Aon Hewitt Consulting. Risk. Reinsurance. Human Resources.
|
|
- Karol Kucharski
- 7 lat temu
- Przeglądów:
Transkrypt
1 Aon Hewitt Consulting Risk. Reinsurance. Human Resources.
2 Aon Hewitt Badanie Komunikacji Wynagrodzeń
3 Czy to możliwe, żeby większość osób w firmie była zadowolona ze swojego wynagrodzenia? Połowa polskich pracowników, zapytanych, czy otrzymywana płaca jest adekwatna do ich wkładu pracy, odpowiada negatywnie. Tylko 24% zdecydowanie pozytywnie ocenia swoje wynagrodzenie. Natomiast w firmach osiągających najwyższe wskaźniki zaangażowania pracowników, odsetek osób oceniających swoje płace zdecydowanie pozytywnie wynosi aż 51%, a osób niezadowolonych jest mniej niż ¼. To obserwacje płynące z Badania Najlepsi Pracodawcy corocznego projektu, w którym Aon Hewitt współpracuje z ponad 100 organizacjami, mierząc poziom zaangażowania pracowników i ich satysfakcji z różnych aspektów środowiska pracy. Ponad 80% firm w Polsce kształtuje swoje polityki wynagradzania w oparciu o medianę swoich rynków odniesienia* Tylko 24% pracowników uważa, że ich wynagrodzenie jest odpowiednie** Zaangażowanie pracowników zależy od tego, jak odbierają oni swoje środowisko pracy, w tym polityki wynagradzania w firmie. Podstawą do zadowolenia pracowników z otrzymywanego pakietu płac i świadczeń są odpowiednio zbudowane i dostosowane do rynku zasady wynagradzania. Niemniej, w wielu organizacjach, pomimo wdrożenia nowoczesnych, spójnych z trendami rynkowymi rozwiązań w zakresie pensji, premii i świadczeń, wśród pracowników krążą mity o niższym od rynkowego wynagrodzeniu lub panują teorie o niesprawiedliwym traktowaniu. Satysfakcja z wynagrodzeń zależy więc także od poziomu zrozumienia przyjętych w firmie zasad i powodów ich wprowadzenia. Zależy również od tego, co pracownicy słyszą na temat systemu wynagrodzeń od kolegów i przełożonych. Dlatego odpowiednia komunikacja do pracowników jest równie istotna, co poprawność samych systemów. Celem badania było sprawdzenie, jakie praktyki w sferze komunikacji nt. wynagrodzeń występują na polskim rynku. W badaniu wzięło udział 40 pracodawców pochodzących z różnych branż, o wielkości od kilkudziesięciu do dziesiątek tysięcy pracowników. 15 uczestników niniejszego badania wzięło również udział w Programie Najlepsi Pracodawcy. Podczas opracowania raportu przeanalizowano część praktyk komunikacyjnych, odnosząc je do poziomu satysfakcji z płac w tych firmach (niższego lub wyższego niż średnia w kraju wynosząca 24%). Z uwagi na niewielką liczebność próby, obserwacje związane z poziomem satysfakcji z płac prosimy traktować orientacyjnie. * źródło: Badanie płacowe Aon Hewitt: Total Compensation Measurement ** źródło: Badanie Najlepsi Pracodawcy 2014, więcej informacji na stronie Aon Hewitt Badanie Komunikacji Wynagrodzeń
4 Zaprezentowane w raporcie wyniki opracowano na podstawie próby liczącej 40 firm. Poniżej przedstawiono charakterystykę próby. Wielkość zatrudnienia w Polsce 5,001-10,000 10% >20,000 5% % 2,001-5,000 18% % 1,001-2,000 10% 500-1,000 20% Branża Chemia/ energetyka 15% Transport/ lotnictwo/ motoryzacja 8% Bankowość/ finanse 18% Farmacja 8% Media/ nowe technologie 13% Handel detaliczny/ hurtowy 13% Usługi / outsourcing 20% Organizacje pozarządowe 5% Telekomunikacja 3% Aon Hewitt Badanie Komunikacji Wynagrodzeń
5 Wprowadzenie 3 O badaniu 3 Charakterystyka próby 4 Podsumowanie wyników badania 7 Szczegółowe wyniki badania 9 Jak czytać wyniki w raporcie 10 Cel działań komunikacyjnych w obszarze wynagrodzeń 11 Co jest komunikowane? 12 Lekcje od tych, którym się udaje 14 Metody komunikacji 15 Efektywność działań komunikacyjnych 18 Komentarz ekspertów Aon Hewitt 21 Podejście Aon Hewitt do komunikacji wynagrodzeń 23 Kontakt 23 O Aon Hewitt 24 Aon Hewitt Badanie Komunikacji Wynagrodzeń
6 Aon Hewitt Badanie Komunikacji Wynagrodzeń
7 Od kilkunastu lat obserwujemy w Polsce działania systematyzujące podejście do wynagradzania pracowników. Coraz więcej organizacji, zarówno rodzimych jak i międzynarodowych, porządkuje zasady kształtowania płac zasadniczych czy dostosowuje systemy premiowe do zmieniających się strategii. Coraz częściej firmy postrzegają świadczenia pracownicze jako narzędzie do wdrożenia popularnej w biznesie deklaracji, że naszą największą wartością są ludzie. Organizacje, które rozpoczęły proces porządkowania polityk wynagradzania lub mają go za sobą, często zadają sobie pytanie, w jakim zakresie przekazywać pracownikom szczegóły przyjętych rozwiązań. Dylemat ten dotyczy przede wszystkim wynagrodzeń zasadniczych. W badanych organizacjach komunikacja nt. polityk wynagrodzeń koncentruje się przede wszystkim na oferowanych w firmie świadczeniach oraz dodatkowych korzyściach z pracy. Należą do nich m. in. szkolenia, wyjazdy integracyjne czy elastyczny czas pracy. Niewiele organizacji decyduje się na przekazanie pracownikom informacji na temat widełek płacy zasadniczej lub sposobu, w jaki firma pozycjonuje się na rynku płac. Przyczyny takiego stanu rzeczy są zróżnicowane i zostaną szerzej omówione w dalszej części raportu. Jednocześnie, aż 35% firm uznało, że prowadzona w organizacji komunikacja nt. wynagradzania nie jest wystarczająco efektywna, a ponad ¾ planuje zintensyfikować działania w tym obszarze. Plany te dotyczą przede wszystkim jeszcze wyraźniejszej komunikacji nt. świadczeń, innych korzyści z pracy w firmie oraz zasad premiowania. W procesie komunikacji o wynagrodzeniach i świadczeniach centrum uwagi uczestników badania jest bezpośredni przełożony. Najczęściej wykorzystywaną metodą komunikacji jest spotkanie pracownika z szefem. Jednocześnie tylko 37% firm ma poczucie, że kierownicy niższego szczebla mają pełne rozumienie przekazywanych im informacji o systemie wynagrodzeń. Rozwój wiedzy i umiejętności menedżerów w zakresie polityk płacowych firmy powinien być zatem priorytetem działów HR, które planują intensyfikację komunikacji nt. wynagrodzeń. Uczestnicy badania, którzy prowadzą badanie zaangażowania z Aon Hewitt podzieleni zostali na dwie grupy. Do pierwszej należą firmy odnotowujące wyższą niż średnia rynkowa satysfakcję z płac. Do grupy drugiej te, w których satysfakcja z płacy była niższa niż średnio na rynku. Organizacje z ponadprzeciętnym wynikiem w zakresie zaangażowania generalnie więcej komunikują pracownikom i menedżerom. Częściej dzielą się informacją o docelowym pozycjonowaniu firmy na rynku, szczegółach taryfikatora stanowisk czy budżecie przeznaczonym na podwyżki. Częściej też wykorzystują intranetowe kanały komunikacji oraz inwestują czas w przygotowanie dla pracowników drukowanych materiałów informacyjnych na temat swojej oferty (podręczników, ulotek). Jednocześnie, firmy o wysokiej satysfakcji z płac, niekoniecznie płacą pracownikom więcej niż rynek. Potwierdza to słuszność inwestowania czasu HR i menedżerów w działania komunikacyjne w obszarze wynagradzania. Aon Hewitt Badanie Komunikacji Wynagrodzeń
8 Aon Hewitt Badanie Komunikacji Wynagrodzeń
9 Aon Hewitt Badanie Komunikacji Wynagrodzeń
10 Procent respondentów, którzy wskazali stosowanie danej praktyki N Uwzględniona w analizie liczba odpowiedzi dotyczących danego zagadnienia Dodatkowe obserwacje na podstawie odpowiedzi firm, które jednocześnie wzięły udział w Programie Najlepsi Pracodawcy Aon Hewitt* w edycji 2014 lub 2015 Dodatkowe obserwacje na podstawie krzyżowej analizy pytań w kwestionariuszu * więcej informacji na stronie Aon Hewitt Badanie Komunikacji Wynagrodzeń
