Planowanie i organizacja działań sprzedażowych firmy_2016-3/6

Transkrypt

1 Planowanie i organizacja działań sprzedażowych firmy_2016-3/6 Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania UW kcybulski@mail.wz.uw.edu.pl

2 Program zajęć 1. Diagnoza organizacji sprzedażowej firmy 2. Projektowanie strategii sprzedaży 3. Realizacji strategii sprzedaży 4. Organizowania wysiłku sprzedażowego 5. Wspieranie działań sprzedażowych 6. Procedury i standardy działalności sprzedażowej

3 Agenda Operacjonalizacja Strategii Sprzedaży Plany Sprzedaży i Programy Realizacyjnych Odpowiedzialny Menedżer Sprzedaży Dobór Pracowników Wykonawczych Budowa Skutecznych Zespołów Sprzedażowych

4 Operacjonalizacja Strategii Sprzedaży Realizacja strategii sprzedaży Dobra Strategia sprzedaży Zła Dobra SUKCES Większe trudności Zła Mniejsze trudności PORAŻKA

5 Co to jest dobra strategia? Wszyscy widzą taktykę, dzięki której zwyciężam, ale nikt nie może dostrzec strategii, której wynikiem było zwycięstwo. Sun Tzu

6 Cechy dobrej strategii firmy Strategia jest spoiwem, które ma służyć tworzeniu i dostarczaniu na docelowy rynek stałej i wyróżniającej się oferty wartości. Zapamiętaj, że firma której brakuje wyjątkowej przewagi nad rywalami, nie ma żadnego powodu, aby Istnieć. Jeżeli masz taką samą strategię jak Twoi konkurenci, to nie masz żadnej strategii. Jeżeli strategia jest odmienna, ale łatwo można ją skopiować, to jest słaba. Jeżeli jest odmienna, wyjątkowa i trudno ją skopiować, to masz strategię silną i możliwą do utrzymania.

7 Firma ma wyjątkową strategię, gdy Zdefiniowała określony rynek i określoną potrzebę (cele wartości) Opracowała wyróżniającą się wartościowo ofertę (oferta wartości) Zbudowała wyróżniającą się sieć dystrybucji (sieć wartości) Ma wyjątkowy sposób prowadzenia interesów Ma wyższą jakość produktu (obsługi posprzedażowej) Ma stale niższe ceny niż konkurenci Strategię (całą lub elementy) jest niezwykle trudno skopiować Ma trwale wyższą stopę zwrotu i poziom rentowności Konkurenci firmy stają się coraz bardziej do siebie podobni Rywale firmy zwykle muszą ze sobą konkurować cenami

8 Co to jest zła strategia? Strategia wczorajsza Firma jest nastawiona na izolowanie się od konkurencji Firma jest nadmiernie skoncentrowana na problemach Firma nastawiona na wojny cenowe z konkurentami Firmie brak sprecyzowanych celów Strategia środka drogi Firma jest nadmiernie skoncentrowana na taktyce

9 Cechy dobrej strategii firmy 1. Intelektualna prostota podstawy strategii muszą być proste; 2. Spójność zewnętrzna strategia musi być dopasowana do zmian w zewnętrznym otoczeniu marketingowym; 3. Spójność wewnętrzna dobra strategia wymaga aby programy operacyjne się uzupełniały; 4. Komunikatywność dobrą strategie może w łatwy sposób wyjaśnić pracownikom firmy, inwestorom bądź pośrednikom handlowym itd..

