ZARZĄDZANIE ZESPOŁEM NA PRODUKCJI W BRANŻY FARMACEUTYCZNEJ WARSZTATY

Transkrypt

1 28-29 listopada 2016 r., Warszawa-Centrum ZARZĄDZANIE ZESPOŁEM NA PRODUKCJI Procedura delegowania zadań : jak wprowadzać procedury w zgodzie z GMP? Jak komunikować się z pracownikami produkcji aby zmotywować ich do przestrzegania procedur dotyczących jakości? Budowanie autorytetu w zarządzaniu produkcją Trudne sytuacje na produkcji jak sobie z nimi radzić? Emilia Wiśniewska Psycholog, Trener, Wykładowca, Ekspert, Praktyk Biznesu

2 ZAŁOŻENIA SZKOLENIA Każda grupa szkoleniowa posiada część problemów typowych dla specyfiki swojej pracy oraz problemy unikalne. Doświadczenie naszej firmy wskazuje następujące problemy w firmie produkcyjnej: Brygadziści zwykle otrzymują swoje stanowiska w drodze awansu wewnętrznego z tego powodu mają większe trudności w budowaniu autorytetu Brygadziści poza pracą spędzają czas ze swoimi pracownikami (czasem jest to ten sam krąg przyjaciół lub nawet rodzina) to powoduje problemy z codziennym zarządzaniem (starają się zasłużyć na sympatię a nie na szacunek) Brygadziści nie potrafią zdefiniować swojej roli względem zespołu i przełożonych (zdarza im się krytykować decyzje zarządu, a powinni je wspierać i uzasadniać) Brygadziści kierują swoimi pracownikami w sposób intuicyjny (część działań jest skuteczna część należy wprowadzić na nowo np. delegowanie, komunikowanie) Metodologia warsztatów oparta na cyklu Kolba zawiera: Ćwiczenia w oparciu o studia przypadków Praca w grupach Mini wykłady Dyskusje Warsztaty interaktywne Konsultacje indywidualne 2 Na warsztaty zapraszamy: - Kadrę Zarządzającą - Kierowników Produkcji - Kadrę Kierowniczą średniego szczebla - Pracowników odpowiedzialnych za poszczególne procesy.

3 ZARZĄDZANIE ZESPOŁEM PRODUKCYJNYM Proponowane szkolenie będzie pracować na dwóch poziomach postawy kierowniczej i poziomie umiejętności. Postawa kierownicza postrzeganie przez brygadzistów swojej roli względem pracowników, zespołu i Firmy. Tu praca szkoleniowa powinna odbywać się na poziomie postaw. Rola brygadzisty w kształtowaniu mentalności pracowników liniowych możne odbywać się na dwa sposoby: metoda transakcyjna brygadzista traktuje pracowników jak najemników kontraktowych. Za dobą pracę wynagradza, za złą karze. Pracownicy wykonują swoją pracę bo chcą uzyskiwać nagrody bądź chcą uniknąć kary. Kierują się głównie motywacją zewnętrzną. brygadzista w tym modelu nie musi stosować się do zasad, które ustala. Pracownicy tak długi wykonują swoje obowiązku jak im się to opłaca. Konsekwencja : tam gdzie nie sięga kontrola standardy pracy nie są przestrzegane. metoda transformacyjna brygadzista w tym modelu nie kontraktuje pracowników. Zamiast tego wpływa na nich tak, aby mieli motywację wewnętrzną do pracy wg wysokich standardów. W modelu transformacyjnym brygadzista modeluje postawę wobec firmy. Przestrzega wysokich standardów pracy (np. jeśli oczekuje, żeby pracownicy się nie spóźniali to sam jest punktualny). Brygadzista pełni rolę służebną pomaga pracownikom realizować cele przed nimi stawiane. Umiejętności kierownicza codzienne sytuacje w relacji kierownik pracownik wymagają umiejętnego postępowania stosowania technik ułatwiających uzyskanie określonych rezultatów, celów kierowniczych. Szkolenie będzie rozwijało takie umiejętności jak: Świadome ocenianie dojrzałości pracownika (tak, żeby właściwie wybrać odpowiedni model delegowania) Delegowanie zadań Egzekwowanie wykonania poleceń Umiejętność analizy sytuacji pod kątem tego co motywuje pracowników a co demotywuje Udzielanie informacji zwrotnej Reagowanie w trudnych sytuacjach w sposób asertywny tak, aby pracownicy rozumieli, że brygadzista podejmuje decyzje sprawiedliwe, nie ulegając tym pracownikom, którzy umiejętnie stosują presję bądź wykorzystują relacje pozazawodowe 3

4 4 Moduł 1. Style menedżerskie jaki styl zarządzania jest najbardziej efektywny w branży farmaceutycznej / w zarządzaniu na linii produkcyjnej? Siatka stylów i odpowiedzialności menedżerskiej Mocne i słabe strony poszczególnych stylów kierowania. W jaki sposób dobrać styl kierowania i delegowania do konkretnego pracownika? Moduł 2. Modele kształtowania mentalności w zarządzaniu zespołem produkcyjnym Lider transakcyjny Władzę odnosi do stanowiska Relację definiuje poprzez transakcję Reaguje reaktywnie wtedy kiedy jest kłopot Lider transformacyjny Zarządza otoczeniem zespołu tak, aby ten był efektywny Zarządza wywierając wpływ i motywację zespołu Reaguje proaktywnie przewiduje zagrożenia i reaguje wcześniej Zaangażowany, przyjmuje osobistą odpowiedzialność Moduł 3. Kompetencje w procedurze delegowania Planowanie Określenie priorytetów Określenie ram czasowych Egzekwowanie Informacja zwrotna pozytywna Informacja zwrotna negatywna Asertywna umiejętności w egzekwowaniu Monitorowanie Tworzenie kamieni milowych Rozmowy podsumowujące Scenariusze na sytuacje problemowe Kontrola rozumienia instrukcji, zadania Moduł 4. Procedura delegowania zadań : jak wprowadzać procedury w zgodzie z GMP? R1 zarządzanie przez zadania Zakomunikowanie zadania Sprawdzenie czy jest zrozumiałe Podanie scenariusza na wypadek kłopotów Ustalenie sposobu kontroli wykonania zadania R2, R3 - ZPC zarządzanie przez cele Podanie celu Pytanie o pomysł na realizację (jeśli zadanie wymaga nowych rozwiązań) Akceptacja bądź zmiana Sprawdzenie wyniku Budowanie zaangażowania w oparciu o przekazywanie celu w odpowiedni sposób Moduł 5. Budowanie autorytetu w zarządzaniu produkcją Uświadomienie sobie swojego potencjału lidera projektu Expose lidera w jaki sposób budować autorytet wobec innych członków projektu (czasem w strukturze Organizacji na tym samym poziomie lub wyższym) Zdefiniowane zasad kluczowych Określenie wartości Przekaz niewerbalny w jaki sposób budować wizerunek osoby zdecydowanej Uświadomienie przełożonym podstaw relacji przełożony pracownik Sympatia vs. szacunek Przedstawiciel firmy vs. reprezentant swoich pracowników Sposób przekazu niekorzystnych informacji Osobista odpowiedzialność i akceptacja trudnych decyzji firmowych Przyjmowanie optyki makro i wyjaśnianie pracownikom kontekstu zmian Egzekwowanie standardów firmowych Konsekwencja w zwracaniu uwagi Stosowanie standardów wobec siebie

5 Moduł 6. Wywieranie wpływu i zarządzanie zmianą w organizacjach skoncentrowanych na GMP. Style społeczne w komunikacji komunikacja perswazyjna w modelu G. Morgenthama Psycholingwistyka słowa klucze, które ułatwiają i utrudniają wprowadzanie zmian (tzw. programatory lingwistyczne) Osiem praw perswazji we wdrażanych zmianach Analiza pola sił jak zaprojektować zmianę w organizacji, w jaki sposób zachęcić pracowników produkcji do wprowadzanych zmian? Moduł 7. Jak komunikować się z pracownikami produkcji aby zmotywować ich do przestrzegania procedur dotyczących jakości? Funkcja informacji zwrotnej w procesie komunikacji Sposoby udzielania informacji zwrotnej Metoda kanapki Metoda Z Model mobilizowania pracownika Właściwe dopasowanie metody informacji zwrotnej do odbiorcy Właściwa reakcja na informację zwrotną Radzenie sobie z oporem na informację zwrotną Moduł 8.Trudne sytuacje na produkcji jak sobie z nimi radzić? Zaprzeczanie faktom Usprawiedliwianie się Zewnętrzne przyczyny Wewnętrzne przyczyny Agresywne reakcje Lekceważenie Bierna reakcja Radzenie sobie z oporem na informację zwrotną Moduł 9.Zarządzanie konfliktami w duchu asertywności. Asertywna prośba Schemat asertywnej prośby Odróżnianie prośby od polecenia czy prośby (czy dopuszczamy odpowiedź odmowną) Sytuacje, w których warto asertywnie prosić Asertywna odmowa Technika zdartej płyty Technika parafrazy sytuacyjnej Technika odnoszenia do własnych odczuć Technika zwrotna Asertywna pochwała Asertywna reakcja na pochwałę Kiedy należy asertywnie chwalić Konstruktywna krytyka Cele komunikatu zawierającego krytykę Zasady konstruktywnej krytyki Reagowanie na nieasertywną krytykę (niewłaściwa forma vs. niesprawiedliwa ocena) Moduł 10. Podsumowanie szkolenia Karta ssc Start jakie zachowania zaczniemy stosować Stop jakich zachowań pozbywamy się Continue jakie zachowania kontynuujemy Wnioski Na poziomie osobistym Na poziomie zespołowym 5

6 EMILIA WIŚNIEWSKA Doświadczenie zawodowe zdobywała we współpracy z ogólnopolskimi mediami, początkowo w Polskim Radio. Współpraca ta obejmowała szereg działań z zakresu Public Relations. Pełniła również funkcję facylitatora w negocjowaniu kontraktów podczas organizowanych przez Polskie Radio wydarzeń kulturalnych. Szlify redakcyjne zdobywała w Telewizji Polskiej w zespole redakcyjnym Panoramy. Doświadczenia zdobyte na tym stanowisku pozwoliły na stworzenie autorskich programów szkoleń z zakresu retoryki stosowanej, emisji głosu w pracy z grupą oraz narzędzi erystycznych. Współpracę z Gammą rozpoczęła jako menedżer ds. realizacji komercyjnych projektów szkoleniowych, kierując zespołem koordynatorów. Pełniła również funkcję Project menagera w zakresie działań PR-owych. Jest absolwentką filozofii oraz międzywydziałowych studiów z zakresu psychologii i dziennikarstwa. Obecnie pracuje jako wykładowca akademicki, prowadząc zajęcia z etyki biznesu oraz filozofii zarządzania, przygotowując jednocześnie rozprawę doktorską z tych dziedzin. W trakcie swojego 9 letniego doświadczenia trenerskiego przeprowadziła ponad 800 dni szkoleniowych. W pracy trenerskiej specjalizuje się w szkoleniach menedżerskich oraz treningach interpersonalnych. Posiada praktyczne doświadczenie w zakresie wdrażania i usprawniania modelu MBO w administracji rządowej. Specjalizuje się w opracowywaniu strategii filozofii zarządzania mającej na celu ujednolicenie standardów zarządzania w biznesie oraz administracji. Jest autorem wielu publikacji i opracowań w tej dziedzinie. W pracy trenerskiej kieruje się zasadą: Nie próbuj nigdy robić drugiego człowieka takim, jakim ty sam jesteś. Miej świadomość, że jeden egzemplarz z twojego rodzaju wystarczy. 6

7 Prosimy o wypełnienie i przesłanie formularza faksem na numer (22) lub po zeskanowaniu, na adres monika.romanowska@projektgamma.pl zł do 03 listopada zł od 03 listopada Monika Romanowska tel.: monika.romanowska@projektgamma.pl Zgłoszenia prosimy wysyłać na numer faksu: (22) ZARZĄDZANIE ZESPOŁEM NA PRODUKCJI 7