RAPORT Z BADANIA SYTUACJI PRZEDSIĘBIORSTW W ZAKRESIE BUDŻETOWANIA

Transkrypt

1 RAPORT Z BADANIA SYTUACJI PRZEDSIĘBIORSTW W ZAKRESIE BUDŻETOWANIA

2 01/ STRESZCZENIE Przedstawiamy Państwu raport, który powstał na podstawie kilkudziesięciu projektów wdrażania systemów budżetowania oraz audytów w przedsiębiorstwach. Projektowane i wdrażane modele oraz tworzone narzędzia do budżetowania opierały się na powszechnie dostępnych aplikacjach MS Office oraz posiadanych przez TC CONCEPT eksperckich kompetencjach w zakresie MS Excel, baz danych i doświadczeniach menedżerskich. Celem przeprowadzanych audytów było zdiagnozowanie aktualnej sytuacji w przedsiębiorstwach w zakresie stanu realizacji procesu budżetowania i sporządzenie raportów zawierającego zalecenia dla dalszych działań. Podejmowane następnie kroki zorientowane były na poprawę efektywności procesu budżetowania w szczególności w kontekście poprawy wyników badanych firm. W niniejszym raporcie poruszamy kilka istotnych aspektów dotyczących procesu budżetowania, zdiagnozowanych problemów, stosowanych narzędzi oraz zalecanych przez TC CONCEPT działań, radykalnie poprawiających efektywność procesu budżetowania. Najbardziej istotne działania z punktu widzenia efektów dla firmy to: a/ odpowiednio zaprojektowana struktura organizacyjna, b/ rachunek marż najlepiej odpowiadający modelowi biznesowemu firmy, c/ efektywny proces obiegu i dekretowania dokumentów, d/ stosunkowo proste narzędzia do tworzenia i analizy budżetu, e/ odpowiednio zaplanowana i konsekwentna praca menedżerów z budżetem, f/ powiązanie budżetu z innymi narzędziami zarządzania (np. systemy premiowania). Zachęcamy do zapoznania się treścią całego artykułu.

3 02/ BUDŻETOWANIE - UWAGI OGÓLNE Proces budżetowania to bardzo istotne narzędzie zarządzania w firmie. Właściwie zaprojektowane i wdrożone przynosi firmom wymierne rezultaty ekonomiczne. Kluczowymi możliwościami dla menedżerów, które pojawiają się w związku z budżetowaniem to: a/ jasne określenie celów do realizacji, zarówno na poziomie przedsiębiorstwa jako całości, jak również poszczególnych działów czy też mniejszych komórek organizacyjnych, b/ cykliczne rozliczanie rzeczywistego wykonania postawionych celówbudżetowych, c/ analiza odchyleń rzeczywistych (wykonanych) wartości od wartości planowanych i przyczyn ich powstawania, d/ tworzenie planów operacyjnych działań korygujących, gdy odchylenia są istotne, e/ w skrajnych przypadkach aktualizacja bieżących celów budżetowych, f/ powiązanie celów z systemami premiowania pracowników i menedżerów, g/ podniesienie efektywności przedsiębiorstwa i jego wyników. Osiągnięcie pozytywnego rezultatu, jakim jest rzeczywiste funkcjonowanie w firmie powyższych elementów uzależnione jest od prawidłowego opracowania i wdrożenia modelu budżetowania. W dalszej części artykułu przedstawiamy poszczególne jego etapy oraz wnioski z przeprowadzonych audytów. Budżetowanie w wielu przedsiębiorstwach nie funkcjonuje w ogóle (65% badanych) lub wymaga zmian i przeorientowania praktycznie w każdym jego elemencie. Ponieważ planowanie bardzo wzmacnia osiąganie zamierzonych celów w przedsiębiorstwach - szczególnie w dobie kryzysu gospodarczego - firmy chętniej sięgają po to narzędzie, lecz brakuje im nadal wewnętrznych kompetencji w tym zakresie.

4 03/ STRUKTURA ORGANIZACYJNA FIRMY Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa jest punktem wyjścia dla dalszych prac związanych z budżetem. Powinna ona być możliwie prosta i płaska. Należy jednak pamiętać o ważnej zasadzie, by nie przekroczyć rozsądnych założeń maksymalnie 4-6 podległych komórek organizacyjnych jednemu menedżerowi. W przypadku przekroczenia tych granicznych wartości skuteczność zarządzania drastycznie spada a często towarzyszącym zjawiskiem jest ręczne sterowanie i brak delegowania uprawnień na kierowników średniego i niższego szczebla. Taka sytuacja nie sprzyja poprawie wyników w firmie a wręcz ogranicza możliwości jej rozwoju. Znane są nam przypadki podległości komórek jednemu dyrektorowi. Schemat organizacyjny jest pierwszym odniesieniem do tworzenia planu centrów zysków i centrów kosztów, które w procesie budżetowania odgrywają kluczową rolę. Jest to tzw. plan MPK (miejsca powstawania kosztów). W dalszej pracy z budżetem odgrywają one kluczową rolę, gdyż budżet każdego MPK podlega planowaniu a następnie rozliczaniu. Co więcej, poszczególne MPK przypisujemy menedżerom i w ten sposób określamy dla nich cele. Cele te mogą przybrać różnorodne postaci, na przykład: wielkość przychodów, kosztów, marża, rentowność sprzedaży itp. Ważne jest również to, by schemat struktury odzwierciedlał rzeczywisty obraz firmy oraz powiązania między poszczególnymi komórkami organizacyjnymi. Dobra struktura w jasny sposób wskazuje również podległość bezpośrednią menedżerów i pracowników. Kolejnymi elementami struktury, już bardziej szczegółowymi w kontekście opisowym, są karty stanowisk pracy. Opisują one w drobiazgowy sposób każde stanowisko pracy. Możemy w nich znaleźć: zakresy obowiązków, zadania, odpowiedzialność, uprawnienia, powiązania między stanowiskami i zależności między nimi. Brak powyższych elementów uniemożliwia przeprowadzanie prawidłowego procesu budżetowania i często jest przyczyną chaosu panującego w firmie.