10 Warunki skutecznej implementacji strategii sprzedaży 1. Został wyznaczony menedżer odpowiedzialny za opracowanie i z wdrożenie strategii 2. Został opracowany realistyczny plan sprzedaży 3. Plan sprzedaży zawiera programy i harmonogramy realizacyjne 4. Ma miejsce właściwy dobór pracowników wykonawczych 5. Menedżer i sprzedawcy znają oraz identyfikują się cele firmy 6. Istnieje odpowiedni SIM 7. Istnieje należyty system motywacyjny 8. Istnieje odpowiednia kultura organizacyjna (współpracy) 9. Istnieje system wspierania wysiłku sprzedawców

11 Realistyczne prognozy sprzedaży 1. Czytelne kryteria wyboru metod prognostycznych (metod oceny potencjału rynku). 2. Prognoza (ocena potencjału rynku) dopasowana do specyfiki rynku i horyzontu czasowego. 3. Konieczność wykorzystania co najmniej 2 alternatywnych metod prognostycznych. 4. Świadomość ograniczeń metod prognostycznych i oceny rynku. 5. Minimalizacja błędów prognostycznych (ocen potencjału rynku).

12 Klarowny i spójny plan działania O ile prognozy sprzedaży i wyprowadzone z nich, a zawarte w strategii marketingowej lub (i) w strategii sprzedaży, cele sprzedażowe określają, co firma zamierza osiągnąć w określonym przedziale czasowym na danym rynku produktowym, to plan sprzedaży ma pokazać w szczegółach w jaki sposób zamiary mają być osiągnięte z wykorzystaniem zatrudnionego przez nią personelu sprzedażowego.

13 Struktura Typowego Planu Sprzedaży Integralnymi komponentami każdego planu sprzedaży firmy są odpowiednio: wyznaczenie zadań dla sprzedawców czyli tzw. kwot (targetów) sprzedażowych w układzie obsługiwanych przez nich tzw. terytoriów sprzedażowych, określenie logicznej sekwencji działań akwizycyjnych prowadzących do realizacji uprzednio wyznaczonych kwot sprzedażowych.

14 SMARTowskie Cele i Targety Sprzedażowe Atrybut Kwota powinna być realistyczna Kwota powinna być obiektywna Kwota powinna być łatwa do zrozumienia i do administrowania Kwota powinna być elastyczna Kwota powinna być sprawiedliwa Opis Jeżeli kwota ma zachęcać personel sprzedażowy do maksymalnego wysiłku to zawarty w niej cel powinien być rzeczywiście możliwy do osiągnięcia w realistycznych warunkach Niezależnie od typu kwota powinna zostać zbudowana w oparciu o obiektywne i mierzalne kryteria takie na przykład jak potencjał rynku lub wiarygodna ilościowa prognoza sprzedaży; oceny subiektywne sporządzane dajmy na to przez Menadżerów firmy nie powinny być jedynym czynnikiem kształtującym kwotę Kwota musi być łatwo zrozumiała zarówno dla Menadżerów jak też personelu sprzedażowego; system kwot powinien być tani i prosty w administrowaniu Każdy zastosowany w praktyce system kwot powinien charakteryzować się odpowiednim stopniem elastyczności, umożliwiającym dokonywanie w nim niezbędnych korekt i adaptacji do zmieniających się warunków rynkowych Dobry system kwot sprzedażowych powinien być postrzegany przez personel jako sprawiedliwy i korzystny dla pracowników; od sprzedawców powinien być wymagany równy wkład pracy, co nie oznacza wcale, że wyznaczone kwoty mają być w każdym przypadku identyczne; przeciwnie należy uwzględnić zróżnicowanie terytoriów sprzedażowych wynikające z różnic w ich potencjałach, intensywności konkurencji bądź uwarunkowań geograficznych

15 Targety dla Sprzedawców Ilość Kwoty bazujące na sprzedaży Wartość Rodzaje kwot Kwoty bazujące na aktywności sprzedawców Punkty sprzedażowe Kwoty bazujące na wynikach finansowych Wydatki Wyniki (zysk, marża brutto, cash flow)

16 Targety dla Sprzedawców Założenia strategii sprzedaży Prognozy sprzedaży Cele sprzedażowe firmy Plan sprzedaży dla całej firmy Targety sprzedażowe dla poszczególnych sprzedawców Program działań akwizycyjnych dla poszczególnych sprzedawców Program działań wspierających sprzedaż

