Zarządzania. Zasobami Ludzkimi. Ryszard E. Zach Dydaktyka. Praktyka. ...ludzie w organizacji sąs. jak kobiety, zachować przy sobie, aby jąj

Transkrypt

1 Ryszard Edward Zach Zarządzanie Zasobami Ludzkimi Ryszard E. Zach Dydaktyka Wydział Zarządzania UW Studium Public Relations UW Krajowa Szkoła a Administracji Publicznej Wyższa Szkoła a Finansów w i Zarządzania Wyższa Szkoła a Handlu i Prawa im. Ryszarda Łazarskiego 2 Praktyka...ludzie w organizacji sąs jak kobiety, Fundacja Centrum Prywatyzacji Instytut Prywatyzacji i Zarządzania Indywidualny konsulting aby jąj zachować przy sobie, trzeba o nie dbać,, szanować,, zabiegać, troszczyć się i...kochać. W innym przypadku odejdą uszczęś ęśliwiać kogoś innego

2 Zagadnienia Nieco prehistorii i dnia dzisiejszego ZZL Organizacja, zarządzanie i zasób b ludzki Model ZZL Zachowania organizacyjne Motywowanie pracownika Proefektywnościowy klimat organizacji Następne spotkanie superzespoły w organizacjach 5 ZZL naszych dziadów w i pradziadów w i dzień dzisiejszy 6 Adam i Ewa pierwsze podmioty (ofiary) ZZL Wieloetapowe postępowanie powanie selekcyjne przy precyzyjnie zdefiniowanych kryteriach wiedzy umiejętno tności i motywacji 7 8

3 Kodeks Hammurabiego z Babilonu w roku 1750 pne określa lał minimalne wynagrodzenie, obowiązki fachowców w przeniesienia swoich umiejętno tności na uczniów, normy jakości dla budowniczych i obowiązki opieki zdrowotnej dla właścicieli w niewolników 9 Czy można gospodarować kapitałem ludzkim? 10 Odpowiedź nr 1 Odpowiedź nr 2 Zarządzanie jest proste. Należy y tylko dobrać odpowiednich ludzi postawić im ambitne zadania i nie przeszkadzać im w realizacji tych zadań. Theodore Roosevelt Dlaczego, gdy potrzebuję ludzkich rąk, r dostaje całego człowieka? Henry Ford 11 12

4 Odpowiedź nr 3 Kadry decydują o wszystkim! Józef Stalin Wiek XX i XXI Krótka historia ZZL w XX wieku Krótka historia ZZL w XX wieku etap operacyjny,, ( ), 1945), w których problematyka czynnika ludzkiego sprowadzała a się do zadań dotyczących cych administrowania płacami p i spełnia niała a funkcję pomocniczą, etap- menedżerski erski ( ), 1979), rosnąca rola komórek odpowiedzialnych realizację tej funkcji; działy y personalne konfigurowane były y na wyższych szczeblach kierowania, a ich zadania znacznie rozszerzono (administrowanie kadrami, powiązanie z rynkiem pracy) i wzbogacono o zadania typowo sztabowe 15 16

5 Krótka historia ZZL w XX wieku Krótka historia ZZL w XX wieku etap strategiczny (od lat 80 do połowy owy lat 90) ) tendencja w organizacjach gospodarczych do decentralizacji zarządzania znajduje swój j wyraz w rozdzieleniu funkcji kadrowej na strategiczną realizowaną na poziomie centralnym i operacyjną spełnian nianą na szczeblach podstawowych kierowników w liniowych (np. kierownik jednostki organizacyjnej w ramach przedsiębiorstwa) etap permanentnej zmiany (przełom wieków) w) pojawienie się tak zwanych nowych organizacji (organizacje wirtualne, oddychające) ce) i stałe e głęg łębokie zmiany w w starych organizacjach kwestionowanie dotychczasowych prawd, założeń,, wartości, także e ludzi Organizacja Organizacja, zarządzanie i zasób ludzki Organizacja to grupa ludzi, którzy współpracuj pracują ze sobą w sposób b uporządkowany i skoordynowany, aby osiągn gnąć pewien zestaw celów. Ricky W. Griffin

6 Zarządzanie Podstawowe parametry zarządzania Zarządzanie to swego rodzaju wędrówka przez chaos,, którego istotą jest panowanie nad różnorodnością i przekształcanie potencjalnego konfliktu we współprac pracę Andrzej K. Koźmi miński Zakres Jakość Koszty Czas Zasoby Czas Zakres i jakość Koszty 21 Dostępno pność zasobów 22 Zasoby ludzkie organizacji Zasoby ludzkie pojęcie występuj pujące w dwóch znaczeniach pierwsze wywodzi się z nauk społecznych - zgodnie z klasyczną szkołą ekonomii oznacza pracę (siłę roboczą) jako jeden z trzech środków w produkcji. drugie, z teorii organizacji i zarządzania i odnosi się do indywidualnych pracowników oraz działu u firmy,, który zajmuje się rekrutacją,, szkoleniem, motywowaniem oraz zwalnianiem pracowników w i odpowiada za stan zasobów ludzkich organizacji Nowoczesność i późna p nowoczesność Pięć fundamentalnych zasad (wartości) Krishana Kumary indywidualizmu dyferencjacji - zróżnicowania i wielości wyborów we wszystkich (wielu) dziedzinach życia racjonalność: : apoteoza rozumu, kalkulacji, obiektywności, efektywności ekonomizm - wskazuje na rodzaj aktywności, która przenika całe życie społeczne i nadaje swoisty ton nowoczesności ci ekspansywność 23 24

