Zarządzanie służbami sprzedaży firmy_2016_1. Krzysztof Cybulski

Transkrypt

1 Zarządzanie służbami sprzedaży firmy_2016_1 Krzysztof Cybulski

2 Krzysztof Cybulski dorobek autorski

3 Zarządzanie służbami sprzedaży firmy 1. Rola i zadania personelu sprzedażowego w nowoczesnej firmie 2. Proces zarządzania personelem sprzedażowym i jego składowe 3. Organizowanie wysiłku sprzedażowego 4. Pozyskiwanie personelu sprzedażowego 5. Szkolenie oraz coaching sprzedawców 6. Kierowanie operacyjną działalnością personelu sprzedażowego 7. Motywowanie oraz wynagradzanie specjalistów ds. sprzedaży 8. Menedżer ds. sprzedaży 9. Kontrola i ocena działalności sprzedawców 10. Diagnoza zespołów sprzedażowych 11. Wypalenie zawodowe oraz fluktuacja sprzedawców 12. Problemy etyczne w zarządzaniu działem sprzedaży firmy

4 Rola personelu sprzedażowego firmy, jego rola i znaczenie W przeciwieństwie do innych narzędzi promocji marketingowej, takich jak: reklama, promocja sprzedaży czy public relations, sprzedaż osobista opiera się na bezpośrednim kontakcie sprzedawców z potencjalnymi klientami i polega na dwustronnej komunikacji, która obejmuje nie tylko prezentację produktów firmy, ale powinna również zawierać rozwiązywanie problemów klientów firmy w celu stworzenia z nimi długotrwałych relacji.

5 Rola personelu sprzedażowego firmy, jego rola i znaczenie Koszty pozyskania nowego klienta mogą być aż 5-krotnie wyższe od kosztów usatysfakcjonowania obecnego klienta Zadowoleni klienci niechętnie zmieniają swoich dostawców Reichheld i Sasser przedsiębiorstwa mogą zwiększyć zysk od 25% do 85% redukując o 5% efekty ubytku klientów Niestety większość istniejących w firmach systemów księgowo-finansowych nie ma możliwości wykazania wartości lojalnych klientów.

6 Rola personelu sprzedażowego firmy, jego rola i znaczenie Kształtowanie i realizacja polityki marketingowej firmy Informowanie innych działów i komórek o zmianach, jakie zachodzą na rynku, przede wszystkim w obszarze potrzeb, oczekiwań i preferencji nabywców.

7 Rola personelu sprzedażowego firmy, jego rola i znaczenie Reprezentacja interesów i punktu widzenia Firmy wobec Klientów. Przedstawienie opinii i interesów nabywców wobec Firmy Rynek Personel sprzedaży FIRMA

8 Rola personelu sprzedażowego firmy, jego rola i znaczenie Armia sprzedawców: USA 26 milionów pracowników zatrudnionych w szeroko pojętych slużbach sprzedaży RP 1,1 mln osób zatrudnionych w handlu i dystrybucji zewnętrznego personelu sprzedażowego Rep-ów PecHowców

9 Rola personelu sprzedażowego firmy, jego rola i znaczenie

10 Co różni poszczególne produkty?

11 Podstawowe rodzaje zadań sprzedażowych i kategorie sprzedawców Ułatwianie sprzedaży Wspieranie sprzedaży Rozwijanie sprzedaży Sprzedawcy stacjonarni Sprzedawcy konwojenci Sprzedawcy ekspedienci Merchandiserzy Sprzedawcy misjonarze Sprzedawcy konsultanci techniczni Sprzedawcy polityczni Sprzedawcy kreujący popyt na złożone technicznie i użytkowo produkty materialne Sprzedawcy kreujący popyt na skomplikowane usługi oraz inne produkty niematerialne Pracujący pojedynczo Pracujący w zespołach sprzedażowych Pracujący pojedynczo Pracujący w zespołach sprzedażowych

12 Kategorie sprzedawców a rodzaje zadań sprzedażowych Podstawowe rodzaje zadań sprzedażowych Ułatwianie sprzedaży Wspieranie sprzedaży Rozwijanie sprzedaży

13 Kategorie sprzedawców a rodzaje zadań sprzedażowych Ułatwianie sprzedaży Sprzedawcy stacjonarni Sprzedawcy konwojenci Sprzedawcy ekspedienci

14 Kategorie sprzedawców a rodzaje zadań sprzedażowych Sprzedawcy stacjonarni przygotowywanie i przekazywanie dokumentacji handlowej oraz logistycznej pobieranie należności za zakupione towary i ich ewentualną windykację wydawanie zamówionych przez klientów towarów udzielanie Klientom niezbędnych informacji

15 Kategorie sprzedawców a rodzaje zadań sprzedażowych Sprzedawcy ekspedienci: wykładanie i znakowanie produktów, podawanie i pakowanie towarów klientom, przyjmowanie należności od nabywców, wystawianie dowodów zakupu oraz nadzorowanie towarów znajdujących się w punktach sprzedaży.

16 Kategorie sprzedawców a rodzaje zadań sprzedażowych Wspieranie sprzedaży: Merchandiserzy Sprzedawcy konsultanci techniczni Sprzedawcy misjonarze Sprzedawcy polityczni

17 Kategorie sprzedawców a rodzaje zadań sprzedażowych Merchandiserzy: dbałość o sposób prezentowania i przechowywania produktów w punktach sprzedaży detalicznej, kontrolowanie stanu zapasów produktów u dystrybutorów, uzupełnianie produktów na półkach, stojakach, w szafach chłodniczych i lodówkach zlokalizowanych w punktach sprzedaży detalicznej, zapewnianie właściwych materiałów promocyjnych i ekspozycyjnych w podległych punktach sprzedaży detalicznej, pomoc w organizowaniu i w realizacji akcji promocyjnych w punktach sprzedaży detalicznej obsługiwanych klientów.

18 Kategorie sprzedawców a rodzaje zadań sprzedażowych Misjonarze: dostarczanie aktualnym i potencjalnym klientom oraz tzw. pośrednikom promocyjnym informacji o produktach firmy, ich zastosowaniach oraz właściwościach, szkolenie personelu potencjalnych klientów lub dystrybutorów, wpływanie na pozytywny wizerunek reprezentowanej firmy, kształtowanie dobrych, długotrwałych relacji pomiędzy dostawcą, a odbiorcami i użytkownikami jego produktów oraz pośrednikami promocyjnymi.

19 Kategorie sprzedawców a rodzaje zadań sprzedażowych Budowanie relacji z klientami

20 Armia przedstawicieli medycznych w Polsce

21 Kategorie sprzedawców a rodzaje zadań sprzedażowych Konsultanci techniczni Głównym zadanie tej grupy ludzi jest wspieranie wysiłku sprzedażowego sprzedawców pierwszego kontaktu. W sytuacjach kiedy produkt jest skomplikowany technicznie bądź użytkowo pracownicy pierwszej linii potrzebują wsparcia zwłaszcza w zakresie obsługi posprzedażowej klientów. Sprzedawcy mogą być wspierani w swoim wysiłku zarówno przez specjalistów technicznych, jak też przez doradców prawnych bądź konsultantów finansowych. Mogą oni pracować samodzielnie, bądź też stanowić część zespołu sprzedażowego obsługującego jednego lub większą liczbę kluczowych klientów.

22 Kategorie sprzedawców a rodzaje zadań sprzedażowych Sprzedawcy polityczni Ich głównym jest wspieranie sprzedaży na rynku instytucjonalnym. Tworzą oni ekskluzywną i specyficzną kategorię sprzedawców. Występują w roli swoistych pośredników. Starają się uzyskać bezpośredni kontakt z decydentami aby wpłynąć na ich decyzje. Zadania sprzedawców politycznych pokrywają się z szeroko rozumianą działalnością lobbistyczną a ich działalność bywa często utożsamiana z nieetycznymi praktykami korupcyjnymi.

23 Sprzedawcy polityczni Pomoc w nawiązywaniu kontaktów pomiędzy potencjalnymi dostawcami a potencjalnymi klientami Lobbing poprzez wywieranie wpływu na proces legislacyjny oraz urzędników Kształtowanie atmosfery zaufania pomiędzy stronami transakcji biznesowej Redukowanie ryzyka biznesowego Wspieranie sprzedaży

24 Sprzedawcy polityczni Te osoby również pracują w sprzedaży!!!

25 Sprzedawcy polityczni? Te osoby już nie pracują w sprzedaży!

26 Sprzedawcy polityczni? Dobrze rozwijająca się kariera w sprzedaży została gwałtownie przerwana!

27 Kategorie sprzedawców a rodzaje zadań sprzedażowych Rozwijanie sprzedaży Sprzedawcy kreujący popyt na złożone technicznie i użytkowo produkty materialne Sprzedawcy kreujący popyt na skomplikowane usługi oraz inne produkty niematerialne

28 Kategorie sprzedawców a rodzaje zadań sprzedażowych Kreatorzy popytu identyfikacją, ocena i selekcja klientów nawiązywanie kontaktów i sondowanie klientów, przygotowanie i prezentacja oferty, wyjaśnianie obiekcji zgłaszanych przez potencjalnych klientów, negocjowanie warunków i finalizowanie transakcji oraz, realizacja działań potransakcyjnych.

29 Kategorie sprzedawców a rodzaje zadań sprzedażowych Kreatorzy popytu

30 Kategorie sprzedawców a rodzaje zadań sprzedażowych Kreatorzy popytu Identyfikacja, ocena i selekcja klientów Nawiązywanie kontaktów i sondowanie klientów Przygotowanie i prezentacja oferty Wyjaśnianie obiekcji Negocjowanie warunków i finalizowanie transakcji Działania potransakcyjne

31 Kategorie sprzedawców a rodzaje zadań sprzedażowych Kreatorzy popytu Muszą poznać i zrozumieć na czym polega biznes klienta? Muszą wiedzieć jakich produktów i usług klient potrzebuje dzisiaj oraz jakich produktów i usług może potrzebować w przyszłości?

32 Kategorie sprzedawców a rodzaje zadań sprzedażowych Sprzedawcy wewnętrzni i zewnętrzni Typ sprzedawców Personel wewnętrzny Personel zewnętrzny Realizujący pełny cykl sprzedaży Realizujący Wyspecjalizowane funkcje lub zadania

33 Kategorie sprzedawców a rodzaje zadań sprzedażowych Sprzedawcy indywidualni i zespołowi Typ sprzedawców Sprzedawcy realizujący sprzedaż indywidualnie Sprzedawcy realizujący sprzedaż zespołowo Sprzedaż konferencyjna Sprzedaż seminaryjna Zespoły zadaniowe

34 Kategorie sprzedawców a rodzaje zadań sprzedażowych Sprzedawcy obsługujący różne kategorie klientów Typ sprzedawców Sprzedawcy obsługujący klientów indywidualnych Sprzedawcy pracujący na rzecz dystrybutorów Sprzedawcy realizujący sprzedaż do producentów Sprzedawcy obsługujący instytucje użyteczności publicznej

35 Organizowanie wysiłku sprzedażowego Typowe cele Identyfikacja potencjalnych nabywców Podstawowe zadania sprzedawców Znajdowanie potencjalnych nabywców Ocena i wersyfikacja ich możliwości płatniczych Selekcja nabywców w oparciu o określone kryteria Wybór najbardziej atrakcyjnych klientów Przekazywanie nabywcom informacji o ofercie firmy Promocja firmy, jej produktów i usług Informowanie o warunkach pozyskania produktów Nakłanianie nabywców do zakupów Motywowanie nabywców do przyśpieszonych zakupów (itp..) Prezentacja oferty potencjalnym nabywcom Sprzedawanie produktów Reagowanie i wyjaśnianie obiekcji Zawieranie transakcji sprzedażowych Konsultowanie problemów związanych z produktem Świadczenie usług na rzecz nabywców Oferowanie pomocy technicznej Aranżowanie usług finansowych Doradzanie klientom Zbieranie informacji o klientach (wywiad marketingowy) Pozyskiwanie informacji rynkowej Gromadzenie i analiza informacji marketingowej Wypełnianie raportów sprzedażowych i akwizycyjnych

36 Istota i struktura zarządzania personelem sprzedażowym Proces zarządzania personelem sprzedażowym firmy Projektowanie strategii sprzedaży Organizowanie procesu sprzedażowego Kierowanie operacyjną działalnością sprzedawców Kontrola wysiłku i ocena efektywności sprzedawców

37 Formułowanie strategii sprzedaży - istota strategii MARKETING TO: po prostu cywilizowana postać działań wojennych, w których większość bitew wygrywa się za pomocą słów, idei i logicznego myślenia. Albert W. Emery

38 Formułowanie strategii sprzedaży - istota strategii THE WINNER TAKES IT ALL

39 Formułowanie strategii sprzedaży Punkt odniesienia Porównanie strategii firmy, jej strategii marketingowej i strategii sprzedaży Strategia firmy Strategia marketingowa Strategia sprzedaży Horyzont czasowy 5 lat bądź dłużej Co najwyżej 3 lata 1 rok działalności Zakres objęty strategią Cała działalność marketingowofinansowa firmy Strategiczna jednostka decyzyjna (biznes) lub marka Strategiczna jednostka decyzyjna (biznes) lub produkt Proces analitycznodecyzjny Marketing strategiczny Zarządzanie marketingowe Zarządzanie operacyjne

40 Formułowanie strategii sprzedaży Cechy dobrej strategii: Intelektualna prostota podstawy strategii muszą być proste; Spójność zewnętrzna strategia musi być dopasowana do zmian w zewnętrznym otoczeniu marketingowym; Spójność wewnętrzna dobra strategia wymaga aby programy operacyjne się uzupełniały; Komunikatywność dobrą strategie może w łatwy sposób wyjaśnić pracownikom firmy, inwestorom bądź pośrednikom handlowym itd.. co i jak firma zamierza osiągnąć na danym rynku produktowym.

41 Formułowanie strategii sprzedaży Składowe procesu budowy strategii sprzedaży firmy Analiza sytuacyjna Analiza i ocena dotychczasowej sprzedaży firmy Identyfikacja, klasyfikowanie oraz profilowanie aktualnych i potencjalnych nabywców Analiza i ocena potencjalnego popytu na produkty firmy Identyfikacja i ocena konkurencji Prognozowanie przyszłego popytu rynkowego i sprzedaży firmy Założenia strategii sprzedaży firmy Ocena ogólnej atrakcyjności rynku i pozycji konkurencyjnej firmy Strategia marketingowa firmy i wynikające z niej cele sprzedażowe Określenie optymalnego wysiłku sprzedażowego na obsługiwanym rynku Polityka wspierania sprzedaży Plan sprzedaży Wyznaczenie zadań (kwot) sprzedażowych Określenie sposobu wykorzystania personelu sprzedażowego Przydział zadań i kompetencji personelowi sprzedażowemu Program działań wspomagających sprzedaż Wybór instrumentów kontroli i oceny planu sprzedaży Budżet działu sprzedaży

42 Formułowanie strategii sprzedaży Strategia sprzedaży Analiza sytuacyjna Założenia strategii Cele sprzedażowe firmy Plan sprzedaży

43 Formułowanie strategii sprzedaży Założenia strategii sprzedaży: Tempo rozwoju rynku Pożądana struktura sprzedaży Sposób dystrybucji produktów firmy Dystrybucja bezpośrednia Dystrybucja pośrednia Planowany poziom i struktura wysiłku sprzedażowego Intensywność kontaktów handlowych Trwałość kontaktów handlowych Sposób kontaktowania się z klientami Charakter decyzji podejmowanych przez sprzedawców Polityka wspierania sprzedaży

44 Formułowanie strategii sprzedaży Poziom wysiłku sprzedażowego Intensywność kontaktów sprzedażowych Trwałość i poziom koncentracji kontaktów z klientami Sposób kontaktowania się z klientami Charakter podejmowanych decyzji przez personel sprzedażowy

45 Formułowanie strategii sprzedaży W praktyce dział marketingu może wspomagać wysiłek sprzedażowy firmy na różne sposoby: zamieszczając reklamy i dokonując zakupu list potencjalnych klientów, opracowując profile najlepszych potencjalnych klientów, tak aby sprzedawcy wiedzieli, komu składać wizyty, a komu nie, wskazując argumenty, które skłaniają do klientów do zakupów, oraz uzasadnienia, którymi posługują się kluczowi decydenci u klienta, eksponując mocne i słabe strony konkurentów oraz to, jak oceniane są produkty firmy na tle oferty konkurentów, dokumentując i rozpowszechniając opisy skutecznych działań handlowych, opracowując na bazie tzw. najlepszych praktyk sprzedażowych efektywne programy szkoleniowe dla sprzedawców zorientowane na podniesienie ich skuteczności i zwiększenie produktywności sprzedaży, przygotowując i rozpowszechniając wśród klientów informacje o produktach firmy w formie reklam, broszur, ulotek itp. w celu wzbudzenia zainteresowania potencjalnych nabywców oraz spowodowania wytworzenia przychylnego nastawienia do sprzedawców firmy, wykorzystując reklamę, a zwłaszcza telemarketingu do wyszukiwania oraz ostatecznego kwalifikowania potencjalnych nabywców, tak aby móc ich wskazać sprzedawcom.

46 Formułowanie strategii sprzedaży Przykładowe cele sprzedażowe firmy Osiągnięcie określonej wartości sprzedaży Realizacja określonego wolumenu sprzedaży Tempo wzrostu sprzedaży

47 Formułowanie strategii sprzedaży Plan sprzedaży Kwoty (zadania) sprzedażowe Program działań akwizycyjnych Program wspierania sprzedaży

48 Formułowanie strategii sprzedaży Składowe programu działań akwizycyjnych: wykaz miesięcznych i tygodniowych celów sprzedażowych tzw. targetów w rozbiciu na poszczególne kategorie klientów klasyfikowane z wykorzystaniem metody ABC, wykaz powyższych targetów układzie poszczególnych dni roboczych, zestawienie planowanych wizyt handlowych w układzie klasyfikacji ABC nabywców, zestawienie planowanych prezentacji handlowych, wykaz planowanych wizyt związanych z obsługą posprzedażową klientów, liczbę przewidywanych telefonicznych rozmów handlowych oraz telekonferencji.

49 Formułowanie strategii sprzedaży Kierunki pożądanych działań w ramach programu działań akwizycyjnych: Doprowadzić do wzrostu ŚWT. Poprawić wskaźnik O/C zredukować liczbę wizyt. Ograniczyć czas trwania średniej wizyty handlowej.

50 Kierowanie wysiłkiem sprzedażowym Kierowanie to sztuka realizowania czegoś za pośrednictwem innych ludzi Mary Parker Follett

51 Organizowanie wysiłku sprzedażowego Organizacja wysiłku sprzedażowego wymaga następujących rozstrzygnięć: Jakie powinny być pożądane rozmiary sprzedaży całkowitej firmy? Jaki powinna być sprzedaż w rozbiciu na poszczególne rynki, produkty oraz grupy klientów. Jakie jest znaczenie sprzedaży osobistej w wysiłku marketingowym firmy? Jakich sprzedawców firma potrzebuje dzisiaj, a jakich będzie potrzebowała w przyszłości? W jaki sposób personel i jego zadania powinny zostać zorganizowane? Ile uwagi i wysiłku należy poświęcić poszczególnym klientom i potencjalnym nabywcom?

52 Organizowanie wysiłku sprzedażowego Organizacja wysiłku sprzedażowego wymaga następujących rozstrzygnięć: Jak liczne powinny być służby sprzedażowe? Jak służby sprzedażowe firm powinny być zorganizowane? Czy poszczególni sprzedawcy powinni pracować samodzielnie czy w zespole? Czy sprzedaż powinna być realizowana z biura (przez telefon lub faks) czy w terenie? W jaki sposób i za co personel powinien być wynagradzany (poziom i struktura)? W jaki sposób należy nadzorować, kontrolować i oceniać personel sprzedażowy?

53 Organizowanie wysiłku sprzedażowego Własny personel sprzedażowy składa się z osób zatrudnionych w pełnym lub częściowym wymiarze i pracujących tylko dla danej firmy. Natomiast personel kontraktowy tworzą osoby, które z firmą podpisały umowę na sprzedaż jej produktów lub świadczenie usług związanych z szeroko rozumianą obsługą klientów. W przypadku personelu kontraktowego podstawową formą jego wynagradzania jest opłata prowizyjna bezpośrednio związana z osiąganymi przezeń wynikami sprzedaży. W praktyce bardzo często występuje tzw. rozwiązanie mieszane polegająca na tym, że część personelu sprzedażowego jest zatrudniona w firmie na etacie, zaś pozostali pracownicy służb sprzedażowych i (lub) personel wspomagający sprzedaż działają na podstawie umowy agencyjnej. Coraz częściej, w praktyce, zastosowanie znajduje outsourcing w zakresie zatrudniania personelu sprzedażowego.

54 Organizowanie wysiłku sprzedażowego Czynnikami, które w największym stopniu determinują wybór jednego z wyżej zarysowanych wariantów organizowania służb sprzedażowych są odpowiednio: oczekiwany przychód ze sprzedaży produktów firmy, wymóg czasu, szerokość asortymentu produktowego, poziom skomplikowania technicznego asortymentu firmy, stopień pożądanej kontroli nad personelem sprzedażowym oraz, niezbędna elastyczność w zatrudnianiu personelu. Chociaż tak wiele czynników wpływa na strukturę zatrudnionego przez firmę personelu sprzedażowego to jej ostateczny kształt jest w znacznej mierze określany przez przewidywany poziom sprzedaży produktów firmy.

55 Organizowanie wysiłku sprzedażowego

56 Organizowanie wysiłku sprzedażowego Forma organizacji Liczba rynków zróżnicowanie rynków Ilość produktów Zróżnicowanie produktów Ilość i typy kanałów dystrybucji Funkcjonalna Kilka Niewielkie Kilka Niewielkie 1 lub kilka podobnych kanałów Geograficzna Wiele Duże Kilka Niewielkie 1 lub kilka podobnych kanałów Rynkowa Wiele Duże Kilka Niewielkie Kilka kanałów o niewielkim zróżnicowaniu Produktowa Kilka Niewielkie Znaczna Duże Wiele alternatywnych kanałów KAM Kilku nabywców o dużym potencjale zakupowym Duże Znaczna Duże 1 lub kilka podobnych kanałów

57 Organizowanie wysiłku sprzedażowego Metody wyznaczania liczby sprzedawców Metoda dzielnikowa Metoda oparta o planowane nakłady pracy Metoda Przyrostowa

58 Organizowanie wysiłku sprzedażowego Ustalanie liczby sprzedawców w oparciu o planowane nakłady pracy: 1. Podział nabywców na kategorie (wg. wielkości, przychodów, potencjału itp.) 2. Ustalenie wymaganej liczby i długości kontaktów handlowych wg. kategorii nabywców 3. Oszacowanie wymaganego do obsługi rynku nakładu czasu pracy sprzedawców 4. Oszacowanie ilości czasu, jakim (w skali roku) dysponuje nominalnie 1 sprzedawca 5. Podział nominalnego czasu pracy sprzedawców na grupy zadań i czynności 6. Obliczenie liczby wymaganych sprzedawców w podziale na ich rodzaje

59 Pozyskiwanie personelu sprzedażowego Кадры решают всё Иосиф Сталин ( )

60 Pozyskiwanie personelu sprzedażowego Pozyskanie przez firmę sprzedawców o pożądanych, odpowiednio wysokich umiejętnościach i kwalifikacjach jest kluczowym zadaniem w obszarze zarządzania personelem sprzedażowym. Żadna inna grupa decyzji, jak rekrutacja i selekcja przedstawicieli handlowych, w tak bezpośredni sposób nie wpływa na rezultaty sprzedaży firmy i jej efektywność. Jakość sprzedawców pozyskanych, w procesie rekrutacji i selekcji, ma bezpośredni i bardzo istotny wpływ na osiągany przez tych przedstawicieli poziom sprzedaży!.

61 Pozyskiwanie personelu sprzedażowego Obserwacje i dostępne badania wskazują na istnienie ogromnych rozpiętości w wynikach sprzedaży, jakie mogą być osiągane przez najlepszych i handlowców i przedstawicieli handlowych o przeciętnych umiejętnościach na terytoriach sprzedażowych o porównywalnym potencjale. Według badań prowadzonych w firmach amerykańskich 1/3 najlepszych sprzedawców generuje ponad 60% ich całkowitych przychodów. Najbardziej efektywni sprzedawcy osiągają niekiedy wyniki nawet o 60% lepsze niż ich koledzy o tylko przeciętnych umiejętnościach. Równocześnie wydatki związane z zatrudnianiem przedstawicieli handlowych stanowią bardzo poważną pozycję w strukturze kosztów przedsiębiorstwa. Racjonalnie zarządzana firma dąży do poprawy wyników sprzedaży, między innymi poprzez rezygnację z nieefektywnych sprzedawców.

62 Pozyskiwanie personelu sprzedażowego Menedżer sprzedaży musi poświęcać: 60% czasu dla 30% najwyżej 20% ludzi, którzy dają 70-80% przychodu Kolejne 20% czasu poświęca na pracę z pozostałymi 70%, którzy przynoszą 30% obrotu Pozostałe 20% przeznacza na aktywną rekrutację, obserwację rynku pracy i poszukiwanie potencjalnych kandydatów do rozmów selekcyjnych Taka jest prawda menedżer sprzedaży musi być stale działającą maszyną do rekrutacji!.

63 Pozyskiwanie personelu sprzedażowego Szkolenia organizowane przez Firmę w celu zwiększenia skuteczności pracy jej przedstawicieli handlowych mogą przynieść pozytywne skutki tylko w pewnym, stosunkowo wąskim zakresie. Czynniki warunkujące sukces sprzedaży, takie jak programy szkoleniowe czy systemy motywacyjne są silnie skorelowane z wewnętrznymi predyspozycjami sprzedawców. Badania dowodzą, że jeśli sprzedawca nie posiada wrodzonej chęci i talentu do sprzedawania, to wyniki przez niego osiągane będą co najwyżej przeciętne.

64 Pozyskiwanie personelu sprzedażowego Czy muszę kogokolwiek przyjmować? Kogo szukam? Skąd go wziąć? Jak wybrać właściwą osobę spośród kandydatów?

65 Pozyskiwanie personelu sprzedażowego Czy muszę kogokolwiek nowego przyjmować? Powstrzymanie się od rekrutacji Rozdzielenie zadań pomiędzy członków dotychczasowego personelu Nie obsadzone wakaty Elastyczny tryb pracy Ruchy kadrowe wewnątrz firmy Outsourcing Częściowe obsadzenie wakatu Godziny nadliczbowe Zatrudnianie w niepełnym wymiarze czasu Temporary employment Job sharing

66 Pozyskiwanie personelu sprzedażowego

67 Pozyskiwanie personelu sprzedażowego Zalety Wady Rekrutacja wewnętrzna Promocja własnej kadry Możliwość budowy ścieżek karier Podnosi morale Pracownik zna firmę Referencje można pozyskać od obecnych przełożonych kandydatów Firma zna pracownika Redukuje fluktuację Ogranicza dopływ świeżej krwi Niebezpieczeństwo stagnacji Ryzyko wystąpienia efektu domina Rekrutacja zewnętrzna Zapewnia dostęp do znacznej liczby zróżnicowanych kandydatów, często posiadających unikalne kwalifikacje oraz nietypowe a poszukiwane przez firmę doświadczenie. Umożliwia pozyskanie kandydatów o potencjalnie dużej przydatności dla firmy np. ze względu na poprzednie osiągnięcia zawodowe Konieczność ponoszenia znacząco wyższych kosztów niż ma to miejsce przy rekrutacji wewnętrznej Pewna przypadkowość w doborze kandydatów Możliwość zaistnienia konfliktów wewnętrznych w wyniku awansowania nowopozyskanych pracowników kosztem dotychczasowego personelu

68 Pozyskiwanie personelu sprzedażowego Referencje Tablica ogłoszeń w Firmie Agencje HR Gazety, czasopisma Szkoły wyższe/uniwersytety www

69 Pozyskiwanie personelu sprzedażowego Referencje: Zalety: Tani Godna zaufania rekomendacja zmniejsza ryzyko trafienia na marnego kandydata Rekrutacja znajomych lub krewnych zwiększa lojalność wobec firmy Jest na ogół mniej formalny Wady: Powstanie towarzystwa wzajemnej adoracji Ryzyko stronniczości niekorzystny wpływ na morale kandydatów wewnątrz firmy

70 Pozyskiwanie personelu sprzedażowego Tablica ogłoszeń w Firmie: Zalety: Tanie Informacja o wakacie dociera do stosunkowo dużej liczby potencjalnych kandydatów Świadomość szansy może pozytywnie motywować wewnętrznych kandydatów do awansu Wady: Ograniczają krąg odbiorców informacji do kandydatów z danego miejsca pracy (i to tylko tych którzy zauważyli ogłoszenie) Mogą być omijane jako bezużyteczny mebel w firmie

71 Pozyskiwanie personelu sprzedażowego Agencje HR: Zalety: Doświadczenie w obszarze rekrutacji Znajomość profilu pozyskiwanych kandydatów Usuwają wymóg działań poprzedzających selekcję Gwarancja udzielana na kandydata: Wady: Koszt Nacisk na rzecz zatrudnienia konkretnego kandydata Silna presja komercyjna po zakończeniu rekrutacji Zainteresowanie wysokimi poborami rekrutowanego

72 Pozyskiwanie personelu sprzedażowego Gazety, czasopisma: Zalety: Możliwość dotarcia do szerokiego grona potencjalnych kandydatów Możliwość nakierowania na określone rynki Tańsze niż agencje HR Wady: Koszt, zwłaszcza w przypadku gazet ogólnopolskich Nakłady bez gwarancji odpowiedniej reakcji

73 Pozyskiwanie personelu sprzedażowego Szkoły wyższe/uniwersytety: Zalety: Możliwość wykształcenia kandydatów od zera Możliwość weryfikacji dotychczasowych osiągnięć Wizerunek firmy Wady: Adaptacja kandydatów w środowisku pracy Brak doświadczeń zawodowych

74 Pozyskiwanie personelu sprzedażowego www: Zalety: Niski koszt kilkakrotnie tańszy niż ogłoszenie w prasie Oszczędność czasu od zamówienia wystarczy 1 dzień na publikację Oszczędność pracy narzędzia sortowania, filtrowania Wysoka skuteczność ¾ osób szuka via Internet (AC Nielsen) Pełna kontrola Dłuższy cykl życia vs. 1-dniowy cykl gazety Mniejsze ryzyko błędu (edycja on-line) Wady: Ograniczona do użytkowników Internetu

75 Pozyskiwanie personelu sprzedażowego 1.Poszukiwanie idealnego sprzedawcy 2.Podejście empiryczne Kogo, a nie jak szukać? (...) Kiciu z Cheshire zagadnęła go... Czy nie zechciałabyś mi powiedzieć, którędy mam teraz iść? To zależy w dużym stopniu od tego, gdzie chcesz dojść odpowiedział kot.

76 Pozyskiwanie personelu sprzedażowego Jaki powinien być idealny kandydat na przedstawiciela medycznego?

77 Pozyskiwanie personelu sprzedażowego autorzy badań (Mayer oraz Greenberg) wskazujący na znaczenie empatii oraz motywacji wewnętrznej wykazali, ze kandydat posiadający obie wymienione cechy w odpowiednio wysokim natężeniu ma poważne szanse osiągnąć lepsze niż przeciętne wyniki w sprzedaży... Zgodnie z wynikami badań podstawa sukcesu w sprzedaży są raczej pewne wrodzone umiejętności kandydatów niż produkty, które mają być przedmiotem transakcji.

78 Pozyskiwanie personelu sprzedażowego Kryteria i zasady selekcji: Selekcja pracowników, w tym handlowców, wydaje się być operacją stosunkowo mało skomplikowaną o ile dysponujemy przejrzystymi, obiektywnymi oraz weryfikowalnymi kryteriami, które w sposób nie budzący wątpliwości pozwalają określić przydatność kandydatów dla firmy. Kryteria powyższe mogą zostać wyłonione w wyniku: analizy opinii i sugestii np. klientów które pozwolą określić jakich sprzedawców klienci uważają za najlepszych, oceny dotychczasowych osiągnięć indywidualnych sprzedawców aktualnie zatrudnionych w danej firmie w powiązaniu z analizą ich rozwoju jaka może zostać przeprowadzona w oparciu o wewnętrzne dane wtórne.

79 Pozyskiwanie personelu sprzedażowego Profil idealnego sprzedawcy opinie: Umie podejmować ryzyko Ma poczucie misji Umie rozwiązywać trudności Dba o klienta Potrafi planować swoją pracę Niepohamowana potrzeba zdobywania i posiada wpływu na innych Wysoki poziom wiedzy Pewność siebie Chroniczny głód pieniędzy Traktuje każdy opór, sprzeciw czy trudności jako wyzwanie

80 Pozyskiwanie personelu sprzedażowego Brak jednoznacznej listy cech pozwalających na dokonanie jednoznacznej identyfikacji można jedynie wskazać kierunkowe predyspozycje tu: koncentracja na predyspozycjach psychologicznych. W zależności od typu sprzedawcy inne cechy są kluczowe. Pewien ich zestaw jest jednak właściwy wszystkim sprzedawcom.

81 Pozyskiwanie personelu sprzedażowego WYMAGANE KWALIFIKACJE I CECHY Określenie, jakimi predyspozycjami psychologicznymi powinien odznaczać się sprzedawca często jest nazbyt subiektywne i arbitralne.

82 Pozyskiwanie personelu sprzedażowego Liczba przedstawicieli handlowych Grupa wiekowa Dobrych Złych Łącznie Dobrych przedstawicieli handlowych w przedziale wieku do 25 lat % % % % powyżej 55 lat % Razem Wykształcenie Dobrych Złych Łącznie Dobrych przedstawicieli handlowych niepełne średnie % średnie % pomaturalne % studia licencjackie % studia magisterskie % Razem

83 Pozyskiwanie personelu sprzedażowego Plan Rodgera - zespół cech niezbędnych do sprawnego wykonania pracy: Cechy fizyczne - zdrowie, aparycja, siła fizyczna, sposób zachowania, mówienia, wiek. Osiągnięcia zawodowe - kierunek i poziom wykształcenia, kursy, doświadczenie. Ogólna inteligencja - wymagania co do aspektów intelektualnych. Specjalne uwarunkowania - uprawnienia formalne i szczegółowe kwalifikacje danego stanowiska.

84 Pozyskiwanie personelu sprzedażowego Plan Rodgera - zespół cech niezbędnych do sprawnego wykonania pracy: Niezbędne: zasadnicze, konieczne do prawidłowego wykonywania obowiązków Fakultatywne: niekonieczne, ale mile widziane Dyskwalifikujące

85 Pozyskiwanie personelu sprzedażowego Próby uchwycenia cech osobowości i charakterystyki psychologicznej dobrego sprzedawcy nie pozwalają jednak na sformułowanie jasnych i jednoznacznych konkluzji. Przyczyny: zróżnicowanie funkcji i zadań realizowanych przez poszczególnych sprzedawców działanie w odmiennych warunkach rynkowych i organizacyjnych brak odpowiednio rozwiniętych narzędzi pomiarowych (, powszechnie akceptowanych i jednoznacznie wiarygodnych testów).

86 Pozyskiwanie personelu sprzedażowego PIGS DO NOT FLY PIGS DO NOT FLY PIGS DO NOT FLY

87 Pozyskiwanie personelu sprzedażowego PIGS DO NOT FLY

88 Pożądany oraz dyskwalifikujący poziom wybranych charakterystyk osobowościowych przedstawiciela medycznego Charakterystyka Optymalny poziom Dyskwalifikujący poziom Inteligencja emocjonalna Średni Niski Sytuacje intymne Wysoki Niski Ekspozycja społeczna Wysoki Niski Żwawość Wysoki Niski Asertywność brak wpływu Asertywność Perseweratywność Niski Wysoki Wrażliwość sensoryczna Wysoki jeśli RE niski Niski Reaktywność emocjonalna Niski Wysoki Wytrzymałość Wysoki Niski Aktywność Średni Niski Rozwiązywanie problemów Wysoki Niski Siła woli Wysoki Niski Otwartość Wysoki Niski Sumienność Wysoki Niski Ugodowość Wysoki Niski Ekstrawersja Wysoki Niski Neurotyzm Niski Wysoki

89 Pozyskiwanie personelu sprzedażowego FAZY PROCESU DECYZYJNEGO Analiza stanowisk pracy Opis stanowisk pracy wraz ze specyfiką obowiązków i odpowiedzialności Identyfikacja i opis wymaganych kwalifikacji i umiejętności Określenie źródeł rekrutacji poszukiwanego personelu Wybór optymalnych metod pozyskiwania kandydatów Pozyskanie informacji o kandydatach, ich analiza i wstępna selekcja kandydatów Pozyskanie dodatkowych informacji o kandydatach, ich analiza i ocena Ostateczna selekcja pozyskanych kandydatów

90 Pozyskiwanie personelu sprzedażowego KARTA 1. Nazwa stanowiska: 1. Podległość służbowa: Stanowisko podlega:) Stanowisku podlegają: OPISU STANOWISKA PRACY Komórka organizacyjna: Pion:... Miejsce w strukturze organizacyjnej: 1. Zastępstwa: Pełni zastępstwo: Jest zastępowany przez: 4. Cel stanowiska: 5. Zadania: Szczególne uprawnienia: 7. Udział w komisjach: 8. Odpowiedzialność: 9. Kryteria oceny: 10. Wymagania kwalifikacyjne Niezbędne Pożądane Wykształcenie Doświadczenie Umiejętności Cechy osobowe 11. Warunki pracy: Przyjmuję do wiadomości i stosowania Data i podpis osoby zatrudnionej na stanowisku

91 Pozyskiwanie personelu sprzedażowego Wybrane metody selekcji kandydatów: Analiza dokumentacji Testy i kwestionariusze Wywiady Rozmowa kwalifikacyjna Assesment centre

92 Pozyskiwanie personelu sprzedażowego Analiza dokumentacji diagnozowanie wybranych cech z profilu: Cel: wychwycenie deklarowanych umiejętności, cech zawodowych, dyspozycyjności ocena poziomu profesjonalizmu sposób prezentacji ocena wyglądu dokumentów uporządkowanie, zrozumiałość istotność z punktu widzenia stanowiska przerwy w pracy, częstotliwość zmian Kawka, Listwan (2000)

93 Pozyskiwanie personelu sprzedażowego Analiza dokumentacji diagnozowanie wybranych cech z profilu: Założenie: Na podstawie przeszłych zachowań można trafnie przewidzieć przyszłe Punkt wyjścia do wywiadu z kandydatem Jedna z lepszych technik diagnozujących motywacyjny system wartości

94 Pozyskiwanie personelu sprzedażowego Ocena listu motywacyjnego umiejętność sprzedania siebie samego: poznanie zaangażowania, aspiracji poziomu motywacji sposobu argumentacji sposobu przekonywania do samego siebie

95 Pozyskiwanie personelu sprzedażowego Testy i kwestionariusze: obiektywne narzędzia mierzą umiejętności i zdolności intelektualne człowieka wystandaryzowane pozwalające na bezpośrednie porównywanie osób Rodzaje: Inteligencji osobowości zdolności osiągnięć merytoryczne (związane bezpośrednio z pracą)

96 Pozyskiwanie personelu sprzedażowego Rodzaj testów Sprawnościowe; sprawdzają ogólne umiejętności np. werbalne, umysłowe, liczenie; ich celem jest sprawdzenie czy kandydat posiada odpowiednie kwalifikacje oraz umiejętności; często są to testy mierzące kierunkowe predyspozycje kandydata do zawodu sprzedawcy, ta kategoria testów zwiera często także pomiar uzdolnień społecznych. Osobowości; mierzą osobowość czyli zestaw względnie trwałych cech i charakterystyk opisujących danego osobnika; w tym celu najczęściej stosuje się tzw. testy psychometryczne. Kluczowe elementy Szczególnie przydatne we wstępnej fazie naboru do ich przeprowadzenia potrzebny jest nadzór kandydatów w cichym pomieszczeniu Najbardziej użyteczne dla sprzedawcy cechy osobowości to: asertywność, zaufanie do własnych możliwości, empatia, wyobraźnia sytuacyjna, odpowiedzialność, samoorganizacja.

97 Pozyskiwanie personelu sprzedażowego Rodzaj testów Zainteresowań; testy mierzące zainteresowania kandydatów. Sytuacyjne; oceniają zachowanie kandydatów w sytuacjach w jakich mogą się znaleźć na danym stanowisku pracy. Techniczne; sprawdzają umiejętności techniczne potrzebne na danym stanowisku związane z obsługą określonych urządzeń. Kluczowe elementy Polegają na pomiarze zainteresowań kandydatów i ich porównaniu z zainteresowaniami osób osiągających znaczące rezultaty w sprzedaży. Ten rodzaj testów wykorzystujemy w ostatnich fazach selekcji; mają zastosowanie w odniesieniu do stanowisk o dużym zakresie samodzielności. Przydatne na późniejszym etapie rekrutacji; mogą być czasochłonne, zaś kandydaci posiadający te umiejętności z dużym doświadczeniem technicznym są wyraźnie faworyzowani

98 Pozyskiwanie personelu sprzedażowego Testy i kwestionariusze: Słabo przewidują motywację Wynik zależy od stanu psychofizycznego kandydata Cechy zmieniają się w czasie

99 Pozyskiwanie personelu sprzedażowego Rodzaje wywiadów: Wstępny pierwsza opinia o kandydacie, konfrontacja wzajemnych oczekiwań Wywiad pogłębiony ustrukturalizowany Wywiad stresujący ma na celu zbadanie: Refleks Stałość emocjonalna Reakcja na kryzysy Na sytuacje trudne, nieprzewidywalne Radzenie sobie z konfliktami

100 Pozyskiwanie personelu sprzedażowego Wywiad ustrukturalizowany: Najczęściej stosowana metoda selekcji kandydatów W oparciu o plan pytań i wzorcowych odpowiedzi dążenie do zobiektywizowania ocen w stosunku do wszystkich kandydatów Przewidywanie poziomu wykonania pracy na podstawie wywiadu często prowadzi do błędnych decyzji personalnych.

101 Pozyskiwanie personelu sprzedażowego Rozmowa kwalifikacyjna jest jedną z najczęściej stosowanych metod używanych podczas rekrutacji i selekcji personelu. Jest to technika selekcji najlepszych kandydatów, którzy z powodzeniem przeszli wstępny etap oceny. O powodzeniu rozmowy kwalifikacyjnej jako użytecznej metody selekcji kandydatów najlepiej odpowiadających wymaganiom firmy decyduje przede wszystkim ustalenie właściwej jej strategii tzn. określenie prawidłowej kolejności poszczególnych faz rozmowy oraz wyznaczenie odpowiednich obszarów tematycznych jakie powinny zostać poruszone w trakcie spotkania z kandydatami itp..

102 Pozyskiwanie personelu sprzedażowego Rozmowa kwalifikacyjna zadania: Przede wszystkim jednak należy pamiętać o podstawowych zadaniach jakie ma spełnić rozmowa kwalifikacyjna. One to wyznaczają jej styl oraz charakter zadawanych kandydatom pytań. Przygotowując się do rozmów kwalifikacyjnych należy odpowiednio: zgromadzić dotychczasowe informacje pozyskane o kandydatach, przygotować efektywne sposoby nawiązania i ocieplenia rozmów z kandydatami np. w formie tzw. prostych pytań", opracować obszary problemowe w postaci odpowiednich pytań merytorycznych zawartych np. w kwestionariuszu standaryzowanym.

103 Pozyskiwanie personelu sprzedażowego Style rozmowy kwalifikacyjnej i odpowiadający im sposób przygotowania się: Styl rozmowy Trzymanie się faktów; głównym celem rozmowy jest uzyskanie jak największej liczby informacji w tym weryfikacja już posiadanych informacji. Sytuacyjny; głównym celem rozmowy jest poznanie jak dana osoba radzi sobie z kluczowymi aspektami i problemami pracy o którą się stara. Konfrontacyjny; głównym celem rozmowy jest sprawdzenie jak kandydaci reagują na stres związany z pracą i jej obowiązkami. Sprawdzian wiedzy; głównym celem rozmowy jest ustalenie czy kandydaci posiadają wiedzę potrzebną na danym stanowisku Sposób przygotowania się Przygotowanie pytań ogólnych i szczegółowych aby otrzymać potrzebne odpowiedzi; standaryzowany kwestionariusz osobowy umożliwiający porównywanie poszczególnych kandydatów. Przygotowanie bezpośrednich, sytuacyjnych pytań typu Co Pan/Pani zrobiłaby, jeżeli...?. Skłanianie kandydatów do przedstawienia scenariuszy postępowania w określonych sytuacjach Przygotowanie konfrontacji podważającej przebieg kariery zawodowej kandydata, jego osiągnięcia i rozwój Przygotowanie praktycznego testu wiedzy i umiejętności np. polecenie kandydatom przeprowadzenie transakcji sprzedaży, prezentacji produktu, negocjacji itp. lub wykonanie jakiejś czynności na komputerze.

104 Pozyskiwanie personelu sprzedażowego Sprawdzanie wiarygodności kandydata: Zadawanie tych samych pytań w innej formie po pewnym czasie Parafrazowanie powtarzanie wypowiedzi kandydata, ale innymi słowami

105 S t a n c y w i l n y M a ł ż e ń s t w o z w i ę k s z a D o ś w i a d c z e n i e z a w o d o w e R o z m o w a k w a l i f i k a c y j n a T e s t u z d o l n i e ń z a w o d o w y c h m o t y w a c j ę d o p r a c y D o ś w i a d c z e n i e z a w o d o w e s z c z e g ó l n i e z z a k r e s u s p r z e d a ż y j e s t p r z y d a t n e S p o s ó b z a c h o w a n i a i p o w i e r z c h o w n o ś ć k a n d y d a t a s ą w a ż n e U z d o l n i e n i a d o s p r z e d a ż y s ą m i e r z a l n e W y k s z t a ł c e n i e W y k s z t a ł c e n i e k a n d y d a t a m a p o z y t y w n y w p ł y w n a w y n i k i s p r z e d a ż y n a l e ż y o d j ą ć p o ½ p u n k t u z a k a ż d y r o k ż y c i a p o w y ż e j 5 0 l a t. K a w a l e r ( p a n n a ) / 2 Ż o n a t y ( z a m ę ż n a ) b r a k d z i e c i Ż o n a t y ( z a m ę ż n a ) z d z i e ć m i R o z w o d n i k ( r o z w ó d k a ) N a l e ż y d o d a ć p o ½ p u n k t u z a k a ż d y r o k d o ś w i a d c z e n i a z a w o d o w e g o ; m a k s i m u m 3 p u n k t y o r a z p o 1 p u n k c i e z a k a ż d y r o k p r a c y z w i ą z a n y z e s p r z e d a ż ą ; m a k s i m u m 7 p u n k t ó w N a l e ż y d o d a ć o d 1 d o 5 p u n k t ó w z a s p o s ó b z a c h o w a n i a s i ę i o d 1 d o 5 p u n k t ó w z a a p a r y c j ę i w y g l ą d N a l e ż y d o d a ć p o ½ p u n k t u z k a ż d e 1 p u n k t p o w y ż e j p u n k t ó w u z y s k a n y c h p r z e z k a n d y d a t a z t e s t u u z d o l n i e ń z a w o d o w y c h N a l e ż y d o d a ć 3 p u n k t y z a u k o ń c z o n e s t u d i a w y ż s z e I s t o p n i a ( l i c e n c j a t ) ; 2 p u n k t y z a u k o ń c z o n e s t u d i a w y ż s z e I I s t o p n i a o r a z d o d a t k o w o 2 p u n k t y z a w y k s z t a ł c e n i e o p r o f i l u i n ż y n i e r s k i m ( w u z a s a d n i o n y c h p r z y p a d k a c h ) Pozyskiwanie personelu sprzedażowego Kryterium Założenie Przykładowy sposób oceny łącznej kandydata Wiek kandydata Wiek działa na korzyść kandydata do 50 roku życia Należy dodać po ¼ punktu za każdy rok życia powyżej 21 lat; jednocześnie

106 Zatrudnianie i adaptacja kandydatów Na ogół adaptacja zawiera takie składowe jak: zapoznanie nowych pracowników z ich szczegółowo określonymi obowiązkami jakie zostały przypisane do konkretnych stanowisk lub funkcji, co pozwala na sprecyzowanie wymagań, kompetencji oraz warunków współpracy, szczegółowe wyjaśnienie wszystkich komponentów systemu wynagradzania oraz innych materialnych i pozamaterialnych elementów systemu motywacyjnego w tym warunków zatrudnienia, a także objaśnienie sposobów w jakich będą realizowane konkretne zdania sprzedażowe, poznawanie przez sprzedawców podstawowych procedur i panujących zwyczajów sankcjonowanych przez swoistą tradycję firmową, tak rozumiana adaptacja obejmuje również dostosowanie zachowań nowopozyskanych pracowników do istniejących norm i standardów grupowych głównie poprzez praktyczne wdrażanie ich do obowiązków, rozwój konkretnych umiejętności i kwalifikacji wymaganych dla prawidłowej realizacji obowiązków i zadań sprzedażowych.

107 Zatrudnianie i adaptacja kandydatów Mentoring Proces sprawowania opieki nad pracownikiem w różnych stadiach jego rozwoju i kariery w przedsiębiorstwie oraz doskonalenie umiejętności menedżerskich poprzez wykorzystanie doświadczenia pracowników o wyższych kompetencjach i pozycji w hierarchii organizacyjnej cel: przyspieszenie procesu adaptacji i rozwoju pracowników w firmie poprzez udzielenie im pomocy w: rozumieniu kultury organizacji panujących reguł sposobów podejmowania decyzji typowych metod rozwiązywania problemów

108 Zatrudnianie i adaptacja kandydatów Firma uniknięcie: Wysokiej fluktuacji Niskiej wydajności Słabej jakości pracy Krótki czas uzyskiwania maksymalnej efektywności przez pracownika Pracownicy: Dłużej pozostają w firmie Mają jasną wizję swojej roli i miejsca w firmie Szybciej wnoszą wkład w rozwój przedsiębiorstwa

109 Zatrudnianie i adaptacja kandydatów Narzędzia: Broszury Pokazy Mentoring Coaching Wyjazd integracyjny Zadania kształceniowe Spotkania nieformalne Szkolenia Intranet Informacje użyteczne na co dzień: Spis nazwisk i funkcji - kto za co jest odpowiedzialny Zasady i warunki zatrudnienia Książka podstawowych informacji o firmie w tym między innymi: Czas pracy Płace Dni wolne Zwolnienia lekarskie Procedury dyscyplinarne Świadczenia socjalne Zdrowie i bezpieczeństwo Polityka kadrowa Zasady przekazu informacji pracownikom gazetka, raporty z działalności przedsiębiorstwa Spis telefonów

110 Zatrudnianie i adaptacja kandydatów Materiały o firmie: Indywidualne dokumenty robocze Dziennik kolejnych etapów programu adaptacji Materiały szkoleniowe Książka indywidualnego rozwoju pracownika Materiały pomocnicze Prezentacje firmy na kasetach Wewnętrzne biuletyny i pisma Wycinki prasowe Zalecane lektury

111 Zatrudnianie i adaptacja kandydatów Przystosowanie do pracy: Najważniejsza część procesu Opis stanowiska z wyszczególnieniem zakresu obowiązków, zadań i odpowiedzialności Szkolenie ze specyficznych umiejętności Standardy jakości pracy Środki pracy Narzędzia pracy Wyposażenie danego stanowiska Żargon, specyficzny dla branży język (niektóre firmy tworzą specjalne podręczniki)

112 Zatrudnianie i adaptacja kandydatów Odpowiedzialni za adaptację: Bezpośredni przełożony Uczestnik Członkowie zespołu Dział personalny Najbliższy współpracownik Menedżer wyższego szczebla Prowadzący szkolenia adaptacyjne Specjalnie wyznaczony mentor (opiekun)

113 Zalecana literatura: Cybulski K., Zarządzanie działem sprzedaży firmy, PWN, Warszawa 2010 r. Steward G., Skuteczne zarządzanie sprzedażą, Wyd. Prof. Szkoły Biznesu, Kraków 1995 r. Tracy B., Scheelen M. F., Nowoczesny menedżer sprzedaży, Muza S.A., Warszawa 2000 r. Zoltners A.A., Sinha P., Lorimer E.S., Zwiększenie efektywności działu sprzedaży, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005 r.