11 Wszyscy uczestnicy badania wskazali, że prowadzą szerszą komunikację nt. wynagrodzeń i świadczeń niż wymaga tego prawo*. Niemniej, zakres takiej komunikacji jest bardzo zróżnicowany: od komunikowania pracownikowi zasad dotyczących wyłącznie jego stanowiska, po komunikowanie elementów dotyczących całej organizacji.? W jakim celu komunikujemy się z pracownikami nt. wynagradzania Zwiększenie satysfakcji i zaangażowania pracowników Kształtowanie świadomości nt. Total Rewards ** Budowanie poczucia sprawiedliwości wynagradzania Dla niemal wszystkich badanych firm głównym celem prowadzenia komunikacji wynagrodzeń jest zwiększenie satysfakcji i zaangażowania pracowników. W tym celu koncentrują się na budowaniu: zrozumienia zasad wynagradzania, poczucia sprawiedliwości wynagrodzeń, świadomości konkurencyjności rynkowej i kompleksowości oferty Total Rewards całkowitych korzyści z pracy, obejmujących wynagrodzenie i świadczenia pozapłacowe. Szczegółowe cele komunikacji obejmują między innymi: zapewnienie lepszego zrozumienia przez pracowników zasad awansowania i otrzymywania podwyżek wynagrodzeń, podejmowanie przez menedżerów właściwych decyzji płacowych w ramach podległego zespołu, informowanie pracowników o sytuacji finansowej firmy i strategii biznesowej na najbliższe lata, zatrzymanie kluczowych pracowników w firmie. Punktem wyjścia dla komunikacji nt. wynagrodzeń jest zazwyczaj diagnoza braku (lub niskiej) świadomości menedżerów i pracowników w zakresie polityki płac i świadczeń firmy. Wielu pracodawców, inwestując w rynkowe pensje czy atrakcyjne benefity, mierzy się z mitami czy teoriami spiskowymi na temat płac. Pracownicy nie wierzą, że polityka płacowa jest zgodna z rynkiem, nie rozumieją przyczyn stojących za przyznawanymi podwyżkami, nie mają świadomości oferowanych benefitów albo mają mylne rozumienie stosunku korzyści z dodatkowych świadczeń do kosztów podatkowych, które czasem muszą ponieść. Powszechnym przejawem braku zrozumienia roli benefitów jest postawa nie potrzebuję świadczeń, wypłaćcie mi to w gotówce. Reasumując: aby system wynagrodzeń był jednym ze skutecznych narzędzi budowania zaangażowania, jego założenia muszą być w pełni zrozumiałe dla pracowników. * Np. paski płacowe ** Total Rewards - pakiet motywacyjny, składający się z wynagrodzeń i świadczeń pozapłacowych, komunikowany przez firmę jako spójna całość Aon Hewitt Badanie Komunikacji Wynagrodzeń
12 W badanych organizacjach komunikacja nt. polityk wynagrodzeń koncentruje się przede wszystkim na oferowanych przez firmę świadczeniach oraz dodatkowych korzyściach z pracy, takich jak szkolenia, wyjazdy integracyjne czy elastyczny czas pracy. Niewiele organizacji decyduje się na przekazanie pracownikom informacji dotyczących widełek płacy zasadniczej lub sposobu, w jaki firma pozycjonuje się na rynku płac. Tabela 1. Co i w jakim zakresie komunikowane jest pracownikom? (N=40) Komunikujemy pracownikom zasady dotyczące całej firmy Komunikujemy pracownikowi zasady dotyczące tylko jego stanowiska Nie dotyczy nie wdrożyliśmy tego elementu Wdrożyliśmy ten element, ale nie komunikujemy go w organizacji Szczegółowa informacja dotycząca świadczeń pracowniczych 70% 13% 5% 8% Szczegółowa informacja dotycząca innych korzyści z pracy w firmie (np. szkolenia, wyjazdy integracyjne, elastyczny czas pracy, itp.) 65% 8% 15% 8% Zasady premiowania 53% 23% 10% 5% Kryteria stosowane przy przyznawaniu podwyżek 48% 13% 3% 10% Lista stosowanych składników wynagrodzeń i świadczeń 40% 25% 15% 5% Ogólne informacje o taryfikatorze stanowisk (np. ile jest poziomów zaszeregowania, ogólne zasady przypisania stanowisk do poziomów) 33% 3% 20% 20% Zasady przyznawania nagród dodatkowych Wysokość (%) budżetu na podwyżki Zasady zmian wynagrodzeń przy zmianach stanowiska/ awansach Docelowe pozycjonowanie wynagrodzeń względem rynku Szczegółowe przypisanie poszczególnych stanowisk do poziomów zaszeregowania w taryfikatorze Widełki płacowe 33% 10% 20% 13% 23% 3% 18% 13% 23% 20% 20% 10% 15% 8% 13% 33% 15% 3% 25% 20% 13% 18% 18% 15% Część organizacji, które nie komunikują wybranych elementów pracownikom, koncentruje się na komunikacji skierowanej wyłącznie do przełożonych: 25% firm zapoznaje swoich menedżerów ze szczegółowym przypisaniem stanowisk do taryfikatora w ich zespołach, 10% organizacji pokazuje menedżerom taryfikator dla całej firmy; 30% firm informuje menedżerów o widełkach płacowych ich zespołów, rzadziej całej firmy (8%); 35% firm ujawnia menedżerom wysokość ogólnofirmowego budżetu na podwyżki; 18% firm wyjaśnia im obowiązujące w firmie zasady zmian wynagrodzeń przy zmianach stanowiska i awansach. Aon Hewitt Badanie Komunikacji Wynagrodzeń
13 Firmy z różnych powodów rezygnują z bardziej otwartej komunikacji w zakresie wynagrodzeń. Są nimi najczęściej różnice płacowe między jednostkami firmy, wczesny etap wdrożenia systemu wynagrodzeń, wątpliwości co do odpowiedniego przygotowania menedżerów oraz obawa, że pracownicy będą kwestionować rzetelność decyzji pracodawcy lub zwiększą swoje oczekiwania płacowe. Równie istotny jest aspekt techniczny komunikacji. Skuteczne dotarcie do pracowników, niejednokrotnie zatrudnionych w różnych lokalizacjach, może wymagać wdrożenia więcej niż jednego, informatycznego lub mobilnego narzędzia komunikacji. Z jakimi wyzwaniami zmagają się Państwo w obszarze komunikacji wynagrodzeń? (podsumowanie odpowiedzi na pytanie otwarte, N=26) Zróżnicowanie grup pracowniczych Komunikacja jest utrudniona ze względu na potrzebę dostosowania treści komunikatów oraz formy komunikacji do różnych grup pracowników. Część firm zmaga się także z nierównym poziomem komunikacji w poszczególnych obszarach organizacji (np. ze względu na zróżnicowany poziom kompetencji menedżerskich) oraz z różnorodnością zasad wynagradzania w różnych jednostkach biznesu. Niezadowolenie pracowników Kolejnym wyzwaniem jest kwestionowanie przez pracowników rzetelności badań płacowych lub strategii wynagradzania. Może to być spowodowane brakiem wystarczającej wiedzy dotyczącej np. konkurencyjności pakietu wynagrodzeń na tle rynku. Zdarza się, że pracownicy nie rozumieją komunikatów dotyczących wynagrodzeń, co prowadzi do nasilenia komunikacji nieformalnej. W wielu firmach ów problem pogłębiany jest przez opór ze strony związków zawodowych. Poufność wynagrodzeń Wyzwaniem, przed którym stoi część firm, jest zachowanie transparentności (poprzez komunikowanie pakietu i różnych zasad wynagradzania), przy równoczesnym utrzymaniu wysokości wynagrodzeń w tajemnicy. Umiejętności menedżerów Za komunikację wynagrodzeń często odpowiedzialni są bezpośredni przełożeni. To m.in. od nich zależy, na ile pracownik zna poszczególne składniki i zasady wynagradzania dotyczące jego stanowiska. Aby menedżerowie mogli skutecznie radzić sobie np. z roszczeniami podwyżek stawianymi przez pracowników, powinni mieć odpowiednie kompetencje i wiedzę w zakresie polityki wynagrodzeń, a także potrafić odnieść wysokość płac do wyników pracy pracownika. Wyzwania techniczne Aby komunikacja była skuteczna, istotny jest dobór odpowiednich środków przekazu, w tym związanych z nowoczesnymi technologiami. Wyzwaniem dla badanych firm jest również wypracowanie kanałów komunikacji, zapewnienie odpowiedniej indywidualizacji komunikatów oraz regularna aktualizacja materiałów. Aon Hewitt Badanie Komunikacji Wynagrodzeń
14 Z badań zaangażowania pracowników i doświadczeń projektowych Aon Hewitt płynie następujący wniosek: im więcej ukrywamy przed pracownikami, tym silniejsze mają oni poczucie, że coś jest nie tak. Brak przejrzystości w komunikacji zmniejsza szanse na zbudowanie pozytywnego postrzegania wynagrodzeń. Wątpliwości pracowników dotyczą przede wszystkim płac zasadniczych, które na ogół są przedmiotem domniemanych nadużyć pracodawców. Wraz z utratą przekonania, że firma podejmuje właściwe decyzje biznesowe, maleje też zaufanie do pracodawcy. Zależność tę potwierdza dodatkowa analiza odpowiedzi firm, których pracownicy są zadowoleni z wynagrodzeń w większym stopniu niż średnio na rynku. W tych organizacjach znacznie częściej komunikuje się pracownikom szczegóły konkretnych systemowych rozwiązań wynagrodzeniowych, takich jak taryfikator stanowisk czy widełki płacowe (o ile rozwiązania takie są w firmie wdrożone). Co komunikują firmy notujące wyższą/ niższą niż średnia w Polsce satysfakcję z wynagrodzeń? (na podstawie wyników Programu Najlepsi Pracodawcy 2014, średnia satysfakcja z wynagrodzeń w Polsce = 24%) 65% firm, w których poziom satysfakcji z wynagrodzeń jest wyższy niż średnia w Polsce, komunikuje docelowe pozycjonowanie wynagrodzeń względem rynku swoim pracownikom i/ lub menedżerom. Żadna z biorących udział w badaniu firm, która uzyskała wynik poniżej średniej w kraju, nie komunikuje tego elementu pracownikom. Ponad połowa firm, których pracownicy deklarują wyższy niż średni w Polsce poziom satysfakcji z płacy, komunikuje przełożonym szczegółowo przypisanie poszczególnych stanowisk do poziomów zaszeregowania w taryfikatorze (we własnym zespole lub w całej firmie). Wśród firm o niższej satysfakcji z płac taka komunikacja nie występuje. Prawie 90% firm, których wskaźnik satysfakcji z wynagrodzeń jest wyższy niż średni w Polsce, komunikuje wysokość (procent) budżetu przeznaczonego na podwyżki swoim pracownikom i/ lub menedżerom. Jednocześnie żadna z firm biorących udział w badaniu, która uzyskała wynik poniżej średniej, nie komunikuje tego elementu pracownikom. Co komunikują firmy o wyższym/ niższym niż średni w Polsce poziomie zaangażowania pracowników? W firmach, których pracownicy są mniej zaangażowani oraz mniej zadowoleni z wynagrodzeń niż średnio w Polsce, komunikacja poszczególnych elementów systemu ogranicza się głównie do zasad dotyczących danego stanowiska lub zespołu. Natomiast firmy, które uzyskały wyższe wyniki w Badaniu Najlepsi Pracodawcy komunikują większą liczbę elementów systemu, informują o nich szersze grono pracowników i częściej przekazują do wiadomości pracowników zasady dotyczące całej organizacji. Aon Hewitt Badanie Komunikacji Wynagrodzeń