17 Targety dla Sprzedawców Cele sprzedażowe firmy Produkt menedżer 1 Produkt menedżer 2 Produkt menedżer 3 Produkt menedżer 4 Aktualni klienci Aktualni klienci Nowi klienci Aktualni klienci Nowi klienci Aktualni klienci Nowi klienci Nowi klienci

18 Targety dla Sprzedawców Cele sprzedażowe firmy Kwota sprzedawca 1 Kwota sprzedawca 2 Produkt A Produkt B Produkt C Aktualni klienci Nowi klienci Kwota sprzedawca 3 Kwota sprzedawca 4 Kwota sprzedawca 5 Produkt A Produkt B Produkt C Produkt D Aktualni klienci Nowi klienci

19 Procedura i techniki wyznaczania targetów Cele sprzedażowe firmy Opiekun klienta 1 Opiekun klienta 2 Opiekun klienta 3 Opiekun klienta 4 Opiekun klienta 5 Produkt A Produkt A Produkt B Produkt B Produkt C Produkt C Produkt D

20 Procedura i techniki wyznaczania targetów Cele sprzedażowe firmy Account menedżerowie Pozostali sprzedawcy Produkt A Produkt A Produkt B Produkt B Produkt C Produkt C Produkt D

21 Drzewko celów (firmy handlowej) ROI Marża brutto Ogólne wydatki firmy Przychody ze sprzedaży Koszty operacyjne Koszty administracji Koszty marketingu Cena Zakup produktów Wolumen nabywców Koszty dystrybucji Nowi nabywcy Lojalni nabywcy Tradycyjne sieć handlowa Internet

22 Drzewko celów (firmy handlowej) Drzewko celów firmy handlowej kalkulacja Lp. Pozycja Wielkość 1 Nowi nabywcy Lojalni nabywcy Cena nowi nabywcy 25 4 Cena lojalni nabywcy 30 5 Przychód nowi nabywcy Przychód lojalni nabywcy Przychód razem Koszty dystrybucji sieć handlowa Koszty dystrybucji via Internet Koszty dystrybucji razem Koszty zakupu produktów Koszty operacyjne łącznie Marża brutto Koszty marketingu Koszty administracji Ogólne wydatki firmy ROI 122%

23 Targety wyrażone w jednostkach fizycznych... jednostki fizyczne w jakich realizowana jest sprzedaż wydają się być jedyną stabilną podstawą porównań ze względu na częste i bardzo znaczące fluktuacje cen mające miejsce na rynku produktowym oraz ze względu na fakt, że ceny produktów pozostają w znacznym stopniu poza kontrolą firmy, zamówienia realizowane przez przedstawicieli handlowych są tak duże, co często ma miejsce na rynkach przemysłowych, że nawet niewielkie wahania cen mogłyby mieć znaczący i nieuzasadniony wpływ na wartość sprzedaży oraz dochody uzyskiwane przez przedstawicieli handlowych, występujący w niektórych branżach bardzo wysoki poziom kosztów stałych wytwarza w działających w nich firmach stała i silną presję realizację dużego wolumenu sprzedaży.

24 Targety Wartościowe Znajdują zastosowanie wówczas, gdy sprzedaż dotyczy szerokiej kategorii zróżnicowanych produktów przeznaczonych dla różnych klientów bądź ich grup. Podobnie jak poprzednio omówiona kategoria kwot są one zrozumiałe oraz łatwe do zastosowania. Dodatkową ich zaletą jest to, że dobrze się nadają do wszelkiego rodzaju analiz i porównań.

25 System Targetów dla Sprzedawców Jeżeli na przykład roczny plan sprzedaży pewnej firmy zakłada osiągnięcie sprzedaży na rynku lokalnym na poziomie dajmy na to 24,000,000 PLN, to dokładna analiza warunków powinna pokazać w jaki konkretnie sposób cel ten może zostać osiągnięty. Należałoby zatem po kolei ustalić: jaka część planowanych przychodów firmy zostanie osiągnięta ze sprzedaży poszczególnych grup asortymentowych i produktów? jaki będzie w niej udział dotychczasowych i nowych klientów? oraz, jak powinna kształtować się przyszła sprzedaż w rozbiciu na poszczególne kwartały, miesiące czy nawet tygodnie?.

26 System Targetów dla Sprzedawców Jeżeli dodatkowo założymy, że w danym na rynku nie występuje zjawisko sezonowości, to osiągnięcie takich przychodów w skali roku będzie wymagać odpowiednio sprzedaży miesięcznej na poziomie 2,000,000 PLN, tygodniowej rzędu ,5 PLN i przeciętnej dziennej w wysokości 65753,42 PLN. Tak więc w praktyce każdy z 5 sprzedawców firmy powinien generować przychód nie mniejszy niż 14,000 PLN!. Może więc okazać się, że analizowana firma posiada niewystarczającą liczbę sprzedawców lub (i) są oni za mało efektywni.

27 Punkty Sprzedażowe... Oznacza to, że każdy produkt bądź grupa produktów z asortymentu firmy otrzymuje określony poziom tzw. punktów sprzedażowych. Zadaniem poszczególnych sprzedawców jest osiągniecie, w danej jednostce czasu, pewnej z góry ustalonej liczby punktów sprzedażowych. Rozwiązanie niniejsze powinno znaleźć zastosowanie wówczas, gdy firma pragnie wyraźnie zaznaczyć swoje priorytety w odniesieniu do sprzedaży określonych produktów.

28 Targety Aktywności Sprzedawców Kwoty bazujące na aktywności personelu sprzedażowego usiłują rozpoznać relacje pomiędzy wysiłkiem sprzedawców, a ich wynikami sprzedażowymi. Przy takim podejściu aktywność sprzedawców może być traktowana jako swego rodzaju inwestycja firmy w przyszłą sprzedaż, która przy starannym zarządzaniu powinna przynieść zadowalającą stopę zwrotu określaną przez poziom sprzedaży lub wielkość marży brutto itp.

29 Targety Finansowe... Kolejną kategorią zadań jakie mogą być stawiane przed personelem sprzedażowym są tzw. kwoty finansowe. Są one wyznaczane przez kierownictwo firmy w celu uzyskania większego wpływu na kształtowanie się zysku netto lub marży brutto ze względu na potrzebę lepszej kontroli wydatków sprzedażowych.

30 Plan Działań Akwizycyjnych wykaz miesięcznych i tygodniowych celów sprzedażowych tzw. targetów w rozbiciu na poszczególne kategorie klientów klasyfikowane z wykorzystaniem metody ABC, wykaz powyższych targetów układzie poszczególnych dni roboczych, zestawienie planowanych wizyt handlowych w układzie klasyfikacji ABC nabywców, zestawienie planowanych prezentacji handlowych, wykaz planowanych wizyt związanych z obsługą posprzedażową klientów, liczbę przewidywanych telefonicznych rozmów handlowych oraz telekonferencji.

31 Plan Działań Akwizycyjnych Kategoria Target Target w Liczba Średnia Liczba Liczba Średni czas Czas klientów w PLN % transakcji wartość kontaktów kontaktów kontaktu w razem transakcj do godzinach i transakcji Oznaczenia T ŚWT LK LK: T TK AA AB AC AD Nowi Razem % % % % % % , , ,

32 Plan Działań Akwizycyjnych 1. Doprowadzić do wzrostu ŚWT i zwiększyć wartość sprzedaży. 2. Poprawić wskaźnik LK: Ti zredukować liczbę kontaktów. 3. Ograniczyć czas trwania średniej wizyty handlowej (kontaktu).

33 Ustalanie obszarów sprzedażowych Co to jest obszar sprzedażowy? Obszar sprzedażowy składa się z grupy konsumentów lub terytoriów geograficznych przydzielonych do konkretnego sprzedawcy. Obszar sprzedażowy może, ale nie musi posiadać wyraźne granice geograficzne. Zazwyczaj sprzedawca jest przydzielony do geograficznego obszaru, który obejmuje aktualnych i potencjalnych klientów. Pojedynczy obszar sprzedażowy może być rozważany jako indywidualny rynek lub segment stanowiący część całkowitego rynku firmy.

