BalticBerg maj 2018 DOSKONALENIE ZARZĄDZANIA TECHNICZNEGO NA PRZYKŁADZIE KELLER POLSKA Potrzeby, usprawnienia, rozwój O ARTYKULE Doskonalenie zarządzania technicznego to bardzo szerokie zagadnienie, które w każdej firmie przybiera inny kształt. Na rynku funkcjonuje wiele uniwersalnych metodyk, ale najlepsze efekty uzyskują firmy, które poświęcą czas i energię na ich dopasowanie do własnych wymagań. Przykładem takiej firmy jest Keller Polska. AUTORZY Arkadiusz Burnos, Managing Director i Senior Consultant BalticBerg Consulting Ekspert w zakresie zarządzania operacyjnego i utrzymania ruchu. W ramach specjalizacji ukierunkowany na zarządzanie produkcją i działami technicznymi oraz utrzymaniem ruchu. Uczestniczył w licznych projektach ukierunkowanych na rozwój oraz doskonalenie zarządzania operacyjnego. Wojciech Piwoński, Operations Manager i Senior Consultant BalticBerg Consulting Z wykształcenia inżynier automatyk i menedżer. Prowadzi projekty doradcze na rzecz klientów w Polsce i za granicą, w zakresie m.in. audytów obszarów zarządzania technicznego, wdrażania prewencyjnego UR, analiz RCA/RCF oraz mapowania procesów biznesowych. Posiada praktyczne doświadczenie w utrzymaniu ruchu i opracowaniu zaawansowanych metod optymalizacji kosztów UR. oraz: Przemysław Wielgus, Kierownik oddziału sprzętu i logistyki Keller Polska Krzysztof Badowski, Koordynator wdrożenia poprawy efektywności produkcji w Keller EMEA 1
Doskonalenie zarządzania technicznego - na przykładzie Keller Polska Zarządzanie techniczne potrzeby Ktokolwiek, kto miał okazję prowadzić projekty rozbudowy zakładów przemysłowych lub jakiejkolwiek infrastruktury, zapewne otarł się o firmę Keller, która jest jednym ze światowych liderów branży geotechnicznej. Z opinii rynkowych to najlepsi specjaliści od różnych technik wzmacniania gruntu. Keller Polska jest częścią dywizji Keller EMEA (ang. Europe, Middle East, Africa - Europa, Bliski Wschód, Afryka). Charakterystycznymi cechami tej branży są eksploatacja sprzętu technicznego w trudnych i zmiennych warunkach atmosferycznych oraz produkcyjnych, wysoka mobilność oraz zmienność operatorów sprzętu pomiędzy budowami. Charakterystyka eksploatacji sprzętu geotechnicznego przekłada się na obszar zarządzania technicznego, w którym oprócz warsztatów i magazynów technicznych znajduje się cała baza sprzętu wykorzystywanego na budowach. Firma Keller Polska podjęła decyzję o zwiększeniu efektywności zarządzania technicznego przez poprawę dostępności sprzętu na budowach oraz zmniejszenie kosztów związanych z utrzymaniem technicznym. Przeglądając wdrożenia popularnych metodyk zarządzania technicznego trudno znaleźć przykłady związane akurat z tą branżą, a potencjał jest znaczny. Podejście i metodyka Rozpoczęcie projektu było dość typowe, składało się z kroków takich jak: identyfikacja głównych obszarów wymagających doskonalenia poprzez analizę wewnętrzną, wizyty na konferencjach, konsultacje z ekspertami. W wyniku przeprowadzonego rozpoznania wyznaczono szereg potencjalnych działań. W wyniku priorytetyzacji w pierwszej kolejności postawiono na dwa główne wyzwania: organizację placu sprzętu, warsztatów i innych obszarów technicznych (5S) oraz podniesienie kompetencji operatorów, aby uczynić ich bardziej samodzielnymi i zwiększyć dbałość o powierzony im sprzęt (Autonomiczne UR). Dla wielu z czytelników brzmi to jak TPM (ang. Total Productive Maintenance) a i owszem. Zaczęło się od tych wyzwań, ale od początku nikt jeszcze nie nazywał tego projektu jako TPM. Dopiero gdy pojawiły się pierwsze efekty i na poziomie dywizji EMEA zaczęto interesować się znaczącymi postępami Kellera w Polsce, zaplanowano wspólny warsztat w centrali Keller EMEA w Offenbach w Niemczech, gdzie po raz pierwszy