Plan prezentacji Rachunkowość menedżerska (zarządcza) (Zajęcia nr 1) Dr Marcin Pielaszek 1. Zagadnienia organizacyjne 2. Wprowadzenie do rachunkowość zarządczej 3. Istotność informacji w rachunkowości zarządczej 2 Zagadnienia organizacyjne e-niezbędnik Zagadnienia organizacyjne grupy ćwiczeniowe Grupy ćwiczeniowe https://www.e-sgh.pl/pielaszek Grupa Termin Sala 140 Godz. 17.10 we wtorek w dniu wykładu A-117 141 Godz. 19.00 we wtorek w dniu wykładu A-117 142 Godz. 19.00 w środę 1 dzień po wykładzie A-219 143 Godz. 19.00 w środę 8 dni po wykładzie A-219 3 4 Zespół Katedry Rachunkowości Menedżerskiej SGH 1

Zagadnienia organizacyjne literatura i materiały Ćwiczenia 1. Controlling kosztów i rachunkowość zarządcza. Przykłady, testy, zadania, ISBN: 978-83-7685-038-2, Warszawa 2017 Do kupienia za 20 zł > http://macconsulting.isklep24.pl/e-book-pt-controlling-kosztow-irachunkowosc-zar,3,95,93 2. Wybrane materiały na e-niezbędniku Wykład 1. Wykłady na e-niezbędniku 2. G.K. Świderska (red.), Controlling kosztów i rachunkowość zarządcza, MAC/DIFIN, 2017 Zagadnienia organizacyjne - pozostałe Konsultacje: Wtorki ~ start około 20.30 do ostatniego studenta Zaliczenie: Egzamin pisemny testowy Przepisanie oceny, wyłączenie za zgodą koordynatora przedmiotu Zerówka tak Email: marcin.pielaszek@sgh.waw.pl (proszę nie nadużywać) 5 6 Roboczy plan zajęć Temat 1. Zagadnienia organizacyjne. Wprowadzenie do rachunkowości menedżerskiej. Informacja istotna 2. Informacja istotna c.d. Decyzje typu produkować czy kupić, wartość pieniądza w czasie, podatek dochodowy 3. Rachunek kosztów zmiennych, wprowadzenie do analizy CVP Temat 8. Zarządzanie kosztami przy wykorzystaniu rachunku kosztów działań kontynuacja przykładu 9. Rentowność klienta 10. Zasady tworzenia systemów planowania i kontroli (ośrodki odpowiedzialności, budżety, ceny transferowe) 4. Analiza CVP c.d. 11. Sporządzanie budżetu przykład liczbowy 5. Analiza CVP w firmie wieloasortymentowej, segmentowy rachunek marż pokrycia, 6. Wprowadzenie do rachunku kosztów działań 7. Rachunek kosztów działań przykład liczbowy 12. Sporządzanie budżetu c.d., kontrola wykonania budżetu 13. Finansowe i niefinansowe metod pomiaru dokonań przez ośrodki odpowiedzialności, wprowadzenie do tematyki cen transferowych 14. Zrównoważona karta dokonań 7 Wprowadzenie Zespół Katedry Rachunkowości Menedżerskiej SGH 2