34 Najważniejsze determinanty POTENCJAŁ TERYTORIUM SPRZEDAŻOWEGO (RYNKU) demografia siła nabywcza konsumentów gęstość sieci dystrybucji i jej formy Rywalizacja rynkowa i jej intensywność liczba rywalizujących firm rodzaj przewagi konkurencyjnej posiadanej przez rywali strategie marketingowe (sprzedażowe) konkurentów Strategia marketingowa firmy i jej wysiłek sprzedażowy Intensywność kontaktów handlowych Sposób kontaktowania się personelu z aktualnymi i potencjalnymi klientami Trwałość i poziom koncentracji kontaktów sprzedawcy firmy z jej klientami Poziom i rodzaj wsparcia sprzedażowego

35 Liczba Obszarów Handlowych Prognoza sprzedaży i ocena potencjału Określenie sprzedaży dla każdego obszaru Ustalenie liczby obszarów Warunkowe określenie obszarów Określenie liczby klientów na każdym z obszarów Ostateczne określenie obszarów

36 Można odstąpić od ustalania terytoriów sprzedażowych wówczas, gdy Sprzedawcy są lepiej motywowani, jeżeli nie są ograniczeni przez przypisanie do jakiegoś obszaru geograficznego i mogą znajdować klientów gdziekolwiek. Firma jest nazbyt mała, aby segmentować działalność sprzedażową poprzez jej rozdział na terytoria. Brak jest czasu, bądź wiedzy jak rynek podzielić na odrębne terytoria sprzedażowe. Pozyskiwanie klientów odbywa się, niejednokrotnie, na bazie osobistych kontaktów sprzedawców.

37 Ustalanie obszarów sprzedażowych Jednak w większości działów sprzedaży wszystkim sprzedawcom lub zespołom sprzedażowym wyznacza się klientów do obsługi i czynności do wykonania oraz wymaga się od nich realizacji tych czynności. Każdy klient z określonego obszaru miał do czynienia z konkretnym sprzedawcą lub zespołem sprzedawców. Obciążenie pracą powinno odpowiadać przeciętnej wydajności pełnoetatowego pracownika działu sprzedaży zaś odchylenie nie powinno odbiegać od wzorcowego o plus/minus 15%.

38 Obszary sprzedaży są wyznaczane aby 1. Móc przypisać konkretnym sprzedawcom odpowiedzialność za realizację konkretnych kwot sprzedażowych oraz zadań. 2. Uzyskać pełniejsze pokrycie rynku oraz poprawić produktywność działu sprzedaży. 3. Zapewnić bardziej sprawiedliwe wynagrodzenie i wzrost morale sprzedawców. 4. Zmniejszyć czas i koszty przemieszczania się sprzedawców w terenie. 5. Ograniczyć skalę wewnętrznej konkurencji w działach sprzedaży.

39 Wskaźniki oci ążenia pracą Aby równomiernie obciążyć sprzedawców firmy Obszary sprzedaży według obciążenia pracą 2,5 2 1,5 1 0, ,8 1,6 1,4 1,2 1 0,8 0,6 0,4 0, Obszary sprzedaży

40 Aby zapewnić pełne pokrycie rynku Sprzedawca obsługujący zbyt duży obszar ma zbyt wiele pracy, aby skutecznie zająć się wszystkimi potencjalnie atrakcyjnymi klientami. Często poświęca czas na rozmowy z łatwymi klientami, zaniedbując obsługę klientów trudniejszych lecz być może bardziej rentownych. W efekcie firma traci pewne możliwości sprzedaży. Z kolei sprzedawca działający na obszarze gdzie pracy jest za mało, przeznacza nieproporcjonalnie dużo czasu na rozmowy nieproduktywne z klientami o niskim potencjale zakupowym. Dokonywane przez nich zakupy mogą okazać się znacznie mniejsze od zakupów, jakich dokonaliby pomijani przez pierwszego ze sprzedawców nabywcy.