15 Spotkania z przełożonym są najczęściej uważane za skuteczną metodę komunikacji (65% firm). Niemniej, tylko 1/3 respondentów traktuje przełożonych jako głównych nadawców komunikatów o wynagrodzeniach (patrz wykres 1). Tam, gdzie przełożony nie jest nadawcą komunikatu, jest nim Dyrektor Personalny. Według badań Aon Hewitt menedżer ma najsilniejszy wpływ na to, jak pracownik postrzega poszczególne elementy środowiska pracy. Od poziomu umiejętności menedżera zależy zatem, czy prowadzona przez niego komunikacja stanowi szansę na lepsze zrozumienie przez pracowników polityki firmy, czy stwarza zagrożenie jej mylnego zrozumienia. Tabela 2. Jak oceniają Państwo poniższe kanały/ metody komunikacji o wynagrodzeniach? (N=40) stosujemy i oceniamy jako efektywne! stosujemy, ale nie oceniamy jako efektywne nie stosujemy, oceniamy jako potencjalnie efektywne nie stosujemy, nie uważamy że byłyby efektywne brak odpowiedzi Spotkania pracownika z przełożonym 65% 15% 10% 3% 8% Prezentacje dla pracowników prowadzone przez HR 50% 8% 18% 10% 15% Regulamin wynagradzania/ premiowania 48% 40% 3% 3% 8% Spotkania pracownika z reprezentantem HR 43% 13% 15% 13% 18% 40% 20% 8% 20% 13% Prezentacje dla pracowników prowadzone przez menedżerów 40% 5% 25% 15% 15% Intranet 38% 18% 13% 20% 13% Szkolenie wprowadzające dla nowych pracowników (onboarding ) 35% 18% 23% 10% 15% Prezentacje dla pracowników prowadzone przez Zarząd 30% 8% 15% 30% 18% Materiały drukowane (podręczniki/ ulotki) 28% 8% 18% 35% 13% SharePoint 15% 8% 18% 40% 20% Indywidualne raporty o wynagrodzeniu całkowitym (tzw. total rewards statements ) forma drukowana, okresowo! wręczana pracownikom 10% 3% 45% 28% 15% Aplikacja mobilna 10% 0% 35% 38% 18% Tablice informacyjne na terenie firmy 10% 10% 13% 50% 18% Plakaty 10% 15% 13% 40% 23% Indywidualne raporty o wynagrodzeniu całkowitym (tzw. total rewards statements )! stały dostęp pracownika on-line 8% 5% 53% 20% 15% Materiały wideo 8% 5%! 33% 38% 18% Seminaria online (webinars ) 3% 8% 28% 40% 23% Media społecznościowe wewnątrzfirmowe (np. Yammer) lub ogólnodostępne (np. LinkedIn) 3% 8% 25% 53% 13% Aon Hewitt Badanie Komunikacji Wynagrodzeń
16 Wśród rozważanych metod komunikacji, na szczególną uwagę zasługują raporty typu Total Rewards Statement. Są to zindywidualizowane materiały w formie papierowej lub on-line pokazujące pracownikom szczegóły ich pakietu wynagrodzeń i świadczeń. Prezentują często nie tylko wartość świadczeń otrzymywanych przez pracownika, ale także całkowitą inwestycję pracodawcy. Około połowa uczestników badania uznała tę metodę za potencjalnie skuteczną, ale obecnie nie wykorzystywaną. Jednocześnie 1/3 firm jako interesujące określiła materiały wideo a 35% aplikacje mobilne. Choć znaczna część uczestników badania jest sceptyczna wobec multimedialnych form komunikacji nt. wynagrodzeń, wyniki te niewątpliwie zwiastują zmianę w strategiach komunikacji. W dzisiejszej rzeczywistości biznesowej, pracownicy zarzucani są ogromną liczbą różnych informacji. Tak dużą, że długie teksty, które nie mieszczą się na ekranie bez przewijania, często w ogóle nie są czytane. Dodatkowo, młodsze pokolenia pracowników szukają dostępu do informacji w for-mach zbliżonych do social media skróconych, spersonalizowanych, dostępnych nie tylko na komputerze. Skuteczną strategią interakcji z pracownikami coraz częściej stają się więc urządzenia mobilne, proste mikro-strony internetowe oraz treści przekazywane za pomocą ikon i obrazków. Analiza praktyk stosowanych przez firmy, które cieszą się ponadprzeciętną satysfakcją z wynagrodzeń, niesie ze sobą dodatkowe obserwacje. Firmy te: dużo częściej wykorzystują (i uważają za efektywny) wewnętrzny firmowy Intranet (73%*) lub SharePoint (36%*), 2 razy częściej stosują materiały drukowane: podręczniki lub ulotki (45%*; co ciekawe, forma ta jest uważana za potencjalnie nieefektywną przez ponad 1/3 uczestników ogółem), częściej stawiają na komunikację mailową (55%*). Pozostałe metody komunikacji oceniane są tu podobnie jak w całej badanej grupie firm. Spotkania pracowników z przełożonym to, obok Intranetu, najpopularniejsza metoda komunikacji zasad wynagradzania. Doświadczenia i metodologie pracy Aon Hewitt koncentrują się na rozwoju trzech kluczowych umiejętności menedżerskich, warunkujących skuteczną i angażującą komunikację nt. wynagrodzeń do podwładnych: rozumienia, jak określa się poziomy wynagrodzeń w firmie, łącznie ze sposobem budowy poziomów zaszeregowania i widełek płacowych, podejmowania dojrzałych decyzji w obszarze wynagrodzeń, biorąc pod uwagę politykę firmy, rynek i fakt, że budżet podwyżkowy to na ogół 2-5%, komunikowania decyzji pracownikom w sposób budujący ich zaufanie, dający energię do działania, adresujący ich oczekiwania i obawy. * Procent firm, których pracownicy deklarują ponadprzeciętną satysfakcję z płac, stosujących dane rozwiązanie i uważających je za efektywne Aon Hewitt Badanie Komunikacji Wynagrodzeń
17 Wykres 1. Kto jest nadawcą komunikatów o polityce wynagradzania? (N=40) Dyrektor Personalny 45% 35% 20% Kierownik ds. ds. Wynagrodzeń i i Świadczeń 33% 8% 60% Bezpośredni przełożony 30% 30% 40% HR HR Biznes Partner 25% 38% 38% Zarząd 25% 35% 40% Dział Administracji Kadrowej/ Dział Administracji Kadrowej/ Dział Płac Dział Płac 5% 23% 73% Dział Komunikacji 5% 10% 85% Wybrani pracownicy przeszkoleni Wybrani pracownicy* 3% 10% w wybranym obszarze wynagrodzeń 88% Związki zawodowe 5% 95% podstawowy/ regularny nadawca nadawca okazjonalny/ wspierający nie dotyczy/ brak odpowiedzi * przeszkoleni w wybranym obszarze wynagrodzeń lub świadczeń Wykres 2. Kto jest odbiorcą komunikacji o wynagrodzeniach? (N=40) 58% 8% 35% Wszyscy pracownicy nie ma podziału na grupy odbiorców Zakres i charakter komunikacji jest zróżnicowany zależnie od grupy pracowników Rynek Mimo że spotkania z bezpośrednim przełożonym są najczęściej wskazywane jako skuteczna metoda komunikacji o wynagradzaniu, menedżerowie mają podstawową rolę w prowadzeniu takiej komunikacji w 30% firm. W kolejnych 30% mają rolę wspierającą działania zespołu HR. Zarządzanie komunikacją przez działy personalne wiąże się z faktem, że większość organizacji różnicuje zakres i charakter komunikacji w stosunku do poszczególnych grup obiorców w firmie (patrz wykres 2). Dział HR, posiadając dostęp do wszystkich możliwych danych, jest zatem w stanie skutecznie zarządzić tym, jakie informacje mają trafić do jakich grup pracowników. Oprócz przełożonych i działu HR, równie często w komunikację angażowane są Zarządy firm. Prezentacje dla pracowników prowadzone przez Zarząd są metodą wykorzystywaną przez 38% badanych organizacji. W pozostałych organizacjach Zarząd jest więc nadawcą komunikatów w innej formie (np. mailowej). Działy komunikacji rzadko są angażowane w przygotowanie lub prowadzenie komunikacji nt. wynagradzania. Warto jednak zauważyć, że na polskim rynku coraz częściej spotyka się organizacje, w których zespół ds. komunikacji wewnętrznej jest częścią działu HR. Aon Hewitt Badanie Komunikacji Wynagrodzeń
18 Wśród badanych organizacji, 28% zadeklarowało, że prowadzona przez nie komunikacja wynagrodzeń dobrze spełnia swoją rolę i firma osiąga zamierzone efekty. 35% firm uznało, że efektywność prowadzonych przez nie działań nie jest satysfakcjonująca. Zgodnie z podsumowaniem w pierwszej części raportu, podstawowym celem prowadzonej przez uczestników badania komunikacji jest budowanie zrozumienia zasad wynagradzania, a dzięki temu zwiększanie satysfakcji pracowników z oferowanych im warunków płacowych. Niestety wielu pracodawców ma wrażenie, że kluczowe grupy pracowników mają niepełne lub mylne rozumienie owych zasad (patrz wykres 3). Wykres 3. Jak Państwo oceniają zrozumienie zasad wynagradzania w poszczególnych grupach pracowników? Zarząd (N=38) 82% 13% 5% Kierownicy wyższego szczebla/ dyrektorzy (N=39) 72% 23% 3% 3% Kierownicy niższego szczebla/ liderzy zespołów (N=37) 32% 59% 5% 3% Specjaliści (N=35) 20% 66% 14% Pracownicy fizyczni (N=35) 9% 31% 9% 51% 0% 20% 40% 60% 80% 100% pełne rozumienie częściowe rozumienie nierozumienie lub mylne rozumienie nie dotyczy Kadra specjalistyczna i średnia kadra menedżerska to kluczowe ogniwa w budowaniu świadomości i percepcji pracowników nt. praktyk zarządzania w firmie. Firmy, w których te grupy lepiej rozumieją zasady wynagradzania (częściowe lub pełne rozumienie) mają ponad dwukrotnie wyższą satysfakcję z wynagrodzenia niż organizacje, w których te same grupy nie rozumieją w pełni zasad funkcjonowania systemu wynagrodzeń. Wątpliwości co do efektywności prowadzonych działań komunikacyjnych dotyczą więc często tego, co dzieje się z informacjami po przekazaniu ich przez dział HR czy są w poprawny sposób komunikowane dalej. Efektywność komunikacji jest więc ściśle powiązana z wiedzą, chęciami i umiejętnościami osób na stanowiskach menedżerskich. Aon Hewitt Badanie Komunikacji Wynagrodzeń
19 Z niepełnym zrozumieniem zasad wynagradzania lub jego brakiem wiąże się potencjalnie niskie zadowolenie pracowników z płac i świadczeń. Większość badanych organizacji deklaruje, że pracownicy są raczej zadowoleni. Niewiele firm ma poczucie, że pracownicy zajmujący stanowiska nie-menedżerskie są zadowoleni z systemu wynagrodzeń (patrz wykres 4). Wykres 4. Jak Państwo oceniają poziom zadowolenia pracowników z systemu wynagrodzeń? 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 52% 10% 16% 19% 29% 50% 3% 6% Pracownicy fizyczni (N=31) 3% 15% 9% Specjaliści (N=34) 9% 67% 12% Kierownicy niższego szczebla/ liderzy zespołów (N=33) 3% 3% 9% 43% 41% 51% 50% Kierownicy wyższego szczebla/ dyrektorzy (N=37) Zarząd (N=34) zadowoleni raczej zadowoleni raczej niezadowoleni niezadowoleni nie dotyczy Ocena zadowolenia czy zrozumienia systemu wynagradzania przez pracowników sama w sobie może być przypuszczeniem lub percepcją działu HR. Jednak 78% firm, które wzięły udział w badaniu, posiada obiektywne źródło tej oceny w postaci regularnie przeprowadzanych wśród pracowników ankiet. Są to badania opinii/ zaangażowania (których elementem jest satysfakcja z systemu wynagrodzeń) lub dedykowane ankiety (patrz wykres 5). Wśród respondentów, którzy deklarują zadowolenie pracowników z systemu, prawie 70% korzysta z ankietowej formy weryfikacji ich opinii. Czy raczej wystarczy? Badając opinię pracowników nt. poszczególnych elementów środowiska pracy, Aon Hewitt posługuje się skalą 6-stopniową: zdecydowanie się zgadzam zgadzam się raczej się zgadzam raczej się nie zgadzam nie zgadzam się zdecydowanie się nie zgadzam. Sumując odpowiedzi osób zdecydowanie zadowolonych, zadowolonych i raczej zadowolonych można by sądzić, że poziom satysfakcji pracowników z systemów wynagradzania jest relatywnie wysoki. Dlaczego więc zwracamy uwagę przede wszystkim na odpowiedzi zdecydowanie pozytywne i pozytywne? Porównanie firm o najwyższych wskaźnikach zaangażowania pracowników z pozostałymi organizacjami wykazało, że liczba pracowników, którzy są raczej zadowoleni lub raczej niezadowoleni, nie różnicuje firm o wysokich wynikach. Innymi słowy, postawa raczej tak jest niewystarczająca, aby budować zaangażowanie pracowników. Aon Hewitt Badanie Komunikacji Wynagrodzeń
20 Wykres 5. W jaki sposób sprawdzana jest skuteczność stosowanych metod komunikacji nt. wynagrodzeń? (N=40) Badania opinii/ zaangażowania pracowników 65% Rozmowy z HR Biznes Partnerami Nieformalne spotkania z pracownikami lub menedżerami 45% 48% % pracowników korzystających z danego świadczenia Skuteczność komunikacji nt. wynagrodzeń nie jest badana Specjalne ankiety dotyczące wynagrodzeń/ komunikacji wynagrodzeń Grupy fokusowe z pracownikami Weryfikacja frekwencji/ udziału pracowników w akcjach komunikacyjnych Okresowe testy/ konkursy sprawdzające wiedzę pracowników na temat wynagrodzeń Programy pilotażowe poprzedzające komunikację ogólnofirmową 3% 3% 8% 13% 13% 25% 25% Co dalej? Zdecydowana większość uczestników badania zadeklarowała zamiar zwiększania nacisku na komunikację wynagrodzeń w swoich firmach. Przede wszystkim w obszarze świadczeń, premii i dodatkowych korzyści z pracy w danej organizacji. Informowanie o szczegółach związanych z płacami zasadniczymi (taryfikator, widełki płacowe) jest rozważane przez około ¼ firm planujących dodatkową komunikację. Połowa badanych organizacji planuje komunikowanie przynajmniej docelowego pozycjonowania płac na rynku i zasady zmian płac przy zmianie stanowiska pracy. Jakie plany ma Państwa firma w zakresie komunikacji wynagrodzeń na najbliższe 1-2 lata? (N=40) Położyć większy nacisk na komunikowanie wynagrodzeń: 77% Utrzymać komunikację na aktualnym poziomie: 23% Zmniejszyć nacisk na komunikowanie wynagrodzeń (np. z powodu ograniczeń czasowych, budżetowych, pojawiających się wyzwań, itp.): 0% Tabela 3. Prosimy o wskazanie elementów systemu wynagrodzeń, które wymagają intensywniejszej komunikacji (N=31, firmy, które planują większy nacisk na komunikowanie wynagrodzeń). Zasady premiowania 52% Szczegółowa informacja dotycząca świadczeń pracowniczych 52% Szczegółowa informacja dotycząca innych korzyści z pracy w firmie 52% Lista stosowanych składników wynagrodzeń i świadczeń 48% Docelowe pozycjonowanie wynagrodzeń względem rynku 45% Zasady zmian wynagrodzeń przy zmianach stanowiska/ awansach 45% Kryteria stosowane przy przyznawaniu podwyżek 39% Zasady przyznawania nagród dodatkowych 32% Ogólne informacje o taryfikatorze stanowisk 26% Widełki płacowe 26% Szczegółowe przypisanie stanowisk do poziomów zaszeregowania 19% W sytuacji, kiedy z powodu określonych wyzwań komunikowanie pracownikom pełnej tabeli płacowej nie jest możliwe, warto podkreślać docelową politykę wynagrodzeń względem konkurencji oraz wartość i atrakcyjność świadczeń. Warunkiem sukcesu tej strategii komunikacyjnej jest odpowiednie jej przedstawienie i obrona przez menedżerów. Aon Hewitt Badanie Komunikacji Wynagrodzeń
21 Większość uczestników badania za główny cel prowadzenia komunikacji nt. wynagrodzeń stawia sobie zwiększenie zaangażowania pracowników. Co to jednak znaczy? Czy zadaniem takiej komunikacji jest sprawienie, że pracownik będzie codziennie rano zmierzał do pracy z radością myśląc o swojej pensji czy benefitach? Jakie cele powinniśmy sobie stawiać, aby ich realizacja była możliwa? Zaangażowany pracownik to taki, który jednocześnie wykazuje trzy postawy: MÓWI pozytywnie o firmie współpracownikom, klientom i znajomym, POZOSTAJE wiąże swoją przyszłość z firmą oraz DZIAŁA podejmuje wysiłek na rzecz sukcesu firmy. W Aon Hewitt wierzymy, że celem budowania efektywnych, rynkowych systemów Total Rewards, a następnie komunikowania ich pracownikom, jest budowanie wyżej wymienionych postaw. Oczywiście satysfakcja z wynagrodzeń jest tylko jednym z elementów angażującego środowiska pracy. Dlatego równolegle należy budować inne jego elementy. Zapewnienie, że pracownik zaufa pracodawcy i uwierzy, że ten ustala jego wynagrodzenie zasadnicze w sposób rzetelny i sprawiedliwy względem pełnionej roli i rynku, buduje jego lojalność względem firmy (postawę POZOSTA- JE). Zbudowanie takiego zaufania sprawi też, że element płacowy przestanie być czynnikiem frustracji i nie będzie koncentrować negatywnych emocji pracowników. Pracownicy będą więc efektywniej DZIAŁAĆ na rzecz realizacji wyników firmy. Postawę DZIAŁA budować powinien jednocześnie system premiowania. Postrzeganie premii powinno być na tyle pozytywne, a system na tyle efektywny, żeby stymulował do osiągania wyników, za które premia się należy. Komunikacja powinna jednak budować zrozumienie, że rachunek ekonomiczny firmy może czasem sprawić, iż premia będzie mniejsza lub zerowa. Postrzeganie świadczeń powinno być na tyle pozytywne, by pracownik rzeczywiście z nich korzystał i wiedział, że pracodawca dba o jego potrzeby zdrowotne i rekreacyjne lub zabezpiecza jego przyszłość. Jednocześnie świadczenia, dzięki swojej atrakcyjności czy innowacyjności, mogą skutecznie wspierać postawę MÓWI. Co więcej, świadczenia połączone z ciekawymi rozwiązaniami w obszarze warunków pracy działają na zaangażowanie pracowników ze zdwojoną siłą. Dotyczy to szczególnie pokolenia, które niedawno weszło na rynek pracy. W dobie gadżetów i fascynacji środowiskiem biurowym zainicjowanym przez Google, elementy typu hamak w pracy czy tzw. leisure room (pokój do pracy kreatywnej lub odpoczynku), połączone na przykład z poradami dietetycznymi dla pracowników stają się częstym przedmiotem dyskusji młodych ludzi z ich znajomymi i rodziną. Zadowolony pracownik, który umieszcza na Facebooku zdjęcie w firmowym hamaku do niewątpliwie najlepsza metoda employer brandingu zarówno wewnątrz organizacji jak i poza nią. Definicja zaangażowania wg Aon Hewitt* Zaangażowany pracownik pozytywnie wypowiada się na temat firmy w rozmowach ze współpracownikami, klientami oraz przyjaciółmi. Zaangażowany pracownik wiąże swoją przyszłość z firmą. Zaangażowany pracownik czuje się zmotywowany do dawania z siebie więcej, niż określa to jego zakres obowiązków. * więcej informacji na stronie Aon Hewitt Badanie Komunikacji Wynagrodzeń
22 Intencją przyświecającą komunikacji nt. wynagrodzeń nie powinno być kolorowanie rzeczywistości. Kluczem do budowania zaufania i zaangażowania pracowników jest transparentność i wyjaśnianie, co dokładnie oznacza polityka przyjęta przez firmę. Na przykład, menedżer, któremu przekażemy, że polityką firmy jest płacenie na medianie wynagrodzeń, powinien rozumieć, że firma chce płacić zgodnie z trendem rynkowym. Ale mediana oznacza, że połowa firm będzie płaciła więcej niż my. To z kolei oznacza, że wynagrodzenie nie powinno być jedynym mechanizmem zatrzymywania ludzi w firmie i motywowania ich. Taka świadomość zapewnia przełożonym zdecydowanie większy komfort niż poczucie frustracji związanej z niezrozumieniem braku budżetu na podwyżkę. Dodatkowo, budowanie satysfakcji z wynagrodzeń, a tym samym zaufania do pracodawcy w tej kwestii, nie może opierać się wyłącznie na podkreślaniu atrakcyjności świadczeń pozapłacowych. Niezależnie od oferowanego pakietu benefitów, wynagrodzenia zasadnicze i premie są dla pracowników gorącym tematem. A raczej stają się nim w przypadku podejrzenia, że coś jest nie tak. Firmy, którym udaje się budować wysokie zaangażowanie pracowników (między innymi dzięki relatywnie wysokiej satysfakcji z płac), wyróżnia większa transparentność odnośnie polityki płac zasadniczych. Innym ich wyróżnikiem jest właściwe kształcenie menedżerów w tym zakresie. Zapewnienie transparentności płac wymaga oczywiście pewności, że praktyka płacowa jest spójna i rynkowa. Nie wymaga jednak, aby wynagrodzenia były wyższe niż średnie rynkowe. Badania Aon Hewitt dowodzą, że równie często spotyka się niską satysfakcję z płac w firmach płacących więcej niż średnio na rynku, jak i ponadprzeciętną satysfakcję z płac w firmach płacących zgodnie z trendami rynkowymi lub nawet mniej. Satysfakcja z wynagrodzeń zależy zarówno od przyjętych w firmie polityk, jak i od odbioru tych polityk przez pracowników. Dodatkowa komunikacja nt. wynagrodzeń i świadczeń (która ma za zadanie poprawić odbiór) przynosi wymierne efekty w postaci większego zaufania i zaangażowania pracowników. Stąd, jeżeli sprawdzenie obiektywnych cech systemu wynagradzania pokaże, że negatywne postrzeganie nie wynika z faktów, warto zainwestować w działania komunikacyjne: Negatywne postrzeganie wynagrodzeń w firmie, nadmierne narzekania i/ lub nacisk pracowników na zmiany Audyt obiektywnych cech systemu wynagradzania Opracowanie i wdrożenie planu komunikacji nt. wynagrodzeń w firmie, budowanie umiejętności menedżerów w tym zakresie Mamy do czynienia z percepcją: negatywne postrzeganie wynika z braku zrozumienia systemu lub niskiej świadomości jego istnienia Mamy do czynienia z faktami: system nie działa efektywnie Wprowadzenie zmian w systemie wynagrodzeń Aon Hewitt Badanie Komunikacji Wynagrodzeń
23 Podejście Aon Hewitt do skutecznej komunikacji nt. wynagrodzeń składa się z 4 elementów. Ich rolą jest realizacja celu budowania zaufania do pracodawcy w obszarze płacowym w sposób minimalizujący wyzwania z tym związane: Definicja oferty dla pracownika Tzw. Total Rewards Deal : Składniki pakietu oferowane wszystkim/ wybranym grupom pracowników. Szczegółowe zasady kształtowania płac i premii. Decyzja, wobec czego będziemy transparentni, co będzie poufne i jak to wytłumaczymy; przy pomocy których czynników chcemy się wyróżnić, a które będą naszą bazą. Budowa marki dla oferty wynagrodzeniowej Zapewnienie, że nasza komunikacja będzie rozpoznawalna, spójna i interesująca. Personalizacja komunikatów i strategia multi-channel Uwzględnienie różnorodności naszych odbiorców. Wybór kanałów komunikacji. Strategia komunikacji uwzględniająca różnice pokoleniowe między odbiorcami. Decyzja, czy i jak będziemy różnicować zakres komunikacji. Misja specjalna: menedżerowie Rozwijanie umiejętności związanych ze skuteczną i angażującą komunikacją nt. wynagrodzeń. Katarzyna Stasińska Reward Practice Leader Aon Hewitt Consulting Al. Jerozolimskie Warszawa t m katarzyna.stasinska@aonhewitt.com Aleksandra Markuszewska Associate Consultant Aon Hewitt Consulting Al. Jerozolimskie Warszawa t m aleksandra.markuszewska@aonhewitt.com Aon Hewitt Badanie Komunikacji Wynagrodzeń
24 Aon Hewitt to światowy lider doradztwa i rozwiązań outsourcingowych w obszarze zarządzania kapitałem ludzkim. Wspieramy organizacje w kwestiach związanych z wynagrodzeniami, zarządzaniem talentami i budowaniem zaangażowania pracowników. W ramach działalności outsourcingowej zarządzamy świadczeniami pracowniczymi oraz obsługujemy wybrane procesy HR. Zatrudniamy ponad specjalistów w 90 krajach. Jesteśmy częścią globalnej korporacji Aon (NYSE: AON). Zespół doradczy Aon Hewitt w Polsce to ponad 50 doświadczonych konsultantów i specjalistów w biurach w Warszawie i w Krakowie, którzy wspierają Klientów w projektowaniu i wdrażaniu rozwiązań budujących angażujące środowisko pracy. Dzięki licznym badaniom przeprowadzonym w Polsce i na świecie wiemy, że kluczem do rozwoju biznesowego jest zaangażowanie pracowników. Naszą misją stało się więc kreowanie angażującego środowiska pracy. Wspieramy liderów budujących zaangażowanie pracowników. Wdrażamy systemy wynagrodzeń i systemy zarządzania talentami, które pomagają stworzyć w firmie kulturę wysokich wyników. Wspieramy Klientów w kreowaniu swojej marki pracodawcy wewnątrz i na zewnątrz organizacji. aon.com/poland aon.com/wynagrodzenia najlepsipracodawcy.pl O firmie Aon Firma Aon plc (NYSE: AON) jest czołowym dostawcą usług doradczych z zakresu zarządzania ryzykiem, pośrednictwa ubezpieczeniowego i reasekuracyjnego oraz doradztwa w obszarze zarządzania kapitałem ludzkim i outsourcingu na całym świecie. Pracownicy firmy Aon, których liczba na całym świecie przekracza , świadczą usługi na rzecz swoich klientów w ponad 120 krajach, stosując innowacyjne i skuteczne narzędzia do zarządzania ryzykiem i kapitałem ludzkim. Spółkę Aon wielokrotnie określano mianem najlepszego na świecie brokera, najlepszego pośrednika ubezpieczeniowego, najlepszego pośrednika reasekuracyjnego, najlepszego menedżera zależnego towarzystwa ubezpieczeniowego, oraz najlepszej firmy konsultingowej w zakresie świadczeń pracowniczych w licznych źródłach branżowych. Zapraszamy na stronę aon.com, gdzie zamieszczamy więcej aktualnych informacji o firmie Aon, a także na stronę aon.com/manchesterunited - znajduje się tam opis globalnej współpracy partnerskiej firmy Aon z klubem Manchester United. Aon Hewitt Badanie Komunikacji Wynagrodzeń
Firmowe media społecznościowe dla pracowników
Firmowe media społecznościowe dla pracowników Raport z badania Maciej Dymalski, Szymon Góralski Wrocław, 2012 ul. Więzienna 21c/8, 50-118 Wrocław, tel. 71 343 70 15, fax: 71 343 70 13, e-mail: biuro@rrcc.pl,
Pieniądze to nie wszystko czyli co powinniśmy uwzględniać budując system wynagrodzeń. Agnieszka Gostkowska-Szmyt
Pieniądze to nie wszystko czyli co powinniśmy uwzględniać budując system wynagrodzeń. Agnieszka Gostkowska-Szmyt Na dobry początek Co sprawia, że jesteście Państwo zadowoleni z obecnej pracy? Czynniki
Spis treści. Wstęp... 9
Spis treści Wstęp... 9 Rozdział I. Projektowanie polityki płacowej... 11 1. Zmiany w systemach wynagrodzeń... 11 1.1. Wyzwania stojące wobec dzisiejszych systemów wynagradzania... 12 1.2. Krótka geneza
2016 CONSULTING DLA MŚP. Badanie zapotrzebowania na usługi doradcze
2016 CONSULTING DLA MŚP Badanie zapotrzebowania na usługi doradcze 1 O raporcie Wraz ze wzrostem świadomości polskich przedsiębiorców rośnie zapotrzebowanie na różnego rodzaju usługi doradcze. Jednakże
Budowanie zaangażowania w grupach kapitałowych
Budowanie zaangażowania w grupach kapitałowych Główne korzyści dla grup kapitałowych z udziału w programie budowania zaangażowania Aon Hewitt: spójne narzędzia, komunikacja i działania w ramach grupy kapitałowej;
Praktyki wynagradzania pracowników sprzedaży w 2013 roku
1 Patronat medialny: 2 O badaniu Badanie Praktyki wynagradzania pracowników sprzedaży w 2013 roku zorganizowane zostało przez firmy Sedlak & Sedlak oraz Aon Hewitt. Celem badania było zebranie informacji
Aon Hewitt Performance, Reward & Talent. Systemy wynagrodzeń
Aon Hewitt Performance, Reward & Talent Systemy wynagrodzeń W Aon Hewitt wiemy, co charakteryzuje pracowników zadowolonych z płacy. Wbrew pozorom kluczem do sukcesu nie jest ponadprzeciętna pensja Risk.
X SPOTKANIE EKSPERCKIE. System ocen pracowniczych metodą 360 stopni
X SPOTKANIE EKSPERCKIE System ocen pracowniczych metodą 360 stopni Warszawa, 16.09.2011 Prezentacja wyników badania ankietowego dr Victor Wekselberg dr Diana Malinowska Ankieta: System ocen pracowniczych
Strategie Wynagrodzeń, czyli jak wybrać, wprowadzić i zarządzać efektywnym systemem
Strategie Wynagrodzeń, czyli jak wybrać, wprowadzić i zarządzać efektywnym systemem Opis Udział w zajęciach umożliwia uczestnikom poznanie najnowszych rozwiązań dotyczących polityki płac, wynagradzania
Badanie zaangażowania w ING Banku Śląskim. Badanie WPC Marzena Mielecka HR Manager, Centrum Doradztwa Personalnego Warszawa 20 kwietnia 2017
Badanie zaangażowania w ING Banku Śląskim Badanie WPC Marzena Mielecka HR Manager, Centrum Doradztwa Personalnego Warszawa 20 kwietnia 2017 ING Bank Śląski kim jesteśmy Działamy na polskim rynku od 1989
Kierunki zmian w systemach wynagradzania w Polsce dr Kazimierz Sedlak
Kierunki zmian w systemach wynagradzania w Polsce dr Kazimierz Sedlak Kraków 06-07 czerwca 2006 Plan prezentacji 1. Polskie systemy wynagradzania dystans dzielący nas od świata zachodniego. 2. Kierunki
Mamy przyjemność poinformować Państwa, że rozpoczęliśmy prace nad przygotowaniem
1 Mamy przyjemność poinformować Państwa, że rozpoczęliśmy prace nad przygotowaniem Raportu płacowego Sedlak & Sedlak 2019. Od ponad dwudziestu lat zbieramy dane o wynagrodzeniach, tworzymy opracowania
HR Biznes Partner jak umacniać pozycję HR-owca w firmie?
HR Biznes Partner jak umacniać pozycję HR-owca w firmie? Kim jest HR Biznes Partner? Czy jest to tylko modne określenie pracownika HR-u, czy może kryje się za nim ktoś więcej? Z założenia HR Biznes Partner
Zaangażowanie i satysfakcja pracowników. Magdalena Siwińska Partner Zarządzający / HR Business Partner Grupa HR Masters
Zaangażowanie i satysfakcja pracowników Magdalena Siwińska Partner Zarządzający / HR Business Partner Grupa HR Masters Zaangażowany pracownik: Wypowiada się pozytywnie o firmie w sytuacjach zawodowych
Komentarz do wyników polskiej wersji badania Blanchard Corporate Issues 2011
Komentarz do wyników polskiej wersji badania Warszawa, maj 2011 r. 1.Wprowadzenie Badanie zostało zrealizowane metodą ankiety elektronicznej między 14 grudnia 2010 a 16 stycznia 2011. Polska wersja badania,
Sektor publiczny 2016 mierni (pracodawcy), ale wierni (pracownicy)
06.06.2016 Informacja prasowa portalu Pytania i dodatkowe informacje: tel. 797 990 799 jurczak@sedlak.pl Sektor publiczny 2016 mierni (pracodawcy), ale wierni (pracownicy) Czy firmy prywatne powinny traktować
Mamy przyjemność poinformować Państwa, że rozpoczęliśmy prace nad przygotowaniem
1 Mamy przyjemność poinformować Państwa, że rozpoczęliśmy prace nad przygotowaniem Raportu płacowego Sedlak & Sedlak 2018. Od ponad dwudziestu lat zbieramy dane o wynagrodzeniach, tworzymy opracowania
Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL
Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Opis szkoleń planowanych do realizacji w ramach projektu
Portret szefa polscy specjaliści o przełożonych
Portret szefa polscy specjaliści o przełożonych 1 Eksperci Pracuj.pl Konstancja Zyzik Ekspert Pracuj.pl, Talent Acquisition & EB Manager, Grupa Pracuj Łukasz Marciniak Ekspert Pracuj.pl, Dyrektor ds. Rozwoju
Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza
SZKOLENIE EFEKTYWNA ROZMOWA OCENIAJĄCA Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza Wrocław, dn. 27 marca 2013 r. ZAKRES OFERTY 1. Charakterystyka Human Partner Sp.
Zarobki, awanse, szacunek. Dlaczego specjaliści zmieniają pracę. Badania Pracuj.pl
Zarobki, awanse, szacunek. Dlaczego specjaliści zmieniają pracę Badania Pracuj.pl Gotowi na zmiany? Aż 6 na 10 specjalistów badanych przez Pracuj.pl aktywnie szuka nowego miejsca zatrudnienia. Wśród pozostałych
Generacja Y o mediach społecznościowych w miejscu pracy
Generacja Y o mediach społecznościowych w miejscu pracy Raport z badania Szymon Góralski Wrocław, 2013 ul. Więzienna 21c/8, 50-118 Wrocław, tel. 71 343 70 15, fax: 71 343 70 13, e-mail: biuro@rrcc.pl,
oferta dla Marketingu
! oferta dla Marketingu Warsztaty współpracy Marketing - Sprzedaż. Szkolenia kompetencyjne dla Działu Marketingu. Doradztwo przetargowe i efektywna współpraca z Agencją.. WARSZTATY WSPÓŁPRACY MARKETING
Analizy prezentowane w raporcie
Analizy prezentowane w raporcie W Raporcie płacowym Sedlak & Sedlak 2018 zawarte są zarówno analizy dla szczebli, jak i poziomów zatrudnienia. Wyniki badania obejmują następujące grupy analiz: 1. Analizy
Standard HRD BP i jego konsekwencje dla sposobu definiowania projektów rozwojowych
Standard HRD BP i jego konsekwencje dla sposobu definiowania projektów rozwojowych Stowarzyszenie PSTD istnieje od 2005 roku i jest organizacją zrzeszającą profesjonalistów zajmujących się obszarem szkoleń.
Szacunek, szefie! pracownicy fizyczni o przełożonych
Szacunek, szefie! pracownicy fizyczni o przełożonych 1 Ekspert Pracuj.pl Łukasz Marciniak Ekspert Pracuj.pl, Dyrektor ds. Rozwoju Sprzedaży, Grupa Pracuj Komentatorzy Raportu Dr Justyna Sarnowska Uniwersytet
Akademia HRM Partners. Płace Premie Podwyżki
Akademia HRM Partners Płace Premie Podwyżki Copyright by HRM partners S.A Akademia HRM Partners Szkolenie dla Menedżerów i Specjalistów C&B Czas trwania: 4 moduły po 2 dni Uczestnicy Akademii pracują na
ANALIZY PREZENTOWANE W RAPORCIE
ANALIZY PREZENTOWANE W RAPORCIE W Raporcie płacowym Sedlak & Sedlak 2018 zawarte będą zarówno analizy dla szczebli, jak i poziomów zatrudnienia. Wyniki badania będą obejmowały następujące grupy analiz:
Prof. UG dr hab. Halina Czubasiewicz
Prof. UG dr hab. Halina Czubasiewicz Cele wynagrodzeń możliwe do uzyskania Czynniki motywowania poprzez płace, związane ze środowiskiem płac Czynniki motywowania związane z budową systemu płac Czynniki
Analizy prezentowane w raporcie
Analizy prezentowane w raporcie W Raporcie płacowym Sedlak & Sedlak 2017 zawarte są zarówno analizy dla szczebli, jak i poziomów zatrudnienia. Wyniki badania obejmują następujące grupy analiz: 1. Analizy
Instytut Badawczy Randstad. Prezentacja wyników 18. edycji badania Plany Pracodawców 18 czerwca 2013r.
Instytut Badawczy Randstad Prezentacja wyników 18. edycji badania Plany Pracodawców 18 czerwca 2013r. Agenda Metodologia badania Plany Pracodawców Wyniki 18. edycji badania -zmiany na rynku pracy w ostatnim
Coraz więcej firm ma problem z niedoborem odpowiednich kandydatów do pracy
Coraz więcej firm ma problem z niedoborem odpowiednich kandydatów do pracy data aktualizacji: 2017.01.05 Zdecydowana większość firm planuje wykorzystać dobrą koniunkturę na rynku, rozbudować swoje struktury
Program Najlepsi Pracodawcy w Polsce w liczbach
Program Najlepsi Pracodawcy w Polsce w liczbach 10 lat doświadczenia w Polsce (i ponad 20) na świecie w prowadzeniu badań zaangażowania Największa baza danych porównawczych: 400 przebadanych organizacji
WIDEOAKADEMIA HR. Uproszczenie systemu wynagradzania czy to możliwe?
WIDEOAKADEMIA HR Uproszczenie systemu wynagradzania czy to możliwe? 1. Wrócmy do podstaw System wynagradzania to kręgosłup przedsiębiorstwa Na czym polega zarządzanie? Planowanie cele i działania Organizowanie
Satysfakcja Zawodowa Polaków Kraków 2017
Satysfakcja Zawodowa Polaków 2016 Kraków 2017 INFORMACJE O BADANIU Badanie zrealizowano przy użyciu kwestionariusza satysfakcji z pracy platformy. Analizowano 14 kluczowych aspektów oceny firmy i posady:
ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing
ZARZĄDZANIE MARKĄ Doradztwo i outsourcing Pomagamy zwiększać wartość marek i maksymalizować zysk. Prowadzimy projekty w zakresie szeroko rozumianego doskonalenia organizacji i wzmacniania wartości marki:
Agencje zatrudnienia wiele usług w jednym miejscu
Agencje zatrudnienia wiele usług w jednym miejscu Obecnie w Polsce funkcjonuje ponad 3800 agencji zatrudnienia, które działają w różnym obszarze usług i w różnym zasięgu geograficznym. Najwięcej dostawców
Zarządzanie informacją i angażująca komunikacja w procesie łączenia spółek - integracja Grupy Aster z UPC Polska
Beata Stola Dyrektor Personalny i Administracji Magdalena Selwant Różycka Kierownik ds. Komunikacji Biznesowej Zarządzanie informacją i angażująca komunikacja w procesie łączenia spółek - integracja Grupy
Połowa Polaków chętnie zatrudniłaby się w firmie zagranicznej [RAPORT]
Połowa Polaków chętnie zatrudniłaby się w firmie zagranicznej [RAPORT] data aktualizacji: 2018.10.09 Francuskich pracodawców wyróżnia kreatywność, innowacyjność i przyjazna atmosfera, Niemcy to pracodawcy
AudIT najlepsze miejsce pracy IT w Polsce AudIT najlepsze miejsce pracy IT w Polsce 2013
30 września 2013 Wzrost liczby klientów Tworzenie dobrze funkcjonującej organizacji sprzyja osiąganiu wzrostu Nowe rynki 4 2 3 Nowi klienci 0 Nowe produkty i usługi 1 Dzisiejszy biznes Lojalność i większe
KOMPETENCJE COACHINGOWE W SŁUŻBIE PARTNERSTWA HR Z BIZNESEM. Katarzyna Mirkiewicz
KOMPETENCJE COACHINGOWE W SŁUŻBIE PARTNERSTWA HR Z BIZNESEM Katarzyna Mirkiewicz 19.11.2014 Agenda Trudności w budowaniu partnerstwa Rola działu HR Czym jest partnerstwo? Jak budować partnerstwo? Zacznijmy
Gdzie drzemie Talent?
Gdzie drzemie Talent? Wyniki ogólnopolskiego badania zarządzania Talentami MAJ 2013 MIROSŁAWA KOWALCZUK Leaders of a great companies first focus on getting the right people on the bus and then decide where
USTALENIE SYSTEMU WYNAGRODZEŃ
USTALENIE SYSTEMU WYNAGRODZEŃ Administracja systemu wynagrodzeń jest ważnym elementem prowadzenia biznesu. Gdy mamy działający formalny system płac, pomaga to w kontrolowaniu kosztów personelu, podnosi
Praktyki zarządzania talentami w Polsce. Badanie House of Skills, 2015
Praktyki zarządzania talentami w Polsce Badanie House of Skills, 2015 Co badaliśmy? Jakie zmiany dokonały się w ramach zarządzania talentami na polskim rynku w ciągu ostatnich 10 lat? Jakie praktyki i
Human Resources / Zasoby ludzkie: Rekrutacja / Employer Branding
Profesjonalny "Raport Zarobki" dla firm: Human Resources / Zasoby ludzkie: Rekrutacja / Employer Branding Raport opracowany dla parametrów: LICZBA ANKIET: Raport opracowany na podstawie 244 ankiet. Edycja
Plany Pracodawców. Wyniki 32. edycji badania 5 grudnia 2016 r.
Plany Pracodawców Wyniki 32. edycji badania 5 grudnia 2016 r. Plan raportu Metodologia badania Plany Pracodawców Wyniki 32. edycji badania ocena bieżącej sytuacji gospodarczej kraju a sytuacja finansowa
HR Index Rynkowe badanie efektywności praktyk HR
HR Index Rynkowe badanie efektywności praktyk HR Praktyki pracodawców w obszarze prawa pracy - wyniki badania HR Index www.hrindex.pl www.hrindex.pl 2 Zakres badania 3 Korzyści 4 Ogólne wyniki HR Index
Miło nam poinformować, że rozpoczęliśmy prace nad Raportem płacowym Sedlak & Sedlak dla branży IT
ZAPROSZENIE Miło nam poinformować, że rozpoczęliśmy prace nad Raportem płacowym Sedlak & Sedlak dla branży IT - 2019. W tej edycji raportu chcemy dostarczyć kompleksowe informacje o wysokości wynagrodzeń
Spis treści. Wstęp O czym jest ta ksiąŝka? Rozdział 1 MOTYWO WANIE PRACOWNIKÓW
Spis treści Wstęp O czym jest ta ksiąŝka? Rozdział 1 MOTYWO WANIE PRACOWNIKÓW Model A Orientacja do wewnątrz Praca i ludzie Wartości i postawy Definicje Wpływ gospodarki rynkowej Model B Orientacja na
Polityka wynagradzania w Philip Morris Polska S.A.
Polityka wynagradzania w Philip Morris Polska S.A. Grzegorz Żur Kierownik ds. świadczeń w firmie Philip Morris Polska S.A. I Krakowskie Forum Wynagrodzeń Czerwiec 2006 PLAN PREZENTACJI 1. Philip Morris
OCENA PRACOWNICZA 3 NAJCZĘSTSZE BŁĘDY
OCENA PRACOWNICZA 3 NAJCZĘSTSZE BŁĘDY WPROWADZENIE Przez lata fakt, że każda szanująca się organizacja powinna posiadać system ocen okresowych, przyjmowany był za pewnik. Jeszcze do niedawna każdy HR menadżer
ORGANIZACJA Z CHARAKTEREM OFERTA WSZECHNICY UJ. Jak świadomie kształtować kulturę organizacyjną firmy?
OFERTA WSZECHNICY UJ Z CHARAKTEREM Jak świadomie kształtować kulturę organizacyjną firmy? Jak poprzez kulturę organizacyjną wspierać efektywność? Jak odpowiadać na oczekiwania pracowników dotyczące kultury
Coachingowy styl zarządzania. Jak zwiększać efektywność oraz motywację pracowników?
Coachingowy styl zarządzania. Jak zwiększać efektywność oraz motywację pracowników? Terminy szkolenia Cele szkolenia Szkolenie dedykowane jest przede wszystkim menedżerom, którzy chcą wypracować styl zarządzania
ANALIZY PREZENTOWANE W RAPORCIE
ANALIZY PREZENTOWANE W RAPORCIE W Raporcie płacowym Sedlak & Sedlak 2016 zawarte będą zarówno analizy dla szczebli, jak i poziomów zatrudnienia. WYNIKI BADANIA BĘDĄ OBEJMOWAŁY NASTĘPUJĄCE GRUPY ANALIZ:
KOALICJA NA RZECZ ODPOWIEDZIALNEGO BIZNESU
KOALICJA NA RZECZ ODPOWIEDZIALNEGO BIZNESU Prezentacja wyników badania świadomości CSR: badanie wśród pracowników (na przykładzie branży teleinformatycznej) Przygotowano dla: Przygotowali: Marta Kudrewicz,
Kierownik projektu IT (KI) (IT Project Manager (KI)) projektowo-programistyczny. kadra zarządzająca. kierownik - poziom niższy (KI)
Przykładowe analizy Przykładowe analizy Kierownik projektu IT (KI) (IT Project Manager (KI)) projektowo-programistyczny kadra zarządzająca kierownik - poziom niższy (KI) Ogólna charakterystyka Zakres obowiązków
Plany Pracodawców. Wyniki 28. edycji badania 7 grudnia 2015 r.
Plany Pracodawców Wyniki 28. edycji badania 7 grudnia 2015 r. Plan raportu Metodologia badania Plany Pracodawców Wyniki 28. edycji badania ocena bieżącej sytuacji gospodarczej kraju a sytuacja finansowa
KORZYŚCI Z UCZESTNICTWA W RAPORCIE
ZAPROSZENIE Mamy przyjemność poinformować Państwa, że rozpoczęliśmy pracę nad przygotowaniem Raportu płacowego Sedlak & Sedlak 2016. T o już dwudziesty trzeci rok z rzędu, kiedy zbierając dane o wynagrodzeniach
Opowiadam o marketingu i społecznościach. Social Media w służbie rekrutacji Propozycja szkolenia
Social Media w służbie rekrutacji Propozycja szkolenia Ponad 80% kandydatów posiada swój profil w mediach społecznościowych i jednocześnie osoby te są świadome możliwości wykorzystywania social media do
Raport płacowy Sedlak & Sedlak dla branży IT - 2016 - zaproszenie do badania
ZAPROSZENIE Mamy przyjemność poinformować Państwa, że rozpoczęliśmy prace nad Raportem płacowym Sedlak & Sedlak dla branży IT - 2016. W 2015 roku udało nam się przebadać aż 46 firm, a w tym roku planujemy
Dwie szkoły oceny 360 stopni. Sprawdź różnicę pomiędzy klasycznym a nowoczesnym podejściem
Sprawdź różnicę pomiędzy klasycznym a nowoczesnym podejściem Czy stosowanie tradycyjnego podejścia do metody 360 stopni jest jedynym rozwiązaniem? Poznaj dwa podejścia do przeprowadzania procesu oceny
Á Á JAKIE SPECJALNOŚCI
KIERUNEK MARKETING I KOMUNIKACJA RYNKOWA Marketing i komunikacja rynkowa to kierunek przygotowany z myślą o kształceniu wysokiej klasy specjalistów z zakresu marketingu. Zajęcia pozwalają zdobyć wiedzę
Prawo: Prawnik po aplikacji
Profesjonalny "Raport Zarobki" dla firm: Prawo: Prawnik po aplikacji Raport opracowany dla parametrów: LICZBA ANKIET: Raport opracowany na podstawie 632 ankiet. Edycja Marzec 2017 dane zebrane w okresie
ANALIZA PŁAC SPECJALISTÓW
ANALIZA PŁAC SPECJALISTÓW Przygotowana dla Polskiej Agencji Informacji i Inwestycji Zagranicznych Kontakt: Dział Analiz i Raportów Płacowych info@raportplacowy.pl www.raportplacowy.pl +48 12 350 56 00
31-052 Kraków ul. Miodowa 41 tel./fax: (012) 423 00 41 redakcja@wynagrodzenia.pl
Moja Płaca Raport Premium dla stanowiska Specjalista ds. BHP 31-052 Kraków ul. Miodowa 41 tel./fax: (012) 423 00 41 redakcja@wynagrodzenia.pl www.sedlak.pl www.rynekpracy.pl www.wynagrodzenia.pl www.wskaznikihr.pl
0Digital employer branding
0Digital employer branding OPRACOWANE PRZEZ Spis treści 01 02 Digital employer branding w pigułce /str. 3 Komunikacja w digitalu /str. 6 a) Komunikacja zewnętrzna /str. 8 03 04 b) Komunikacja wewnętrzna
Wdrożenie PPK/PPE w Twojej firmie Jak i co z sukcesem wdrożyć dla naszych Pracowników?