Rachunkowość Rachunkowość menedżerska a rachunkowość finansowa Rachunkowość jest systemem informacyjnym, którego celem jest dostarczanie informacji użytecznej w procesie podejmowania decyzji przez szerokie grono użytkowników Rachunkowość finansowa Odbiorcy Zewnętrzni Wewnętrzni Rachunkowość menedżerska 1. Rachunkowość finansowa Podsystem rachunkowości, którego celem jest dostarczania informacji dla użytkowników zewnętrznych Horyzont czasowy Głównie przeszłość Głównie przyszłość Agregacja informacji Sposób przygotowania Syntetyczna Sformalizowany Głównie analityczna Dowolny 2. Rachunkowość menedżerska (zarządcza) Podsystem rachunkowości, którego celem jest dostarczania informacji dla użytkowników wewnętrznych Charakter informacji Prawie wyłącznie finansowa Finansowa i niefinansowa Informacja pochodząca z rachunkowości finansowej jest coraz częściej nieistotna z punktu widzenia podejmowania decyzji 9 10 ma za zadanie wspierać procesy zarządzania czyli realizowania decyzji Kontrolowanie Ocena realizacji celów Przełożenie na system wynagradzania / karania Ewaluacja Porównanie wielkości rzeczywistych z planowanymi Analiza wielkości, kierunków oraz przyczyn odchyleń Weryfikacja danych planowanych Planowanie Wyznaczanie celów Analiza scenariuszy Dostarczenie informacji istotnej Kierowanie ludźmi Przypisanie odpowiedzialności za cele Alokacja zasobów do celów Koordynacja działań Motywowanie Pomiar celów Komunikacja celów (np. poprzez budżet, BSC, ) Organizowanie Produkty Klienci, rynki, kanały dystrybucji Funkcje, procesy, zasoby Raportowanie efektywności sposobu zorganizowania (rentowność, koszty, wydajność) Pomiar istotnych kosztów i korzyści Zespół Katedry Rachunkowości Menedżerskiej SGH 3

Co to znaczy, że informacja jest istotna lub nie jest istotna Informacja istotna Informacja jest istotna jeżeli dotyczy wielkości (przychodów / kosztów) przyrostowych, tzn. takich, które ulegną zmianie w przyszłości, w wyniku podjęcia decyzji o przyjęciu określonej opcji działania Informacja nieistotna Informacja jest nieistotna jeżeli dotyczy wielkości (przychodów / kosztów zapadłych) tzn. takich, co do których decyzja już została podjęta i która nie może być zmieniona w przyszłości Przykład 1 Pan Ł. Geniusz kupił ostatnio nowy samochód o wartości 50.000 zł. i ponosi następujące koszty, związane z użytkowaniem pojazdu: Zużycie paliwa Ubezpieczenie OC i AC Opłata za obowiązkowe badanie techniczne Okresowa wymiana oleju, opon i innych części Opłata za miejsce na parkingu w miejscu zamieszkania Ponadto pan Ł.Geniusz planuje zainstalowanie odtwarzacza CD i nowych głośników w samochodzie. Dojazdy na uczelnię mogą stanowić około połowy rocznych przejazdów Ł.Geniusza własnym samochodem. Zarząd Miasta założył parking w pobliżu uczelni, dlatego Ł.Geniusz rozważa kupienie biletu okresowego i korzystanie z komunikacji miejskiej przy dojazdach na uczelnię. 13 Rozwiązanie przykładu 1 Przykład 2 Rodzaj kosztu Cena nabycia samochodu Istotny / Nieistotny Uwagi W poprzednim okresie przedsiębiorstwo produkcyjne nabyło zapas komponentu A za cenę 4 zł/szt. Komponenty służyły, do wytwarzania produktu X, na który nie ma obecnie popytu. Niewykorzystana część zapasu 1.000 szt. zalega w magazynie. Zarządzający otrzymali ostatnio dwie oferty, związane z wykorzystaniem komponentu A: Zużycie paliwa Ubezpieczenie AC i OC Badanie techniczne Okresowa wymiana oleju, opon i innych części Opłata za miejsce na parkingu w miejscu zamieszkania Odtwarzacz CD + głośniki Bilet okresowy Koszt parkingu przed uczelnią 1. Zamontowanie komponentu A w innych produktach, wytworzonych na zlecenie natychmiastowe. Zlecenie dotyczy 1.000 szt. produktów po cenie 8 zł/szt. Planowane są następujące koszty: a) Do każdego urządzenia potrzebny jest 1 komponent A i 1 komponent B. Komponent B zastanie zakupiony po podjęciu decyzji o przyjęciu zamówienia. Aktualna cena nabycia komponentu B wynosi 3 zł/szt. b) Norma robocizny dla zlecenia wynosi 0,2 roboczogodziny na 1 szt. Aktualna stawka płacy wynosi 10 zł/godz. Pracownicy otrzymują stałe miesięczne wynagrodzenia plus dodatki za nadgodziny. Przedsiębiorstwo posiada wolne moce wytwórcze i przyjęcie dodatkowego, natychmiastowego zamówienia nie spowoduje pracy w nadgodzinach ani dezorganizacji normalnej pracy. c) Przewiduje się, że dodatkowe koszty energii i materiałów technologicznych związane z wytworzeniem zamówionej partii wyniosą około 1.000 zł. d) Pośrednie koszty produkcji są w krótkim okresie stałe i wynoszą 150% kosztów robocizny 2. Natychmiastowa odsprzedaż 1.000 szt. komponentu A po cenie 2,00 zł/szt. Zespół Katedry Rachunkowości Menedżerskiej SGH 4