41 Prawidłowy układ obszarów zwiększa produktywność Często zdarza się, że klienci nieobsługiwani na obszarach sprzedaży o dużym obciążeniu pracą są znacznie atrakcyjniejsi od klientów obsługiwanych na obszarach o małym obciążeniu. Zmiana układu obszarów pozwala przenieść rentownych klientów z obszarów mocno obciążonych i powierzyć ich sprzedawcom dysponującym nadwyżką wydolności. Uzyskane w ten sposób zwiększenie produktywności prowadzi bezpośrednio do wzrostu sprzedaży i zysku.

42 Bardziej sprawiedliwe wynagrodzenie Potencjał obszaru sprzedaży i osiągane na nim wyniki są ze sobą bardzo mocno skorelowane. W obszarach o wysokim potencjale rynku często osiąga się wysoką sprzedaż bez względu na nakłady pracy sprzedawcy. Podobnie obszary o niskim potencjale wykazują zwykle małą sprzedaż nawet przy wysokim udziale w rynku. Problemy związane z układem obszarów sprzedaży są często niesłusznie diagnozowane jako błędy systemu wynagradzania. Często się zdarza, że ogromna rozpiętość wypłat motywacyjnych nie odzwierciedla rzeczywistych różnic sprawności sprzedawców.

43 Determinanty potencjału obszaru sprzedaży Liczba klientów i ich status Potencjał zakupowy Pracochłonność obszaru Intensywność konkurencji Topografia Polityka firmy względem sprzedawców

44 Procedura Określenie podstawowej jednostki geograficznej Oszacowanie pracochłonności wymaganej do obsługi p j g Wyznaczenie konkretnych obszarów sprzedażowych Przypisanie obszarów sprzedażowych do sprzedawców Oszacowanie liczby i potencjału klientów na danym terytorium Przygotowanie planu działań akwizycyjnych na poziomie obszaru

45 Kryteria przydziału terytoriów sprzedażowych Terytoria sprzedażowe pokrywające się z miejscem zamieszkania sprzedawców Najlepsi sprzedawcy otrzymują najbardziej atrakcyjne obszary sprzedaży Najlepsi sprzedawcy otrzymują najmniej atrakcyjne obszary sprzedaży Przydział terytoriów jest elementem polityki motywowania sprzedawców Przydział terytoriów sprzedażowych odbywa się na zasadzie rotacji

46 Zintegrowana Karta Wyników To zestaw wybranych wskaźników określających sytuację finansową i marketingową organizacji i poziom aktywności jej sprzedawców, będące podstawa niezbędnych działań korygujących.

47 Zintegrowana Karta Wyników Karta wyników finansowych (1): Wyniki w mln PLN Rok wyjściowy Przychody ze sprzedaży Koszty sprzedanych produktów Marża brutto Koszty Związane w wytwarzaniem produktów Związane ze sprzedażą produktów Prace badawczo-rozwojowe Wydatki administracyjne Koszty razem Zysk netto Rentowność sprzedaży (%) 6,3 7,5 8,2 9,5 11,6 12,1 12,2 Aktywa Aktywa (% sprzedaży) Rentowność aktywów (%) 11,3 13,6 15,6 19,1 24,1 26,7 28,2

48 Zintegrowana Karta Wyników Karta wyników marketingowych (2): Wyniki Rok wyjściowy Rozwój rynku 18,3% 23,4% 17,6% 34,4% 24,0% 17,9% 16,5% Wzrost sprzedaży 12,8% 17,8% 13,3% 24,9% 18,2% 7,7% 6,5% Udział w rynku 20,3% 19,1% 18,4% 17,1% 16,3% 14,9% 12,5% Utrzymanie nabywców 88,2% 87,1% 85,0% 82,2% 80,9% 80,0% 75,0% Nowi nabywcy 11,7% 12,9% 14,9% 24,1% 22,5% 29,2% 33,3% Niezadowoleni klienci 13,6% 14,3% 16,1% 17,3% 18,9% 19,6% 24,5% Jakość produktu względna Jakość usług względna Sprzedaż nowych produktów względna

49 Udział Menedżera w Przygotowanie oraz Realizację Strategii Sprzedaży Opracowanie Planów Sprzedaży i Wyznaczanie Targetów Dobór Pracowników Wykonawczych oraz Przygotowanie do Realizacji Targetów Rola Menedżera Sprzedaży Motywowanie Sprzedawców Wspieranie Wysiłku Sprzedażowego

50 Deterministyczne podejście do przywództwa w zespole sprzedażowym model Fiedlera Przywódca czyli menedżer zespołu sprzedawców Cechy osobowościowe Zachowania Naśladowcy czyli sprzedawcy Umiejętności zawodowe Postrzeganie roli Motywacja Zachowania sprzedażowe Czynniki sytuacyjne Determinanty wewnątrz organizacyjne Czynniki zewnętrzne

51 Deterministyczne podejście do przywództwa w zespole sprzedażowym model Fiedlera Typ menedżera Menedżer zorientowany na zadania gdy sytuacja jest wysoce sprzyjająca Menedżer zorientowany na relacje gdy sytuacja umiarkowanie sprzyjająca Menedżer zorientowany na zadania gdy sytuacja jest wysoce niesprzyjająca

52 Deterministyczne podejście do przywództwa w zespole sprzedażowym model Fiedlera Menedżer zorientowany na zadania gdy sytuacja jest wysoce sprzyjająca Lider i zespół dobrze współpracują Zadania są jasno sprecyzowane Autorytet lidera zwykle opiera się na formalnej władzy nagradzania i karania

53 Deterministyczne podejście do przywództwa w zespole sprzedażowym model Fiedlera Menedżer zorientowany na relacje gdy sytuacja umiarkowanie sprzyjająca Występuje kombinacja sprzyjających i niesprzyjających czynników sytuacyjnych

54 Deterministyczne podejście do przywództwa w zespole sprzedażowym model Fiedlera Menedżer zorientowany na zadania gdy sytuacja jest wysoce niesprzyjająca Lider i grupa nie są zadowoleni ze współpracy Zadania nie zostały precyzyjnie zdefiniowane Liderowi brak jest formalnego autorytetu

55 Główne Wyzwania Menedżera Sprzedaży 1. Zrozumienie nowej roli i zadań z nią związanych 2. Poznanie celów oraz strategii firmy oraz oczekiwań firmy 3. Określenie osobistych celów zawodowych 4. Ocena zespołu sprzedażowego Kogo mam w zespole? Wyniki sprzedażowe Aktywność zespołu Problemy jakie zespół Kwalifikacje i kompetencje posiadane przez zespół Mocne i słabe strony zespołu sprzedażowego 5. Opracowanie programu zmian w zespole sprzedażowym 6. Realizacja programu zmian w zespole sprzedażowym 7. Kontrola programu zmian

56 Oczekiwania wobec Menedżera w 2015 r. Wzrost wartości sprzedaży? Zmniejszenie kosztów sprzedaży? Poprawa zadowolenia klientów? Poprawa zadowolenia sprzedawców? Zmniejszenie fluktuacji zespołu sprzedażowego? Wzrost produktywności sprzedawców? Wzrost poziomu lojalności klientów? Inne oczekiwania? Czy potrafi tym oczekiwaniom sprostać?