5 04/ RACHUNEK MARŻ A MODEL BIZNESOWY Mając zbudowaną strukturę organizacyjną oraz plan MPK, tworzymy możliwości, by - przy zastosowaniu odpowiednich narzędzi informatycznych - zbudować dowolny wariant rachunku marż pokryć finansowych, który odpowiada funkcjonującemu w firmie modelowi biznesowemu. Właściwie zaprojektowany plan MPK daje bardzo szerokie możliwości układania rachunku marż pokryć finansowych praktycznie dla każdego rodzaju działalności: handlowej, produkcyjnej, usługowej czy też powiązanej w inny sposób z powyższych działalności. A to z kolei umożliwia ciągłe śledzenie, wraz z upływem kolejnych okresów obrachunkowych, wyników firmy w zaprojektowanym układzie, odpowiadającym modelowi biznesowemu firmy. Rachunek pokryć finansowych w szczególności powinien ukazywać ekonomiczne serce firmy, którym jest generowana marża na produkcie, usłudze lub odsprzedawanym towarze. Wiele firm, nie posiadając modelu i narzędzi budżetowania, nie potrafi określić rzetelnie tej marży. Bez tej wiedzy, prezesi poruszają się jak we mgle i nie mają podstaw do racjonalnego podejmowania decyzji. Umiejętność określania marży, na przykład handlowej, czy też na produkcie uwzględniający koszty wytworzenia w firmie produkcyjnej, jest podstawą do dokonania pierwszej oceny biznesu i menedżerów. Gdy rentowność tej marży spada poniżej 20% a w szczególności, gdy jest ona niższa niż 15%, trudno jest osiągnąć dodatni wynik finansowy netto. Ma to miejsce częściej, gdy pozostałe koszty struktury (centra kosztów), nie wytwarzające przychodów, są zbyt wysokie i firma nie może ich udźwignąć. Dzięki rachunkowi marż pokrycia, firma może świadomie zarządzać kosztami i marżą na każdym poziomie struktury organizacyjnej.

6 05/ OBIEG DOKUMENTÓW Prawidłowy obieg dokumentów w firmie, właściwe ich opisywanie i dekretowanie na odpowiednie konta księgowe oraz MPK są niezbędną podstawą dla właściwego gromadzenia informacji. Są one niezbędne dla procesu budżetowania i stanowią bazę dla dalszej ich obróbki oraz tworzenia raportów dotyczących rzeczywistego wykonania budżetu a następnie analizy porównawczej danych rzeczywistych z wartościami planowanymi. Zapanowanie w firmie nad wcześniej zaprojektowanym procesem obiegu dokumentów nie jest łatwe, choć sam proces jest zazwyczaj prosty. Trudności te dotyczą najbardziej firm posiadających strukturę rozproszoną terytorialnie. Wykonanie tego zadania jest prostsze w przedsiębiorstwach skoncentrowanych. Napotykane trudności wynikają zazwyczaj z faktu przywiązywania przez menedżerów niewielkiej wagi do tak, wydawałby się, prostych działań. Również brak konsekwencji u menedżerów wyższego szczebla jest powodem braku postępu we wdrażaniu wielu narzędzi zarządzania. Z obiegiem dokumentów bardzo silnie związana jest praca działów księgowości lub firm zewnętrznych obsługujących ten zakres. Działy księgowości to ważni partnerzy dla menedżerów w procesie budżetowania i funkcjonowania systemu informacji zarządczej. W tych działach powstaje niezbędny zakres danych i informacji dla prawidłowego rozliczenia wykonania budżetu firmy oraz innych działań controllingowych (tworzenie raportów, analiz, kalkulacji itd.).