Przykład 2 c.d. Rozwiązanie przykładu 2 Z księgowości dostarczono następujących danych o planowanym wpływie obydwu opcji działania na wynik przedsiębiorstwa: Zlecenie produkcyjne Sprzedaż komponentów Przychody ze sprzedaży 8.000 Przychody ze sprzedaży 2.000 Koszty wytworzenia: Wartość sprzedanych towarów 4.000 Komponent A (1.000 szt. x 4) 4.000 Komponent B (1.000 szt. x 3) 3.000 Robocizna (1.000 szt. x 2) 2.000 Energia i materiały techn. 1.000 Koszty pośrednie 3.000 Razem koszty wytworzenia 13.000 Strata (5.000) (2.000) Przy podjęciu decyzji należy wziąć pod uwagę wyłącznie koszty istotne Zlecenie produkcyjne Sprzedaż komponentów Przychody 8000 Przychody 2000 Koszty komponentu B 3000 Energia i materiały technologiczne 1000 Wynik 4000 Wynik 2000 Którą opcję powinno wybrać przedsiębiorstwo? Jakie informacje będą istotne przy podejmowaniu tej decyzji? Koszty utraconych korzyści (koszty alternatywne) Koszty utraconych korzyści są to utracone zyski w wyniku nie podjęcia najlepszej alternatywnej opcji działania Przykład 3 1. Przedsiębiorstwo produkujące porcelanę stołową otrzymało zapytanie ofertowe dotyczące wyprodukowania w kolejnym miesiącu 10 t porcelany z kolorowym logo odbiorcy 2. Obecnie przedsiębiorstwo produkuje wyłącznie porcelanę białą, wykorzystując w całości praktyczne zdolności produkcyjne, które wynoszą 100 t miesięcznie. W przypadku przyjęcia dodatkowego zamówienia, konieczna byłaby rezygnacja w kolejnym miesiącu z produkcji i sprzedaży 20 t porcelany białej. 3. Przedsiębiorstwo dysponuje następującymi danymi: Wzór specjalny Biała porcelana Cena sprzedaży za kg?? 5 zł Koszty surowców na kg 3 zł 2 zł Koszty przerobu (80-100 t) 200.000 zł Koszty alternatywne są zawsze istotne z punktu widzenia podejmowania decyzji 4. Przyjęcie zamówienia specjalnego spowoduje dodatkowe koszty wykonania projektu, uruchomienia produkcji, naniesienia logo i utylizacji barwników w wysokości 30.000 zł 19 Zespół Katedry Rachunkowości Menedżerskiej SGH 5

Przykład 3 c.d. Rozwiązanie przykładu 3 Dział Sprzedaży wyliczył, że przyrostowe koszty związane z zamówieniem specjalnym wynoszą 60.000zł. Zużycie surowca (10.000 kg x 3,00 zł/kg) 30.000 Koszty specjalne 30.000 Koszty przyrostowe zlecenia 60.000 Ponieważ dla zamówień specjalnych cena powinna pokryć przynajmniej koszty przyrostowe, minimalna cena dla zlecenia, tj. cena przy której przedsiębiorstwo nie ponosi strat, została określona na poziomie 6,00 zł/kg: 1. Ocenić kalkulację ceny minimalnej, która została sporządzona przez Dział Sprzedaży. Zużycie surowca (10.000 kg x 3,00 zł/kg) 30.000 Koszty specjalne 30.000 Koszty utraconych korzyści 60.000 Razem koszty przyrostowe zlecenia 120.000 Cena minimalna 12,0 zł 2. Na jakim poziomie powinna zostać ustalona cena sprzedaży dla zlecenia specjalnego Zespół Katedry Rachunkowości Menedżerskiej SGH 6