57 Jakie problemy ma zespół? Jakie są konkretne przyczyny niezrealizowania targetów sprzedażowych? Jaki jest poziom satysfakcji sprzedawców? Jakie są główne powody niezadowolenia w zespole sprzedażowym? Jaka jest wysokość fluktuacji w ostatnim roku? Czy z zespoły odeszli jacyś utalentowani sprzedawcy? Jakie były deklarowane i faktyczne powody odejścia? Którzy sprzedawcy i dlaczego są w konflikcie z innymi członkami zespołu? Czy są jakieś konflikty z klientami (dystrybutorami)? Którzy członkowie zespołu sprzedażowego mają takie konflikty? Jakie są przyczyny konfliktów z klientami? Czy są konflikty i nieporozumienia z innymi działami firmy? Jakie? Czy są konflikty w zespole? Jakie?

58 Kwalifikacje i Kompetencje Zespołu 1. Znajomość celów i targetów 2. Znajomość oferty firmy oraz konkurencji 3. Znajomość cennika i polityki rabatowej 4. Znajomość obszaru handlowego 5. Znajomość problemów klientów 6. Wiedza odnośnie konkurencji 7. Wykorzystanie technik sprzedażowych 8. Opanowanie narzędzi informatycznych 9. Umiejętność budowania oraz utrzymania relacji 10. Umiejętność zarządzania czasem

59 Dobór Pracowników Wykonawczych Ocena Źródeł Rekrutacji Kategoria Typ Rekrutacji Doświadczenie A B C D E Kandydaci bez żadnego doświadczenia w pracy (głównie absolwenci szkół wchodzący na rynek pracy). Kandydaci uprzednio zatrudnieni w innych organizacjach na stanowiskach niesprzedażowych. Kandydaci zatrudnieni w firmie na stanowiskach niesprzedażowych. Kandydaci zatrudnieni uprzednio w firmach niekonkurencyjnych na stanowiskach sprzedażowych. Kandydaci zatrudnieni uprzednio w firmach konkurencyjnych na stanowiskach sprzedażowych. Żadne Niewielkie Przeciętne Spore Rozległe

60 Dobór Pracowników Wykonawczych Niezawodność Trafność Techniki Rekrutacji Kryteria Oceny Koszty Czas

61 Budowa Skutecznych Zespołów Sprzedażowych 1. Zdefiniowanie skuteczności sprzedaży z punktu widzenia specyfiki zadań personelu sprzedażowego. 2. Identyfikacja profilu sociodemograficznego i zawodowego skutecznego sprzedawcy. 3. Identyfikacja profilu osobowościowego skutecznego sprzedawcy. 4. Określenie wymagań kompetencyjnych i umiejętności. 5. Pozyskanie kandydatów o wyżej określonych charakterystykach.

62 Budowa Skutecznych Zespołów Sprzedażowych Zasada 20/60/20 20% sprzedawców generujących zyski 60% sprzedawców działających na granicy rentowności 20% sprzedawców przynoszących straty

63 Budowa Skutecznych Zespołów Sprzedażowych

64 Budowa Skutecznych Zespołów Sprzedażowych Grupa sprzedawców Ilość Sprzedaż w tys. PLN Udział (w %) Sprzedaż na 1 handlowca w tys. PLN Stopień realizacji targetu A ,34 29,88 142,82 (149,38%) 123,45% B ,83 61,83 92,37 95,09% (96,61%) C ,49 8,29 49,55 (51,80%) 67,09%

65 Rozpoznanie Potencjału Sprzedawców Wygląd, aparycja, atrakcyjność fizyczna Osobowość oraz kompetencje społeczne Doświadczenie zawodowe i umiejętności zawodowe Umiejętności umysłowe Cechy sociodemograficzne i zawodowe

66 Literatura Anderson, J.C., Kumar N., Narus J.A. (2010). Sprzedawcy wartości, Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa. Kotler, Ph. (2006). Kotler o marketingu, One Press, Warszawa. Rackham, N., DeVencentis J.(2010).Zespoły sprzedażowe w obliczu zmian, Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa. Scheitlin V. (2003). Listy kontrolne dla handlowców. Oficyna Ekonomiczna, Kraków. Zoltners A.A., Sinha P., Lorimer, S.E. (2005). Zwiększenie efektywności działu sprzedaży, Oficyna Ekonomiczna, Kraków.