7 06/ NARZĘDZIA INFORMATYCZNE Z informacji, które zebraliśmy podczas wdrażania budżetowania oraz audytów wynika, iż powszechnie stosowanym w budżetowaniu narzędziem jest arkusz kalkulacyjny. Sprawna realizacja budżetowania z wykorzystaniem arkusza kalkulacyjnego wymaga wysokich kompetencji, o których pozyskanie jest bardzo trudno. Drugim ważnym czynnikiem są umiejętności merytorycznego w zakresie samego przygotowania i zorganizowania procesu budżetowania w firmie. Niewiele firm, odsetek wynosi około 10%, posiada w swych zasobach obie wymienione kompetencje. Jednak nawet w takiej sytuacji, korzystanie z arkusza kalkulacyjnego wiąże się z wieloma niedogodnościami. Zaliczamy do nich: a/ możliwe błędy w formułach obliczeniowych, b/ nieuprawnione modyfikacje arkuszy dokonywane przez pracowników, c/ trudności i wysoka pracochłonność modyfikacji arkuszy planistycznych, d/ częsty brak spójności danych. Sytuacja obecna w zakresie dostępu do rozwiązania informatycznego, zastępującego tradycyjne arkusze, jest trudna. Składają się na to dwa zasadnicze powody: dostępne aplikacje są drogie i raczej poza zasięgiem firm z sektora MSP oraz są skomplikowane i trudne w obsłudze, co znacznie obniża szanse na skuteczne wdrożenie (do 30%).

8 07/ POWIĄZANIE CELÓW BUDŻETOWYCH Z SYSTEMAMI PREMIOWYMI System premiowy jest ważnym elementem wspierającym osiąganie celów przedsiębiorstwa. Wyniki przeprowadzonych przez TC CONCEPT badań mówią, iż niespełna 15% przedsiębiorstw wdrożyło systemy premiowe oparte na jasnych i mierzalnych kryteriach. W pozostałych firmach premiowanie funkcjonowało na zasadzie tzw. premii uznaniowych lub żaden system premiowania nie został wdrożony. Powyżej opisana sytuacja bardzo negatywnie wpływa na poziom motywacji i zaangażowania pracowników w bieżącą działalność przedsiębiorstwa. Mimo tego, iż posiadają oni często wysoki potencjał do skutecznego i innowacyjnego działania na rzecz firmy, nie czynią tego z powodu braku zaufania do swoich szefów i nie wierzą, że ich zaangażowanie będzie adekwatnie do osiągniętych rezultatów docenione. Podtrzymywanie tego negatywnego stanu powoduje, iż tracą wszyscy - począwszy od właścicieli, prezesów i menedżerów a kończąc na samych pracownikach. Skutecznym rozwiązaniem tej patowej sytuacji jest wdrożenie budżetowania w firmie i stworzenie w ten sposób przemyślanego zestawienia najważniejszych mierzalnych parametrów, stanowiących cele do realizacji. Cele te można określić zarówno na poziomie całej firmy, jak też poszczególnych działów, czy też stanowisk pracy - na przykład dla: a/ handlowców: wielkość sprzedaży, wielkość marży handlowej, rentowność sprzedaży, liczba sprzedanych produktów, b/ szefa produkcji: koszt jednostkowy wytworzenia, wydajność produkcji w jednostce czasu, c/ dyrektora operacyjnego: zysk ze sprzedaży, rentowność sprzedaży, wskaźnik dynamiki wzrostu rentowności. Powyższe elementy umieszczone w budżecie i połączone z szytym na miarę systemem premiowania znacznie przyczyniają się do poprawy wyników finansowych przedsiębiorstwa.

9 08/ WNIOSKI Nasze doświadczenia pokazują, iż przedsiębiorstwa: a/ nie mają dostępu do prostych, łatwych we wdrożeniu, atrakcyjnych cenowo systemów do budżetowania, b/ stosują do budżetowania arkusze kalkulacyjne, wymagające wysokich kompetencji a częsty ich brak powoduje, iż samo budżetowanie nie spełnia wielu podstawowych wymagań i obarczone jest mnożącymi się błędami, c/ nie definiują celów w budżecie firmy w wyniku czego uniemożliwione jest stworzenie racjonalnego systemu premiowania, d/ nie opierając systemów premiowania o ambitne cele budżetowe znacznie obniżają zdolność przedsiębiorstw do ich realizacji, e/ nie są w stanie racjonalnie zarządzać swoimi kosztami, ponieważ nie dysponują narzędziami do analizy odchyleń wartości planowanych i rzeczywiście wykonanych przez firmę, f/ w wyniku powyższych sytuacji nie mogą zbudować wartościowych zespołów pracowników i menedżerów skoncentrowanych na strategicznych i operacyjnych celach firmy. Właściwie zaprojektowane i wdrożone budżetowanie, oparte o proste narzędzie informatyczne i powiązane z systemem premiowania istotnie wpływa na kondycję ekonomiczną firmy. Jednocześnie należy zauważyć, iż zaobserwowaliśmy wiele pozytywnych zmian w biznesowej świadomości menedżerów. Dostrzegają oni potrzebę wdrażania nowoczesnych narzędzi zarządzania, widząc w nich poważną wartość dodaną. Świadomość ta rośnie szczególnie w kontekście kryzysu gospodarczego, który wymusił wiele działań mogących skutecznie poprawić efektywność polskich przedsiębiorstw.

10 PASSION. PERFECTION. PROFIT.

11 Kontakt: Tomasz Kanarkowski T: TK: M: W: