Ryszard E. Zach Sztuka motywowania

Transkrypt

1 Ryszard E. Zach Sztuka motywowania

2 Zagadnienia Założenia W świecie teorii Orientacje i szkoły teoria oczekiwań teoria sprawiedliwości Motywacyjne kontrowersje Motywowanie w perspektywie organizacji

3 Motywowanie Motywacja Założenia

4 Motywacja a funkcje zarządzania Planowanie Organizowanie Zasoby Motywowanie Cele Kontrola Kierowanie

5 Założenie wstępne na temat motywowania i motywacji motywacja to coś pozytywnego, istnieje społeczny, kulturowy, religijny, moralny nacisk na odpowiednio wysoki poziom motywacji motywacja jest jednym z wielu (kilku) czynników wpływaj ywających na efektywność działań (zachowania się) człowieka w organizacji drugi równie r ważny to kwalifikacje i kompetencje motywacji uzupełnia niać może zabraknąć i trzeba jej zasoby cele strategiczne przedsiębiorstwa osiągane sąs dzięki naukowemu lub intuicyjnemu oddziaływaniu kierowników na proces motywacyjny

6 Założenie wstępne na temat motywowania i motywacji motywacja to jednocześnie nie coś wewnętrznego i zewnętrznego trznego,, co określa kierunek działania ania (co?), wysiłek (ilość fizycznej lub psychicznej energii - ile?) wytrwałość ( jak długo d i jak mimo wszystko jak?) motywacja to konstrukt teoretyczny

7 Definicja Motywacja - wszystkie mechanizmy odpowiedzialne za podjęcie ukierunkowanie podtrzymanie i zakończenie działań Wiesław Łukaszewski

8 Rodzaje motywacja wewnętrzna aktywizacja następuje gdy człowiek dążd ąży y do zaspokojenia swoich potrzeb zewnętrzna polega na wzbudzeniu potrzeb przez kreowanie sytuacji skłaniaj aniających do podjęcia przez jednostkę aktywności (kary, nagrody, informcja, manipulacja, sugestia ) negatywna -mechanizm oparty na różnego r rodzaju karach związany zany z zachowaniem typu dążenie od,, który opiera się na unikaniu pozytywna - oparta na dodatnich wzmocnieniach, związana zana z zachowaniem dążenia do

9 Cechy procesu motywacyjnego (motywacji) Kierunek dodatni polega na zmierzaniu do osiągni gnięci celów dodatnich (pozytywnych) ujemny na unikaniu negatywnych Natęż ężenie siła - zdolność do wyłączenia innych motywów (potrzeb) wielkość - rozmiar wyniku zaspakajającego motyw (potrzebę) intensywność - poziom mobilizacji organizmu (ilość zaangażowanego w zachowanie wysiłku)

10 Motywacja w ujęciu procesowym Niezaspokojona potrzeba Napięcie Popęd Redukcja (złagodzenie) potrzeby Zaspokojenie potrzeby Zachowanie ukierunkowane na cel

11 Motywowanie i motyw Motywowanie - proces świadomego i celowego oddziaływania na postępowanie powanie jednostki poprzez stwarzanie warunków, w, środków w i możliwo liwości realizacji jej systemów w wartości i oczekiwań Motyw - powód d postępowania powania lub zachowania się,, bodziec skłaniaj aniający do działania. ania. Uzasadnienie postępowania powania lub rozumowania.

12 W świecie teorii

13 Teorie potrzeb i piramida Maslowa

14 Hierarchia potrzeb Abrahama Maslowa Transcendencja potrzeby duchowe Samorealizacja potrzeby spełniania swego potencjału u i Potrzeby estetyczne Potrzeba harmonii i piękna Potrzeby poznawcze potrzeba wiedzy, rozumienia, nowości Szacunek ptrzeba zaufania i szacunku do siebie, poczucia własnych w kompetencji Przynależno ność potrzeba więzi, afiliacji, miłości, bycia kochanym Bezpieczeństwo potrzeba wygody, spokoju, wolności od strachu, braku zagrożenia Potrzeby fizjologiczne utożsamiania się z kosmosem posiadania sensownych celów Ryszard E. potrzeba Zach Sztuka pożywienia, motywowania wody, powietrza, odpoczynku, spełnienia seksualnego, redukcji napięć

15 Teoria trzech potrzeb Davida McClellanda

16 Teoria potrzeb Davida McClellanda Potrzeba osiągnięć Potrzeba władzy Potrzeba przynależności

17 Teoria czynników motywacyjnych i higienicznych Fredericka Herzberga

18 Proces motywacji pracowniczej Pracownik niezadowolony i niezmotywowany Pracownik zadowolony i niezmotywowany Pracownik zadowolony i zmotywowany

19 Teoria oczekiwań

20 Victor H. Vroom Lyman W. Porter Dawid A Nadler Edward E. Lawler

21 Założenia Zachowanie jednostki to kombinacja (wypadkowa) czynników zewnętrznych i wewnętrznych Ludzie podejmują świadomie decyzje o swych zachowaniach (w tym organizacyjnych) Każdy człowiek to układ odmiennych potrzeb, pragnień, celów Człowiek wybiera określone zachowanie na podstawie oczekiwań, że e zachowanie to doprowadzi go do oczekiwanego wyniku

22 Składniki modelu oczekiwań Jeżeli eli to zrobię,, to jaki to będzie wynik dla mnie? Jakie sąs szanse uzyskania (osiągni gnięcia) tego wyniku? Czy wynik jest wart mojego wysiłku ku?

23 M = W Teorie oczekiwań model podstawowy W = (U s x P ) - K s s 0<Ps<1 U S - subiektywna użyteczność wyniku P S - subiektywna ocena prawdopodobieństwa wyniku K S - subiektywna ocena kosztów osiągni gnięcia wyniku

24 W = (U( s x P s ) K s Subiektywna użytecznou yteczność wyniku napięcie motywacyjne subiektywnie odczuwana potrzeba niezaspokojona potrzeba obawa,, niepokój j o zaspokojenie potrzeby w przyszłości gratyfikator coś co zaspakaja potrzebę\ gratyfikatory pierwszego rzędu naturalne gratyfikatory drugiego rzędu uniwersalne Subiektywna percepcja i ocena gratyfikatora

25 Wielkość gratyfikatora Efekt Crespiego Z 2 = 2XK Z 2 aktywność Z= K X 1 X 2 wielkość gratyfikatora

26 Dostępno pność gratyfikatora Tym bardziej gratyfikator cenny (atrakcyjny, pożą żądany) im trudniej dostępny rzadziej używany wymaga więcej wysiłku w zdobyciu ma charakter elitarny ma charakter inicjacyjny (włą łączający cy do klubu ) Pracownik jest skłonny włożyćw stosunkowo więcej wysiłku w zdobycie i utrzymaniu tego typu gratyfikator, niż gratyfikatora odstępnego, powszedniego i powszechnego

27 Doświadczenie aktywność doświadczenie

28 Dystans psychologiczny...żeby zwiększyć prawdopodobieństwo zachowań pożądanych...żeby zmniejszyć prawdopodobieństwo zachowań niepożądanych efekt czas

29 Jakość gratyfikatora K > H bigos K? H 9 do 12 miesięcy wyostrzonej uwagi kierownika Koncepcja subiektywnej wagi w motywowaniu pracowników nie zawsze to, co cenne dla pracownika, jest kosztowne dla organizacji nie zawsze to, co kosztowne organizacji lub cenne dla kierownika, jest cenne dla pracownika

30 Ocena prawdopodobieństwa Subiektywne szacowanie prawdopodobieństwa wyniku jakość wyniku kary nagrody obiektywna wielkość prawdopodobieństwa wysokie niskie efekty psychologiczne efekt pierwszeństwa stwa efekt świeżości

31 I prawo Yerkesa - Dodsona Skuteczność działania ania Silne emocje Wielkość motywacji

32 II prawo Yerkesa - Dodsona Skuteczność działania ania Zadanie trudne Zadanie łatwe Wielkość motywacji

33 Sześć kroków ustal, jakie nagrody sąs cenione przez każdego podwładnych z wyznacz pożą żądany poziom efektywności zapewnij realność ustalonego poziomu efektywności powiąż nagrody z wynikami pracy analizuj czynniki mogące przeciwdziałać skuteczności ci nagrody zapewnij odpowiedni poziom nagród

34 Teoria sprawiedliwości John Stacey Adams

35 Robotnicy w winnicy pańskiej Mateusz 20,

36 Teoria sprawiedliwości - słusznego wynagrodzenia Ludzie sąs motywowani do poszukiwania sprawiedliwości społecznej w nagrodach, jakie otrzymują za swe osiągni gnięcia Pracownik porównuje bilans efektów w własnych w działań w organizacji do poczynionych wkład adów w (nakład adów) z relacjami efektów w i wkład adów w innych