7 Interregnum Zasoby ludzkie organizacji W świecie, gdzie kapitał nie ma stałej siedziby, a przepływ finansów pozostaje w dużej mierze poza kontrolą rządów w poszczególnych państw, wiele mechanizmów w polityki gospodarczej przestaje działać Pracownicy Rdzeń peryferyjni Model Klasyczny wczoraj i dziś Peryferia I (problem) Pracownicy Rdzeń zasobowi Peryferia III (koszty) Peryferia II (zamówienie) Model Jutra dziś i jutro Ogólny model ZZL 27 Założenia - filozofia i ideologia - gospodarowania kapitałem ludzkim organizacji 28

8 Między skrajnościami Między skrajnościami Stosunek przełożony ony - podwładny Orientacja na klienta Nieprzychylny Współpraca praca Kadra kierownicza Wszyscy pracownicy Nastawienie pracownika do firmy System wartości Bierność Aktywność Porządek, sprawiedliwość Adaptacja, elastyczność Między skrajnościami Między skrajnościami Model pracy Specjaliści ci Praca indywidualna Wspólnota Rozwiązywanie zywanie problemów Antycypacja problemów Regulatory zachowań organizacyjnych Kierownik liniowy System wzmocnień zewnętrznych (nagrody i kary materialne System wzmocnień wewnętrznych (realizacja watości ci) Pasywny Aktywny 31 32

9 Między skrajnościami Starannie sformułowana owana na piśmie Zgodność z procedurą Umowa o pracę Kryteria oceny Podstawą jest Umowa psychologiczna Efekt Model sita versus inkubatora Model systemu sita (filtrów) (założenia) rekrutacja to sprawa kluczowa najważniejsze niejsze kryterium to kryterium zadaniowe człowiek wolno się zmienia, nie warto go szkolić,, lepiej kupić żeby zrobić miejsce lepszym, trzeba zwalniać (gorszych) awansujemy tylko w oparciu o kryteria zadaniowe preferowanie silnych przywódc dców w (dowódc dców) motywacja ekonomiczna preferuje dobrych, eliminuje słabych podejście tzw. odcinania najgorszych podejścia tzw. dopływu świeżej ej krwi Model sita versus inkubatora Model kapitału u (zasobu,, potencjału) ) ludzkiego (założenia) człowiek rozwija się i wzbogaca przez całe życie rekrutuje się ze względu na osobowość i predyspozycje firma jest nastawiona na wydobywanie możliwo liwości przez kształcenie, doskonalenie i rozwój odejście pracownika z firmy to ostateczność dla każdego jest miejsce w organizacji w w przywództwie liczy się poziom nastawienia na efektywność i zadania, ale brak nastawienia na ludzi dyskwalifikuje przywódc dcę złożona ona motywacja do pracy (ekonomiczna, społeczna eczna, poznawcza, społeczna eczna) 35 Ramy zarządzania zasobami ludzkimi Zadania i cele organizacji Struktury Ludzie 36

10 Trójwymiarowy model zarządzania ludźmi w organizacji Przedmiot zarządzania Ujęcie procesowe Ujęcie problemowe 37 Przedmiot zarządzania ludźmi w organizacji Jednostka (pracownik) ujęcie psychologiczne ujęcie dydaktyczne ujęcie prawne Zespół,, grupa ujęcie psychologii społecznej ujecie mikrosocjologiczne ujęcie politologiczne Zbiorowość ujęcie kulturowe ujęcie efektywnościowe 38 Zarządzanie ludźmi w organizacji jako proces Planowanie Rekrutacja Dobór Adaptacja Szkolenie i doskonalenie Ocena efektywności Motywowanie i pobudzanie Awanse, przeniesienia, degradowanie Zwolnienie 39 Zarządzanie ludźmi w organizacji jako zbiór r wyzwań Przeprowadzanie zmian Wywoływanie ywanie zaangażowania Elastyczność,, kreatywnok reatywność Praca zespołowa owa Jakość Kultura organizacyjna Przywództwo i władzaw Stosunki pracownicze Bezpieczeństwo i zdrowie Komunikacja Porozumienie i consensus Przestrzeganie prawa 40