padło pytanie o docelowy zakres projektów doskonalenia zarządzania technicznego oraz o nazwę. Szybko okazało się, że wdrożenie typowego TPM nie będzie rozwiązaniem odpowiadającym wymaganiom Kellera. Dużo projektów i pomysłów znacząco wybiega poza standardowe rozumienie TPM. Zdecydowano jednak, że jest to najlepsza nazwa charakteryzująca działania podejmowane w projekcie, czyli ukierunkowanie na podnoszenie produktywności, niezawodności i oczywiście identyfikacja i ograniczenie marnotrawstwa. Innymi argumentami przemawiającymi za nazwą TPM były m.in. rozpoznawalność nazwy na świecie oraz zawarte w projekcie działania. - Gdybym miał powiedzieć jaki procent działań Keller Polska a później Keller EMEA pochodzi z nawet najbardziej rozbudowanych definicji TPM, to nie będzie to więcej niż 40%. Nazwa jednak musiała być rozpoznawalna i zostało TPM. Muszę przyznać, że kluczowe było jednak to, że w Keller Polska wdrożono pilotażowo pewne rozwiązania w obszarze zarządzania technicznego, które natychmiastowo zostały zauważone przez wyższe poziomy zarządcze. A to bardzo wyróżnia tą firmę i jej managerów na tle większości. mówi Arkadiusz Burnos (BalticBerg), wówczas konsultant wiodący w projekcie, a dziś dyrektor zarządzający BalticBerg. Keller Polska wzór dla innych jednostek biznesowych W Polsce zmiany były i są widoczne gołym okiem. Najszerszym, a zarazem najbardziej widocznym działaniem projektowym było oczywiście wdrożenie metodyki 5S, której podlegała cała baza sprzętu, czyli warsztaty Doskonalenie zarządzania technicznego - Copyright All rights reserved by BalticBerg Consulting 2
(mechaniczny i elektryczny), spawalnia, magazyn części zamiennych oraz plac składowy. Oczywiście nie wszystko uległo zmianie od razu i po myśli. Był to proces, który wymagał przekonania całej załogi do zmiany podejścia, a samo wdrożenie nie obyło się bez potknięć, które wymagały szybkiej korekty podejścia. W efekcie Keller Polska zbudował ustabilizowany proces ciągłego doskonalenia miejsc pracy w obszarze całej bazy sprzętu. Obecny wygląd i organizacja bazy sprzętu są powodem do dumy całego zespołu Kellera i wizytacje z całego świata chwalą lokalne pomysły. Rysunek 1. Przykłady zmian wynikających z wdrożenia 5S na bazie sprzętu - Zmiana mentalności i złych nawyków ludzkich to nie lada wyzwanie dla każdego managera, a z tym właśnie wiązało się uruchomienie, wdrożenie i utrzymanie metodyki 5S. O ile pierwsze kroki 5S są do osiągnięcia, powiedzmy łatwiejsze, o tyle utrzymanie dobrego standardu oraz samodyscypliny wymagają niebywałej konsekwencji i zaangażowania ze strony nadzoru. Ta konsekwencja w Keller Polska objawia się w cotygodniowych porannych obchodach poświęconych tylko 5S, gdzie z tygodnia na tydzień weryfikujemy wspólnie z właścicielami przydzielonych obszarów stan tych obszarów jak i identyfikujemy nowe miejsca do usprawnień. Oprócz wymiernych korzyści jakie przyniosło wprowadzenie 5S a jest to zmniejszenie braków w wysyłkach jak i niekompletności sprzętu to największa wartość tej metodyki to znacząca poprawa bezpieczeństwa na stanowiskach pracy naszych pracowników - zaznacza Przemysław Wielgus kierownik oddziału sprzętu i logistyki Keller Polska. Drugim obszarem, na którym skupiono się w ramach projektu były kompetencje techniczne operatorów i zwiększenie ich autonomiczności. Obszar ten w przypadku branży geotechnicznej oraz budowlanej jest szczególnie istotny. Operator maszyny z założenia musi być autonomiczny. Jednak co istotne standardowe Doskonalenie zarządzania technicznego - Copyright All rights reserved by BalticBerg Consulting 3
