowane w tej grupie mają bardzo mały udział w rynku, niewykazującym perspektyw na dalszy rozwój. Najczęściej produkty te posiadają słabą pozycję kosztową, a ich dalsze utrzymywanie na rynku prowadzi do bezzwrotnego odpływu kapitału z przedsiębiorstwa. 9 W macierzy McKinsey a decyzje strategiczne powinny opierać się na dwóch zasadniczych założeniach, takich jak: atrakcyjność sektora, w jakim działa przedsiębiorstwo i inwestowanie w produkty, o bardzo mocnej przewadze konkurencyjnej. Atrakcyjność sektora wyznaczana jest na podstawie: wielkości, wzrostu, rentowności, stabilności rynku, natomiast pozycję konkurencyjną określa się na podstawie: kluczowych czynników sukcesu, udziałowi przedsiębiorstwa w rynku, jakości produktu, konkurencyjności cenowej i umiejętności technologicznych. 10 Stopień atrakcyjności sektora oraz pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa jest wyrażana w trzystopniowej skali (wysoki, średni, niski). Rezultatem jest powstanie macierzy McKinsey a. Przedsiębiorstwa znajdujące się w polu A powinny zastosować strategie wzrostu i inwestowania. Kolejno, w polu B strategie selektywnego inwestowania i specjalizacji, w polu C strategie żniw polegające na wypracowanie maksymalnego zysku, a następnie opuszczeniu sektora. Metody scenariuszowe Metody scenariuszowe są kolejnym sposobem analizy strategicznej. Stosuje się je przy nieciągłych zmianach mających miejsce w otoczeniu przedsiębiorstwa. Nagłe wystąpienie nieprzewidywalnego zjawiska zmusza podmioty biorące udział w realizacji strategii, do przygotowania możliwych w przyszłości scenariuszy i ich następstw. Metody scenariuszowe dzielą się na trzy grupy: scenariusze możliwych zdarzeń, 9 Lambin J.J., 2001: Strategiczne zarządzanie marketingowe. Wyd. PWN. Warszawa, s. 328-329. 10 Daniluk P., op. cit., s. 83. 5
scenariusze symulacyjne, scenariusze stanów otoczenia. 11 Scenariusze możliwych zdarzeń przedstawiają spis prawdopodobnych wydarzeń w przyszłości, które znacząco mogą wpłynąć na stan przedsiębiorstwa. Celem tworzenia scenariuszy jest odnalezienie przyczyn wywołujących te wydarzenia, możliwych kierunków rozwoju, siły i charakteru oddziaływań na podmiot oraz opisanie jego zdolności do dostosowania się do tych zjawisk. Scenariusze symulacyjne wykorzystywane są do oceny wpływu zachodzących zjawisk w otoczeniu, na przyszłe decyzje strategiczne. Przy konstruowaniu takiego typu scenariusza pierwszym krokiem jest nadanie odpowiednich rang czynnikom, które znacząco wpływają na przedsiębiorstwo. Następnie przy uwzględnieniu rozbieżnego horyzontu czasowego zestawia się w postaci wzorca, wzajemne zależności tych czynników. Kolejnym krokiem jest sformułowanie scenariuszy opartych o przypadki krytyczne, na postawie zbadanego poziomu wpływu wybranych elementów na działalność przedsiębiorstwa przy użyciu symulacji komputerowej. Opracowanie scenariuszy stanów otoczenia wymaga przeprowadzenia przez autorów, pomiaru zjawisk mierzalnych i niemierzalnych. Wyróżnia się cztery warianty tych scenariuszy: optymistyczny, pesymistyczny, niespodziankowy i najbardziej prawdopodobny. Scenariusz optymistyczny zawiera najkorzystniejsze zmiany dla przedsiębiorstwa, z kolei scenariusz pesymistyczny na odwrót. Opracowanie scenariusza niespodziankowego opiera się na założeniu, że mogą wystąpić najmniej prawdopodobne zmiany w otoczeniu. Scenariusz najbardziej prawdopodobny, to taki, który zakłada wystąpienie z dużym prawdopodobieństwem zjawisk w obszarze działalności przedsiębiorstwa. 12 11 Gierszewska G., Romanowska M., op. cit., s. 45. 12 Moszkowicz K., 2000: [w:] Zarządzanie strategiczne, Wyd. AE. Wrocław, s. 97-99. 6