Wdrożenie PPK/PPE w Twojej firmie Jak i co z sukcesem wdrożyć dla naszych Pracowników? Warszawa, 8-9 maja 2019 r. Co wybrać dla naszych Pracowników PPK, czy PPE? PPK/PPE istotne czynniki sukcesu wdrożenia
Moja Płaca. Raport Premium dla stanowiska Psychoterapeuta Kraków ul. Królowej Jadwigi 189 B tel./fax:
Moja Płaca Raport Premium dla stanowiska Psychoterapeuta 3-22 Kraków ul. Królowej Jadwigi 189 B tel./fax: 12 423 41 redakcja@ badaniahr.pl Moja płaca to narzędzie, które zawiera informacje o wynagrodzeniach
Generacja Y o mediach społecznościowych w pracy
Generacja Y o mediach społecznościowych w pracy Raport z badania sierpień 2013 r. O badaniu Media społecznościowe powoli zmieniają organizacje. Nie dzieje się to tak szybko, jak się spodziewano kilka lat
Strategie t kształtowania postaw na przykładzie firm Microsoft i McDonald s Anetta Mitoraj McDonald`s Polska Sp. z o.o Magdalena Warzybok Hewitt Associates Sp. z o.o. Renata Sienkiewicz Agenda Czym się
ZAPROSZENIE. Do testowania rozwiązań w ramach projektu Dialog generacji efektywne zarządzanie generacjami w przedsiębiorstwie
ZAPROSZENIE Do testowania rozwiązań w ramach projektu Dialog generacji efektywne zarządzanie generacjami w przedsiębiorstwie 1 Materiał dystrybuowany bezpłatnie 2 Szanowni Państwo, Firma doradcza HRP Group
Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań
Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań Informacja o badaniu Pomimo trudnej sytuacji na rynku pracy, zarówno polskie jak i międzynarodowe przedsiębiorstwa coraz częściej dostrzegają
OFERTA WSPÓŁPRACY W RAMACH PROGRAMU OPERACYJNEGO KAPITAŁ LUDZKI
OFERTA WSPÓŁPRACY W RAMACH PROGRAMU OPERACYJNEGO KAPITAŁ LUDZKI PODDZIAŁANIE 2.1.1 ROZWÓJ KAPITAŁU LUDZKIEGO W PRZEDSIĘBIORSTWACH KONKURS HEROSI ORGANIZACJI Strona 1 z 8 Spis treści 1. Zakres merytoryczny
Zarządzanie kompetencjami
Zarządzanie kompetencjami Zarządzanie kompetencjami reprezentuje jeden z najnowszych nurtów zarządzania zasobami ludzkimi. Jako datę początku zainteresowania zarządzaniem kompetencjami w literaturze wskazuje
REKOMENDACJE MAŁGORZATA DRUCIAREK IZABELA PRZYBYSZ DZIAŁANIA NA RZECZ RÓWNOŚCI SZANS KOBIET I MĘŻCZYZN W ŚREDNICH FIRMACH REKOMENDACJE
REKOMENDACJE MAŁGORZATA DRUCIAREK IZABELA PRZYBYSZ DZIAŁANIA NA RZECZ RÓWNOŚCI SZANS KOBIET I MĘŻCZYZN W ŚREDNICH FIRMACH REKOMENDACJE Rekomendacje z badań skierowane do średnich przedsiębiorstw Wprowadzenie
Kontekst sytuacyjny: Pytanie pozostaje tylko w jakich obszarach ich rozwijać?
WPŁYW POZIOMU ŚWIADOMOŚCI BIZNESOWEJ NA ROZWÓJ ORGANIZACJI SPRZEDAŻY NA RYNKU PRODUKTÓW FMCG Szanowni Państwo, Przedstawiamy Państwu poniższą ofertę dotyczącą wsparcia pracowników działu sprzedaży w Państwa
Przykładowe analizy. Raport płacowy Sedlak & Sedlak dla branży IT
Przykładowe analizy Raport płacowy Sedlak & Sedlak dla branży IT - 2016 Przykładowe analizy Kierownik projektu IT (KI) (IT Project Manager (KI)) projektowo-programistyczny kadra zarządzająca kierownik
Jak technologia może wspierać rozwój skutecznie?
Jak technologia może wspierać rozwój skutecznie? Konsorcjum doradczo-szkoleniowe S.A., 02-235 Warszawa, ul. Równoległa 4a, Sąd Rejonowy dla m.st. Warszawy KRS 0000307055. NIP: 526-25-05-471, REGON: 017184952.
X Krakowskie Forum Wynagrodzeń
Maj 2015 X Krakowskie Forum Wynagrodzeń Kluczowe mierniki efektywności systemu wynagrodzeń przykłady z firm Maciej Rosa, InConsulting Maciej Rosa Partner Zarządzający tel. kom. 0 669 996 779 e-mail: maciej.rosa@inconsulting.pl
Badanie satysfakcji z wynagrodzeń i benefitów w firmie branŝy FMCG
Badanie satysfakcji z wynagrodzeń i benefitów w firmie branŝy FMCG na przykładzie Polskiej Grupy Dystrybucyjnej NAVO NAVO Od roku 2001 ogólnopolski dystrybutor P&G na rynku tradycyjnym 650 mln obrotu w
Transport / Spedycja: Transport i zarządzanie flotą
Profesjonalny "Raport Zarobki" dla firm: Transport / Spedycja: Transport i zarządzanie flotą Raport opracowany dla parametrów: LICZBA ANKIET: Raport opracowany na podstawie 246 ankiet. Edycja Sierpień
Firmy rodzinne chcą zwiększać zyski i zatrudniać nowych pracowników [RAPORT]
Firmy rodzinne chcą zwiększać zyski i zatrudniać nowych pracowników [RAPORT] data aktualizacji: 2019.01.09 Wzrost zysków i przyciąganie nowych pracowników SĄ priorytetami polskich firm rodzinnych. To wyniki
Załącznik do Uchwały Nr 61 z dnia 16 grudnia 2016 roku
Załącznik do Uchwały Nr 61 z dnia 16 grudnia 2016 roku STRATEGIA ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI Uniwersytetu Warmińsko-Mazurskiego w Olsztynie Rozdział 1 Założenia ogólne 1 1. Uniwersytet Warmińsko-Mazurski
Cele kluczowe W dziedzinie inwestowania w zasoby ludzkie W zakresie wzmacniania sfery zdrowia i bezpieczeństwa
Cele kluczowe Idea społecznej odpowiedzialności biznesu jest wpisana w wizję prowadzenia działalności przez Grupę Kapitałową LOTOS. Zagadnienia te mają swoje odzwierciedlenie w strategii biznesowej, a
Prawo: Prawnik po aplikacji
Profesjonalny "Raport Zarobki" dla firm: Prawo: Prawnik po aplikacji Raport opracowany dla parametrów: LICZBA ANKIET: Raport opracowany na podstawie 613 ankiet. Edycja Marzec 2017 dane zebrane w okresie
Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji. Warszawa, 11.03.2013
Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji Warszawa, 11.03.2013 Informacje o Grupie MDDP Kim jesteśmy Jedna z największych polskich firm świadczących kompleksowe usługi doradcze 6 wyspecjalizowanych linii
Finanse / Ekonomia: Analiza
Profesjonalny "Raport Zarobki" dla firm: Finanse / Ekonomia: Analiza Raport opracowany dla parametrów: LICZBA ANKIET: Raport opracowany na podstawie 484 ankiet. Edycja Marzec 2017 dane zebrane w okresie
Przywództwo sytuacyjne w organizacji LEAN
Opis Co to jest przywództwo? Przywództwo sytuacyjne w organizacji LEAN Jest to proces pozytywnego wpływu - nie manipulacji - aby pomóc zespołowi zrealizować cele. Praktyka przywództwa sytuacyjnego mówi:
Inżynieria: Mechanika
Profesjonalny "Raport Zarobki" dla firm: Inżynieria: Mechanika Raport opracowany dla parametrów: LICZBA ANKIET: Raport opracowany na podstawie 233 ankiet. Edycja Marzec 2017 dane zebrane w okresie 1 marca
Spis treści WPROWADZENIE JAK POWSTAŁA TA KSIĄŻKA... 15 SŁOWO O KSIĄŻCE... 17 WSTĘP... 21 I RYNEK... 25
Sylwetka Autora Spis treści WPROWADZENIE JAK POWSTAŁA TA KSIĄŻKA... 15 SŁOWO O KSIĄŻCE... 17 WSTĘP... 21 I RYNEK... 25 1. W jakiej rzeczywistości przyszło nam świadczyć usługi prawne?... 27 2. Jak wygląda
ANALIZY PREZENTOWANE W RAPORCIE
ANALIZY PREZENTOWANE W RAPORCIE W Raporcie płacowym Sedlak & Sedlak 2017 zawarte będą zarówno analizy dla szczebli, jak i poziomów zatrudnienia. Wyniki badania będą obejmowały następujące grupy analiz:
ANALIZY PREZENTOWANE W RAPORCIE
ANALIZY PREZENTOWANE W RAPORCIE W Raporcie płacowym Sedlak & Sedlak 2017 zawarte będą zarówno analizy dla szczebli, jak i poziomów zatrudnienia. Wyniki badania będą obejmowały następujące grupy analiz:
efektywności Twojej firmy i pozwoli na osiągnięcie
Chcesz ukierunkować i nadać tempo rozwojowi Twoich pracowników? OCENA PRACOWNICZA 360 STOPNI. METODA SPRZĘŻENIA ZWROTNEGO. + czym jest ocena 360 stopni? + co jest przedmiotem pomiaru? + kto dokonuje oceny?
HRS ETH 800 Podstawy zarządzania zasobami ludzkimi dla zarządców nieruchomości + Etyka zarządcy nieruchomości Szczegółowy program kursu
HRS 402 + ETH 800 Podstawy zarządzania zasobami ludzkimi dla zarządców nieruchomości + Etyka zarządcy nieruchomości Szczegółowy program kursu 1. Analiza i planowanie zasobów ludzkich Zarządzanie zasobami
System premiowania na jakich zasadach go oprzeć, aby był efektywny dla firmy i motywował handlowców
II Forum Szefów Sprzedaży System premiowania na jakich zasadach go oprzeć, aby był efektywny dla firmy i motywował handlowców 20 listopada 2015 r., Warszawa Prelegent: Teresa Horbaczewska Case study Firma
Inżynieria: Automatyka
Profesjonalny "Raport Zarobki" dla firm: Inżynieria: Automatyka Raport opracowany dla parametrów: LICZBA ANKIET: Raport opracowany na podstawie 242 ankiet. Edycja Marzec 2017 dane zebrane w okresie 1 marca
II Krakowskie Forum Wynagrodzeń, 31 maja 1 czerwca
Wpływ wartościowania stanowisk na strukturę systemu płac Pepsi-Cola General Bottlers Poland Agenda Krótko o firmie Studium Przypadku: Projekt Compensation Redesign Zdiagnozowanie potrzeby zmiany Opracowanie
Kraków ul. Królowej Jadwigi 189 B tel fax
Raport: wynagrodzenia kobiet i mężczyzn w województwie zachodniopomorskim w latach 2010-2014 30-220 Kraków ul. Królowej Jadwigi 189 B tel. 12 625 59 10 fax. 12 625 59 20 e-mail: sedlak@sedlak.pl www.sedlak.pl
Szkolenia - Kursy - Studia
Szkolenia - Kursy - Studia Jesteśmy liderem rynku Numer 1 wśród firm szkoleniowych Doświadczenie od 2007 roku 98% najwyższych ocen Klientów Zaufanie 800 tys. Klientów Jesteśmy jedną z największych firm