11 Kto, co i dlaczego w ZZL Zarządzanie personelem między menedżerem erem a kadrowcem Właściciele i Rada Nadzorcza Zarząd Zarządzanie personelem Dział Kadr (ZZL) Zarządzanie Zasobami Ludzkimi Bezpośredni przełożony ony Aspekt kadrowy Aspekt menedżerski Podejście kadrowe Proces Planowanie Rekrutacja Dobór Podejście menedżerskie erskie w ZZL Problem Motywowanie Kierowanie zespołami Szkolenie Ocena Adaptacja Przemieszczenia Klimat organizacyjny (organizacyjna kultura) Przywództwo Komunikacja Zarządzanie zmianą 43 44

12 Zachowania organizacyjne - definicja Zachowania organizacyjne Zachowanie organizacyjne stanowi szereg działań i postaw ludzi w organizacjach proces uczenia się człowieka, grupy i całej organizacji w środowisku pracy ogół wiedzy i dziedzina badań o organizacjach Judith Gordon 46 Uwarunkowania zachowań organizacyjnych Systemy gospodarcze Warunki bytowe Psychologiczne regulatory organizacyjnych zachowań Wiedza Umiejętno tności Wartości Społeczno eczności ci Wartości Organizacja Grupa Wnętrze psychiczne Role Normy Procesy orientacyjne Procesy intelektualne Procesy wykonawcze Zachowania ludzi w organizacji 47 Procesy emocjonalno- motywacyjne 48

13 Motywowanie pracownika Założenie wstępne na temat motywowania i motywacji motywacja to jednocześnie nie coś wewnętrznego zewnętrznego trznego,, co określa kierunek działania ania (co?), wysiłek (ilość fizycznej lub psychicznej energii - ile?) wytrwałość ( jak długo d i jak mimo wszystko jak?) motywacja to konstrukt teoretyczny i W = (U( s Subiektywna użytecznou yteczność wyniku x P s ) K s napięcie motywacyjne subiektywnie odczuwana potrzeba niezaspokojona potrzeba obawa,, niepokój j o zaspokojenie potrzeby w przyszłości gratyfikator coś co zaspakaja potrzebę\ gratyfikatory pierwszego rzędu naturalne gratyfikatory drugiego rzędu uniwersalne Subiektywna percepcja i ocena gratyfikatora Z 2 aktywność Wielkość gratyfikatora Z= K X 1 X 2 Efekt Crespiego Z 2 = 2XK wielkość gratyfikatora 51 52

14 Doświadczenie Dystans psychologiczny aktywność efekt...żeby zwiększy kszyć prawdopodobieństwo zachowań pożą żądanych...żeby zmniejszyć prawdopodobieństwo zachowań niepożą żądanych doświadczenie czas Jakość gratyfikatora Ocena prawdopodobieństwa K > H bigos K? H 9 do 12 miesięcy wyostrzonej uwagi kierownika Koncepcja subiektywnej wagi w motywowaniu pracowników nie zawsze to, co cenne dla pracownika, jest kosztowne dla organizacji nie zawsze to, co kosztowne organizacji lub cenne dla kierownika, jest cenne dla pracownika Subiektywne szacowanie prawdopodobieństwa wyniku jakość wyniku kary nagrody obiektywna wielkość prawdopodobieństwa wysokie niskie efekty psychologiczne efekt pierwszeństwa stwa efekt świeżości 55 56

15 I prawo Yerkesa - Dodsona II prawo Yerkesa - Dodsona Zadanie trudne Skuteczność działania Silne emocje Skuteczność działania Zadanie łatwe Wielkość motywacji Wielkość motywacji Budowanie klimatu proefektywnościowego Od pracowników zespołu oczekujmy tego, co najlepsze 60

16 Nasi pracownicy, podobnie jak my, marzą,, mają potrzeby i potrzebują sukcesów, czyli zauważaj aj potrzeby pracowników Niech kryterium jakości i doskonałości będzie na osiągalnym poziomie, czyli wysoko, ale realistycznie ustawiaj poprzeczkę doskonałości Błąd, niepowodzenie czy porażka pracownika nie może e oznaczać automatycznie jego społecznej klęski i totalnej przegranej Jeśli ktoś dąży y tam, gdzie i ty - dołą łącz do niego 63 64

17 Dobry przykład zachęca ca do naśladowania i kreuje sukces Naucz się zarządza dzać przez wyznaczanie celów Okazujmy uznanie i chwalmy osiągni gnięcia Nagradzaj i karz w rozsądnych proporcjach 67 68

18 Współpraca praca winna być wzmacniana pozytywnie Współzawodnictwo, rywalizacja nie zawsze doprowadza do sukcesu Pozwalaj, by w grupie zdarzały się burze, czyli jak postępowa pować z denerwującym intrygantem 71 Wierz w swój j osobisty sukces, stawiaj sobie wysokie wymagania i święć własne sukcesy, czyli staraj się własną motywację utrzymać na wysokim poziomie 72