37 Trzy sprawiedliwości ci Sprawiedliwość interakcyjna - sposób b traktowania (nieakceptowany lub wykluczający) cy) pracowników w przez menedżera era (lepsi i gorsi, bliżsi i dalsi lepiej poinformowani, gorzej poinformowani) Sprawiedliwość proceduralna - wynikająca z postrzegania działań organizacyjnych dotyczących cych oceny efektów, dyscypliny czy awansów Sprawiedliwości dystrybutywna - odczuwa się w sytuacji nagradzania odpowiednio do wkładu pracy i w porównaniu z innymi

38 Sprawiedliwość interakcyjna Interakcyjne sprawiedliwości dotyczy subiektywnej percepcji tego, jak w organizacji traktowany jest sam pracownik jego koledzy wszyscy pracownicy Pracownicy sąs szczególnie wrażliwi, gdy czują, że są okłamywani niedoinformowani lekceważeni eni oceniani niesprawiedliwie odmawia się im prywatności nie szanuje się pozbawia godności

39 Sprawiedliwość proceduralna Czynniki pływajp ywające na postrzeganie sprawiedliwości proceduralnej dostateczne uwzględnienie przez menedżera era (organizację) punktu widzenia pracownika stłumienie przez menedżera era (organizację) uprzedzeń wobec pracownika konsekwentne stosowanie tych samych kryteriów wobec różnych pracowników zapewnienie pracownikom szybkiej informacji zwrotnej wyjaśnianie uwarunkowań,, powodów, w, przyczyn podjętych decyzji

40 Elementy strukturalne teorii Osoba - jednostka dokonująca oceny sprawiedliwości Inni - jednostka lub grupa stanowiąca punkt odniesienia, Wkład osobisty - wszystko to, co zdaniem osoby cennego wnosi (wkłada) podejmując c pracę - mogą to być takie elementy jak wysiłek, czas, cechy czy przymioty naturalne (wiek, płeć) p ) czy nabyte (doświadczenie, wykształcenie ) Ekwiwalent (wynik) - wszystko to, co osoba otrzymuje za swą pracę Ocena - relacja ekwiwalent do wkładu ma zawsze charakter subiektywny

41 Wkłady i wyniki (przykładowe) Czas własnyw Koszt wykształcenia Wysiłek Lojalność Trudność pracy Zaangażowanie Kreatywność Odpowiedzialność Konieczność bycia elastycznym Tolerancyjny Posłusznym itp.. Szacunek Prestiż Wynagrodzenie Bonusy Bezpieczeństwo Uznanie Bycie chwalonym i docenionym Satysfakcja Stopień swobody Rodzaj kontroli i nadzoru luz, boki.

42 Proces porównywania Moje wyniki Moje nakłady ady? Jego wyniki Jego nakłady ady Nasze wyniki Nasze nakłady ady? Ich wyniki Ich nakłady ady

43 Podstawowe założenia Odczucie niesprawiedliwości (nierówno wności) napięcie wywołuje Wielkość napięcia jest proporcjonalna postrzeganej nierówno wności do wielkości Im większe napięcie tym większa tendencja do jego redukcji

44 Kształtowanie towanie percepcji sprawiedliwości/niesprawiedliwo ci/niesprawiedliwości Etap 1. jednostka ocenia sposób b traktowania jej przez organizacje - jak ja jest traktowany? Etap 2. jednostka znajduje punkt odniesienia - inną jednostkę,, do której będzie b się porównywa wnywała - z kim się będę porównywa wnywał? Etap 3. - ocena relacji moje wyniki - moje wkład do relacji jej wyniki jej wkłady - czy to sprawiedliwe? Etap 4. - reakcja - co robić?

45 Punkty odniesienia przy orzekaniu o sprawiedliwym traktowaniu Inne osoby te same lub podobne stanowiska najlepiej i najgorzej zarabiający pracownicy z którymi ma kontakty służbowes osoby pracujące ce w tym samym zawodzie doniesienia medialne o wynagrodzeniach System polityka awansów polityka płacowap Ja doświadczenia z innych miejsc pracy zobowiązania zania rodzinne (dzieci, rodzice, wypadki losowe)

46 Reakcja emocjonalna na dostrzeżenie enie równowagi, niedopłaty i nadpłaty Sprawiedliwie Zadowolenie) jest OK., utrzymanie aktualnego stanu, podtrzymywanie stanu, Niesprawiedliwie Gniew Niepokój, poczucie winy