kroki Autonomicznego UR nie miały tu zastosowania. Działanie musiało być skoordynowane i dobrze przygotowane. Zazwyczaj podczas pracy operator jest zdany na siebie i w przypadku wystąpienia jakiejkolwiek awarii musi ją naprawić albo czekać do czasu przyjazdu serwisanta z lokalizacji często oddalonej o setki kilometrów. To powoduje, że korzyści wynikające z umiejętności wykonania nawet podstawowych napraw i regulacji są niezaprzeczalne. Podczas prac na budowie, operator jest pierwszą osobą diagnozującą przyczynę ewentualnej usterki lub awarii i to on ma bezpośredni dostęp do jej fizycznych efektów. Od właściwej komunikacji pomiędzy wsparciem technicznym a operatorem zależy jak szybko będzie przeprowadzona diagnoza, czy będzie właściwa oraz czy technik UR przyjedzie wyposażony w odpowiednie części zamienne. W przypadku błędów w komunikacji, naprawy mogą się przedłużać, a wraz z nimi rosnąć wynikające z nich straty. Oczywiście operatorzy maszyn budowlanych z założenia posiadają przynajmniej podstawowe kompetencje w zakresie mechaniki, gdyż do ich obowiązków należy m.in. wykonywanie codziennych obsług prewencyjnych. Z tego powodu w projekcie położono nacisk na zdefiniowanie kompetencji dodatkowych, które mogą w największym stopniu skrócić czas usuwania awarii i ułatwić współpracę wewnętrzną. Krytycznym czynnikiem w całym procesie jest również posiadanie przez operatorów odpowiednich uprawnień umożliwiających im np. ingerencję w układy elektryczne oraz narzędzi koniecznych do wykonania oczekiwanych czynności. W efekcie prac projektowych została opracowana macierz kompetencji operatorów oraz program wewnętrznych szkoleń technicznych, które umożliwiają rozwój operatorów. Operatorzy przeszli również odpowiednie szkolenia certyfikacyjne, a maszyny zostały wyposażone w dedykowane zestawy narzędzi niezbędnych do wykonania prac technicznych. Dziś to podejście cały czas ewoluuje i jest doskonalone. Rysunek 2. Przykładowe dodatkowe wyposażenie operatorów - Krytyczna w autonomicznym utrzymaniu ruchu jest praktyka i nasze szkolenia skupiają się na praktycznym aspekcie. Dodatkowo wędrówka operatora za maszyną na bazę sprzętu i współudział z technikiem przy przeglądzie maszyny, wykonaniu okresowych czynności serwisowych jak i napraw są bezcenną lekcją dla operatorów. Prócz podniesienia technicznych kompetencji, również wywołuje to u operatorów poczucie odpowiedzialności za maszynę, zwiększa zaangażowanie oraz integruje z personelem technicznym firmy - zaznacza Przemysław Wielgus. Kolejne istotne usprawnienia Keller Polska to oddział, który równolegle wprowadził wiele kolejnych usprawnień, m.in. zmianę struktury organizacyjnej, reorganizację magazynu technicznego, nowe standardy rozliczeń między projektami a bazą sprzętu, wdrożenie CMMS (SAP PM). Wszystko to zostało szybko zauważone i docenione na poziomie dywizji Keller EMEA, co zaowocowało dalszym rozwojem programu już pod nową nazwą TPM w całej dywizji EMEA. Doskonalenie zarządzania technicznego - Copyright All rights reserved by BalticBerg Consulting 4
Co istotne, na poziomie całej dywizji przeprowadzono również kluczową z punktu widzenia analizy finansowej i niezawodności, klasyfikację uszkodzeń oraz uruchomiono program gromadzenia informacji o awariach w statystycznie użyteczny sposób. Dziś Keller EMEA jest wyposażona w potężny oręż do stopniowej priorytetyzacji i eliminacji awarii na bardzo dużej flocie sprzętu. Rysunek 3. Przykład narzędzia do gromadzenia informacji o problemach technicznych - FRACAS Rysunek 4. Przykład raportu z narzędzia do gromadzenia informacji o awariach Failure Tool - Zbieranie i agregacja danych o przestojach z całej dywizji EMEA stało się kluczowym krokiem do rozpoczęcia nowego procesu identyfikacji skomplikowanych lub często powtarzających się problemów technicznych (tzw. Bad Actors), poszukiwania rozwiązań lub wykorzystywania już istniejących dzięki