ZARZĄDZANIE. Dr Mariusz Maciejczak

Transkrypt

1 ZARZĄDZANIE MIĘDZYNARODOWE Dr Mariusz Maciejczak

2 ZARZĄDZANIE MIĘDZYNARODOWE 1. Formy internacjonalizacji przedsiębiorstw 2. Strategia globalna 3. Sojusze strategiczne

3 PRZESŁANKI INTERNACJONALIZACJI PRZEDSIĘBIORSTW Ekonomiczne Rynkowe Prawne Techniczne i technologiczne Polityczne

4 STOPNIE INTENSYWNOŚCI INTERNACJONALIZACJI PRZEDSIĘBIORSTW I UMIĘDZYNARODOWIENIE SFERY WYMIANY -Eksport -Import II POWIĄZANIA KOOPERACYJNE -Licencje -Franchising -Poddostawy -Kontrakty menadżerskie -Inwestycje pod klucz -Wspólne przedsięwzięcia joint venture" III SAMODZIELNA DZIAŁALNOŚĆ ZA GRANICĄ -Zagraniczne przedstawicielstwa -Oddział - Spółki zależne IV GLOBALIZACJA -Fuzje i akwizycje -Alianse strategiczne

5 Co jest ważne w strategii globalnej?

6 Zarządzanie różnicami najważniejszy aspekt globalnej strategii Na podstawie artykułu: P. Ghemawat zhbrp, luty 2008

7 Globalna strategia ZARZĄDZAĆ RÓŻNICAMI 1. Podstawowym zadaniem jest zachowanie równowagi między osiąganiem korzyści skali a uwzględnianiem lokalnych uwarunkowań. 2. Im większy nacisk kładzie przedsiębiorstwo 2. Im większy nacisk kładzie przedsiębiorstwo na ekonomikę skali wypracowaną w ramach międzynarodowej działalności operacyjnej, tym bardziej globalny charakter mają stosowane przez nie strategie.

8 Model AAA STRATEGI ADAPTACJI STRATEGIA AGREGACJI STRATEGIA ARBITRAŻU

9 Adaptacja Pozwala przedsiębiorstwu zarówno zwiększyć jego przychody jak i udział w rynku, wzmacnia bowiem jego pozycję na rynku lokalnym bądź w regionie, np. utworzenie na poszczególnych rynkach krajowych odrębnych jednostek, odznaczających się dużą efektywnością w realizacji kolejnych faz łańcucha dostaw.

10 Agregacja Przedsiębiorstwo rozszerza działalność operacyjną na cały region, a w niektórych sytuacjach możliwe bywa osiągnięcie globalnej skali działalności, przy wykorzystaniu ekonomiki skali. Strategia ta wymaga standaryzacji produktów i usług oraz integracji procesów rozwojowych i produkcyjnych.

11 Arbitraż Polega na wykorzystaniu różnic między rynkiem krajowym (macierzystym) a rynkami regionalnymi, bardzo często dzięki rozmieszczeniu poszczególnych elementów łańcucha dostaw w rozmaitych miejscach, np. centrum rozliczeniowe w Indiach, produkcja w Chinach a sklepy detaliczne w UE, JP, USA

12 Model AAA a struktura Adaptacja działalność na rynkach krajowych Adaptacja korporacje Arbitraż układ pionowy, funkcjonalny Przedsiębiorstwo o określonej strukturze organizacyjnej nie może realizować wszystkich 3 modeli, niezależnie w jakich proporcjach.

13

14

15

16 Wnioski 1. Integracja niezbędna do stworzenia wartości dodanej w skali globalnej nie musi odbywać się wyłącznie w obrębie przedsiębiorstwa. 2. Największe niebezpieczeństwo w dyskusjach o integracji strategii AAA na poziomie globalnym polega na sprowadzeniu ich do sfery abstrakcyjnej, pozbawionej jakichkolwiek konkretów. 3. Skoncentruj się zatem na jednaj lub dwóch strategiach A.

17 WYBÓR SPOSOBU ROZWOJU FIRMY W dążeniu przedsiębiorstwa do poprawy swojej pozycji konkurencyjnej akwizycja (wzrost zewnętrzny) jest alternatywnym sposobem rozwoju przedsiębiorstwa, który w decyzjach strategicznych jest rozważany w kontekście innych dróg, tzn. wzrostu wewnętrznego, koncentracji poziomej, koncentracji pionowej, dywersyfikacji powiązanej oraz konglomeratu. Wybór między rozwojem zewnętrznym a wewnętrznym w rzeczywistości zależy od wielu czynników, spośród których najważniejszymi są: charakterystyka sektorowa, chęć rozwoju zewnętrznego, względy taktyczne oraz rynkowa dostępność aktywów.

18 ASPEKTY PRAWNE FUZJI I AKWIZYCJI 1. FUZJA:operacja, dzięki której kilka przedsiębiorstw decyduje się na połączenie swoich majątków w jeden. Może przybrać dwie formy: - egalitarną, łączą się dwa przedsiębiorstwa tej samej wielkości, -wchłonięcia (akwizycja), wielkość partnerów jest zróżnicowana; przetrwa jedno przedsiębiorstwo, które przejmie w całości aktywa drugiego, ulegającego rozwiązaniu (akwizycja uzgodniona lub wroga). 2. FUZJA-PODZIAŁ: prowadzi do likwidacji przedsiębiorstwa, które całość swoich aktywów wnosi w formie aportów do dwóch lub więcej innych, już istniejących firm. 3. APORT CZĘŚCI AKTYWÓW:operacja, w wyniku której spółka wnosi część swoich aktywów do majątku innej spółki, otrzymując od niej w zamian akcje lub świadectwa udziałowe, nowo wyemitowane w związku z podwyższeniem jej kapitału. Może mieć dwie formy: - wydzielenia części aktywów udziałowca, - wniesienia jednego, wyizolowanego składnika aktywów.

19 MOTYWY FUZJI I AKWIZYCJI Wejście na rynek Udział w rynku Portfel produktów i rynków Ograniczenie konkurencji Kumulowanie kluczowych kompetencji Dostęp do kanału dostaw lub dystrybucji Rozwój produktu Uzyskanie technologii Korzyści skali i zakresu Wykorzystanie zasobów Umocnienie reputacji Inne

20 ŹRÓDŁA TWORZENIA WARTOŚCI Źródła tworzenia wartości w ramach fuzji i akwizycji Fuzje strategiczne: uzyskiwanie synergii (1+1=3) Poprawa efektywności technicznej i ekonomicznej: -Korzyści skali - Oszczędności na kosztach transakcyjnych - Korzyści pola Wzmocnienie siły rynkowej - Wzrost potencjału negocjacyjnego filii -Renta monopolowa (ograniczenie nadwyżek mocy) - Wzrost kontroli nad wartością dodaną Synergia finansowa -Równoważenie strumieni pieniężnych - Dostęp do niezbędnych zasileń kapitałowych -Tworzenie własnych minirynków finansowych Akwizycje okazyjne: odsprzedaż i osiąganie nadwyżki finansowej Poprawa zarządzania nabytkiem -Zarządzanie operacyjne: kontrola kosztów odchudzanie -Zarządzanie strategiczne: określenie par: produkt-rynek, oraz poszerzenie portfela działalności Niedoszacowanie wartości nabytku -Zła opinia na giełdzie -Czas reakcji -Niedoszacowanie aktywów, zwłaszcza niematerialnych -Konglomerat: suma części ma przewagę nad całością

21 PROCES AKWIZYCJI 1. Formułowanie strategii nabywcy 2. Określenie kryteriów wykupu 3. Analiza potencjalnych celów 4. Finansowa ocena wybranych celów 5. Negocjowanie ceny przejęcia 6. Integrowanie nabytego przedsiębiorstwa z własną firmą