47 Reakcja na niesprawiedliwość Indywidualna historia niesprawiedliwości i koncepcja kropli przelewającej kielich Richarda A. Crosiera i Dana R. Daltona czyli o jedną (niekiedy drobną) niesprawiedliwość za dużo Redukowanie niesprawiedliwości racjonalizacja zmniejszenie wysiłku odejście z organizacji wymierzenie sobie sprawiedliwości (zwiększenie wyniku) agresja (sabotaż,, fura, atak (fizyczny lub słowny) s na menedżera era lub jego w, wandalizm, nielojalność ść,, atak na jednostkę lub grupę uprzywilejowaną)

48 Teorie luki pokoleniowej

49 Świat II Rzeczpospolitej II wojny światowej Pierwszych lat odbudowy Teoria luk pokoleniowych Okresu stalinowskiego Odwilży Małej stabilizacji Blichtru i pozłoty, oty, otwarcia Pierwszych trudności Sierpnia (koledzy ze styropianu) Stanu wojennego (deportowani) Szybkiego reformowania socjalizmu (prywatyzacji PRL) Przełomu 89/90 Pokolenie pampersów Pokolenie frugo

50 Motywacyjne kontrowersje

51 Funkcje płac p i związane zane z nimi kontrowersje Funkcje płacp dochodowa - jedyne źródło o utrzymania pracownika motywacyjna,, pobudzanie do zwiększania efektywności kosztowa,, element kosztów w własnych w przedsiębiorstwa społeczna eczna,, rzutowanie płac p na stosunki międzyludzkie Pytania i wątpliwow tpliwości płaca jako cena pracy Paul Samuelson czy praca jest sprawiedliwa i godziwa, Jan Paweł II, Powszechna Deklaracja Praw Człowieka płaca rodzinna Jan Paweł II płaca - funkcja reprodukcji gatunku David Ricardo wysokość płacy realnej

52 Motywowanie w perspektywie organizacji

53 System wynagrodzeń poszukiwanie źródeł Europejski system wynagrodzeń ma około o 2000 lat Stawka dzienna Żołd d (wynagrodzenie w skali roku) Nagrody Premie za osiągni gnięcia Wartościowanie pracy Struktura płacp Waloryzacja

54 Czym dysponuje firma? Środki zachęty Środki przymusu Środki perswazji

55 Środki przymusu (np. zagrożenie, powszechność ść) nakazy (dyrektywy, wskaźniki), ogólne szczegółowe, agregatowe szczegółowe, zakazy (limity, blokady), indywidualne zespołowe owe powszechne, czasowe, polecenia, sformalizowane niesformalizowane indywidualne zespołowe owe zalecenia Efekty negatywne (bierność ść,, niezadowolenie, niska efektywność ść,, niechęć ęć,, opór, dywersja, sabotaż,, brak postępu, pu, rozwoju, omijanie, łamanie, wysokie koszty - szczególnie kontroli), Łagodzenie efektów w negatywnych (ograniczanie do minimum formy ogólnej indywidualizacji, kafeteryjność ść)

56 Środki zachęty wynagrodzenia, płace, premie nagrody deputaty ryczałty świadczenie beneficja i przywileje nie włąw łączane do wynagrodzeń warunki pracy docenianie (ocena) wyróżnienia autonomia współudzia udział włączenie do podnoszenie samooceny

57 Środki perswazji środki o przewadze elementów w emocjonalnych odezwy, apele propaganda współzawodnictwo oddziaływanie ideologiczne, wychowanie środki o przewadze elementów w racjonalnych propaganda oddziaływania ideologiczne, wychowanie konsultacje negocjacje doradzanie rady, sugestie informowanie system komunikacji, informacje

58 Perspektywa menedżera era

59 Osiem przykazań skutecznego motywowania przez wynagrodzenia 1. Jaka płaca, p taka praca ale, nawet najniższa płaca p musi zapewnić byt pracownika; 2. Narzędzia motywowania powinny być dostosowane do grup społeczno eczno-zawodowych; zawodowych; 3. Wszystkie narzędzia motywowania powinny być zharmonizowane w jeden system; 4. System musi być zrozumiały y i akceptowany;

60 Osiem przykazań skutecznego motywowania przez wynagrodzenia 5. Motywowanie powinno opierać się na nagradzaniu (premie, nagrody, itp.); 6. Stosowanie odpowiednich terminów w pomiędzy wykonaniem zadania, a gratyfikacją; 7. Poczucie sprawstwa i odpowiedniego wkładu ; 8. Motywowanie skoncentrowane na KOWALSKIM, a nie na KOWALSKICH