koordynacji pomiędzy oddziałami. Tak naprawdę spojrzenie MAKRO na temat awarii przestojowych i generowanych przez nie strat uświadomiło jaki poziom szczegółowości informacji mieliśmy wcześniej oraz jak często wymyślamy koło na nowo tracąc czas i pieniądze zaznacza Krzysztof Badowski pracownik Keller Polska koordynujący projekt TPM na poziomie EMEA. Dalszy rozwój TPM w firmie Dziś TPM na poziomie EMEA to potężny program mający na celu powielenie dobrych praktyk stosowanych w Keller Polska na inne regiony świata od Europy zaczynając, przez Bliski Wschód, aż po Afrykę oraz rozwój nowych filarów i działań. Narzędzia i procesy dopasowane do charakterystyki branży i wdrożone w Polsce stały Doskonalenie zarządzania technicznego - Copyright All rights reserved by BalticBerg Consulting 5
się podstawami projektu o zasięgu międzynarodowym, a pracownicy Keller Polska stali się wewnętrznymi ekspertami na skalę światową. Dziś należy pochwalić Keller Polska za dalszy rozwój, tym razem szczególnie w stronę innowacyjnych metod diagnostycznych. Okazuje się, że pomysły, które są obecnie rozwijane w Polsce, już znajdują zainteresowanie w innych oddziałach Kellera. Starając się opisać efekty z wdrożenia projektu TPM w Keller Polska trzeba podkreślić, że przede wszystkim uzyskano efekt zmiany kultury technicznej całej organizacji. Z zewnętrznej perspektywy wspierającej te zmiany firmy doradczej, w Keller Polska osiągnięto jeden z celów, których nie można wyrazić wprost liczbami osiągnięto zaangażowanie całego zespołu Kellera w doskonalenie środowiska pracy. Podsumowanie Potwierdzeniem efektów wynikających z wdrożenia projektu w Keller Polska jest jego rozszerzenie na inne jednostki biznesowe oraz włączenie go w strategię dywizji. Patrząc na efekty biznesowe z pewnością należy zaliczyć do nich: poprawę organizacji przestrzeni na bazie sprzętu przekładającą się na skrócenie czasu poszukiwania elementów oraz ograniczenie ilości problemów podczas mobilizacji sprzętu na budowach, poprawę kompetencji operatorów przekładającą się na poprawę komunikacji produkcja-serwis oraz skrócenie czasu postojów awaryjnych, zmniejszenie strat produkcyjnych wynikających z niedostępności technicznej sprzętu, zmniejszenie liczby tzw. pożarów wynikających z awarii, braku części zamiennych oraz osprzętu produkcyjnego. Przykład Kellera jest w przypadku prezentacji case studies szczególny. A to ze względu na trudność wdrożenia takich programów doskonalenia, gdyż operacje takiej firmy są rozsiane po różnych, szybko zmieniających się lokalizacjach. Przygotowanie procesów i systemów na potrzeby usprawnienia zarządzania technicznego w tym wypadku jest szczególnie narażone na niepowodzenie. Ale z zaangażowanymi managerami i pracownikami wszystko jest możliwe. O BalticBerg BalticBerg zajmuje się wspieraniem organizacji w zwiększaniu efektywności operacyjnej przedsiębiorstw. Specjalizujemy się w doskonaleniu procesów zarządzania technicznego, produkcji, utrzymania ruchu oraz strukturyzacją przedsiębiorstw przemysłowych. Naszą firmę cechuje kreatywność w dostosowywaniu rozwiązań i metod do statusu, kultury organizacyjnej oraz wyzwań naszych Klientów. Naszym celem jest zdiagnozowanie miejsc do potencjalnego doskonalenia, zwartościowanie i uszeregowanie ich wspólnie z Klientem, a następnie ułożenie realnego i popartego doświadczeniem planu doskonalenia operacyjnego. Zapraszamy do zapoznania się z naszą ofertą: www.balticberg.pl oraz do kontaktu: info@balticberg.com BalticBerg Consulting Sp. z o. o. Sp. k. ul. Stawki 2, 00-193 Warszawa REGON: 361531670, NIP: 1132889784 Tel. +48 22 20 35 440 www.balticberg.pl info@balticberg.com Doskonalenie zarządzania technicznego - Copyright All rights reserved by BalticBerg Consulting 6