22 TYPY FUZJI I AKWIZYCJI Poziome Pionowe Dywersyfikacyjne powiązane Konglomeratowe Mieszane

23 PRZYCZYNY PORAŻEK FUZJI 1. Brak zbadania wewnętrznych i zewnętrznych atrybutów firmy (niedostateczna wiedza) 2. Kulturowa niekompatybilność 3. Brak komunikacji wewnętrznej 4. Utrata kluczowej kadry 5. Zbyt wysoka cena zapłacona za przejęte firmy 6. Przyjęcie założenia wzrostu rynków spółek przejmowanych

24 CZYNNIKI SUKCESU FUZJI 1. Znalezienie odpowiedniego docelowego partnera 2. Dokonanie pełnej oceny pozycji konkurencyjnych firm 3. Analiza systemu kierowania i kultury organizacyjnej uczestników 4. Analiza zgodności struktur 5. Zagwarantowanie, że po fuzji możliwe będzie korzystanie z kluczowych zasobów (w tym ludzkich) 6. Upewnienie się, że cena fuzji jest realistyczna 7. Uważne zaplanowanie procesu post-integracyjnego

25 A&M w Polsce w 2009r. Mimo niesprzyjających nastrojów rynkowych trwającego kryzysu na rynkach finansowych i wynikających z niego kłopotów z pozyskaniem finansowania oraz atmosfery ogólnej niepewności rynek fuzji i przejęć w Polsce miał się nadspodziewanie dobrze. W całym 2009 roku ogłoszono 556 transakcji o 8 więcej niż w 2008 roku. Łączna ujawniona wartość wszystkich transakcji wyniosła mln euro (w 2008 roku mln euro), a ich wartość teoretyczna została oszacowana przez ekspertów KPMG i DealWatchna kwotę blisko 12 mld euro. Średnia wartość transakcji (spośród tych o ujawnionej wartości) spadła nieznacznie z 21,7 mln euro w roku 2008 do 21,4 mln euro w roku 2009.

26 Vistula iwólczanka Fuzja Vistuli iwólczanki w2006r. pozwoliła na uzyskanie 3,1mln zł korzyści. Zarząd Vistuli & Wólczanki wyliczył, że dzięki fuzji w2006r. zaoszczędził około 3,1mln zł, aw2007r. może zaoszczędzić nawet 11,8mln zł. Największą pozycję stanowią korzyści ze zwiększenia efektywności sprzedaży -od redukcji kosztów (1mln zł) do zwiększenia skali (ponad 4mln zł).

27 ALIANS STRATEGICZNY WŚRÓD INNYCH TYPÓW POWIĄZAŃ MIĘDZYNARODOWYCH Formy relacji Przedsiębiorstwa zaintweresowane KLIENCI DOSTAWCY KONKURENCI STOSUNKI RYNKOWE Transakcje Konkurencja FUZJE I AKWIZYCJE Integracja pionowa Koncentracja sektorowa KOOPERACJA Partnerstwo pionowe Alians strategiczny

28 ISTOTA ALIANSU STRATEGICZNEGO Alians strategiczny to sojusz zawiązany między przedsiębiorstwami, które są faktycznymi lub potencjalnymi konkurentami, za pomocą którego uczestnicy zmierzają do poprawy zarządzania jakimś przedsięwzięciem lub dziedziną działalności poprzez koordynowanie kompetencji, środków i niezbędnych zasobów w celu osiągnięcia lepszej pozycji konkurencyjnej przez wszystkich partnerów, oraz dokonania między sobą fuzji, cesji lub akwizycji jakiejś dziedziny działalności.

29 POWODY TWORZENIA ALIANSÓW STRATEGICZNYCH 1. Posiadanie wspólnych kluczowych kompetencji, które choć różne, są ze sobą powiązane 2. Ekspansja międzynarodowa i wejście na rynek 3. Pionowa quasi-integracja: dostęp do zasobów, wiedzy, umiejętności, materiałów, technologii, siły roboczej, kapitału, kanałów dystrybucji, nabywców, zezwoleń prawnych, etc. 4. Dzielenie się ryzykiem 5. Uzyskanie korzyści skali 6. Dostęp do komplementarnych technologii i rozwoju technologicznego 7. Zablokowanie lub ograniczenie konkurencji 8. Przezwyciężenie wymogów w zakresie inwestycji narzuconych przez rząd lub barier handlowych

30 NIEJEDNOZNACZNOŚĆ RELACJI: RYWALIZACJA -KOOPERACJA Podstawową cechą aliansów strategicznych jest istnienie pewnego stopnia konkurencyjności względem siebie przedsiębiorstw, które deklarują wolę współpracy. Alianse charakteryzują się niejednoznacznością relacji: rywalizacja kooperacja Cele aliansu podzielane są i deklarowane przez wszystkich uczestników, zbliżając ich działania w swej formie do strategii relacyjnych Mimo zawartego sojuszu partnerzy zachowują swoją autonomię, zatem alians staje się zarazem platformą osiągania ich odrębnych celów. Dlatego alians jest formą organizacji umożliwiającą istnienie wielu ośrodków decyzyjnych oraz pozostawiającą partnerom uprawnienia do kształtowania własnej polityki wewnątrz sojuszu i preferowania lub obrony swoich interesów. Niejednoznaczność relacji w aliansie wpływa na zarządzanie: zbyt słaba kooperacja zagraża osiąganiu celów wspólnych; zbytnia jednoznaczność stanowisk może doprowadzić do osłabiania nawzajem swoich pozycji przez partnerów i zarazem rywali.

31 TYPY ALIANSÓW STRATEGICZNYCH CELE ŚCISŁA INTEGRACJA ADDYTYWNOŚĆ KOMPLEMENTAR- NOŚĆ Korzyści skali realizacji Korzyści skali Waloryzacja wyodrębnionego wytwarzania finalnego komplementarnych stadium produkcji produktu wspólnego wkładów SKUTKI DLA KONKURE- NCJI Konkurencja może pozostać otwarta Konkurencja jest neutralizowana i zamienia się w rywalizację wewnętrzną Zapobieganie konkurencji przez dywersyfikację PRZYKŁADY Silnik 6-PRV Siemens-IBM Airbus ATR GM-Toyota Matra-Renaut Espace

32 ZARZĄDZANIE A PROCESY ZMIAN W ALIANSACH ŚCISŁA INTEGRACJA ADDYTYWNOŚĆ KOMPLEMENTAR- -Spadek efektywności -Produkt staje się niedostosowany do potrzeb klientów i partnerów -Produkt staje się niedostosowany technologicznie -Ryzyko utraty kompetencji -Niedogodności związane z dublowaniem niektórych zadań -Rotacja odpowiedzialności NOŚĆ -Zawłaszczanie kompetencji przez jednego z partnerów -Negatywnych charakter inercji

33 CZYNNIKI SUKCESU ALIANSÓW STRATEGICZNYCH 1. Uzupełniające się umiejętności lub cechy konkurencyjności partnerów 2. Nakładanie się na siebie rynków winno być zredukowane do minimum 3. Duży poziom zgodności celów 4. Wysoki zakres autonomii, z silnym przywództwem i zaangażowaniem ze strony organizacji macierzystych 5. Potrzeba zbudowania zaufania pomiędzy partnerami, a nie opieranie się wyłącznie na umownych ramach porozumienia 6. Świadomość tego, że kultury organizacyjne partnerów mogą być odmienne 7. Kultury skłonne do współpracy

34 ZARZĄDZANIE ALIANSAMI STRATEGICZNYMI Określenie które działalności lub składniki majątku mają charakter kluczowy i w związku z tym powinny być prowadzone przez firmę centralną Określenie, które działalności lub składniki majątku mają średni priorytet i dlatego powinny być uzyskane poprzez alianse i zlecone do realizacji na zewnątrz Określenie, które działalności lub składniki majątku mają niski priorytet i powinny być uzyskane bezpośrednio na rynku Koordynację i integrację działań kluczowych i działań realizowanych w ramach aliansu Kierowanie i obsługę aliansu w procesie uczenia się