Specjalista ds. Sprzedaży_4/7 Krzysztof Cybulski

Transkrypt

1 Specjalista ds. Sprzedaży_4/7 Krzysztof Cybulski

2 Agenda: Istota oraz cele obsługi po transakcyjnej Główne zadania w zakresie obsługi po transakcyjnej Upewnienie się, czy nabywca jest całkowicie zadowolony z danego zakupu Stwierdzenie, czy nabywca użytkuje produkt prawidłowo Utrwalenie długookresowych pozytywnych relacji z nabywcami Identyfikacja i analiza przyczyn utraconych nabywców Załatwianie reklamacji Windykacja należności

3 Proces skutecznej sprzedaży bezpośredniej

4 Proces skutecznej sprzedaży bezpośredniej Proces skutecznej sprzedaży bezpośredniej: Identyfikacja i selekcja potencjalnych nabywców Planowanie czynności akwizycyjnych Nawiązywanie kontaktu z potencjalnymi klientami Sondowanie klientów i prezentacja oferty Wyjaśnianie obiekcji klientów Negocjacje i finalizowanie transakcji Działania potransakcyjne

5 Cele Obsługi Posprzedażowej Upewnienie się, czy nabywca jest całkowicie zadowolony z danego zakupu Stwierdzenie, czy nabywca użytkuje produkt prawidłowo Utrwalenie długookresowych pozytywnych relacji z nabywcami Identyfikacja i analiza przyczyn utraconych nabywców Załatwianie reklamacji Windykacja należności

6 Zadania Potransakcyjne Realizowane przez Sprzedawców Utwierdzenie klienta w dokonanym wyborze Sprawdzenie realizacji zamówienia Sprawdzenie właściwej instalacji produktu Sprawdzenie właściwych warunków użytkowania produktu Pomoc w kompletacji asortymentu Propozycja sprzedaży produktów komplementarnych Propozycja sprzedaży nowych wersji produktowych Szkolenie użytkowników Pytanie o innych potencjalnych klientów Pytanie o dodatkowe produkty i usługi Kontakty przypominające Uzyskiwanie rekomendacji i referencji Utrzymywanie przyjaznych (w tym osobistych) relacji z klientami Identyfikacja i analiza przyczyn utraty klientów Załatwianie wszelkiego rodzaju reklamacji Windykacja należności Inne, jakie?...

7 Cele Obsługi Posprzedażowej Identyfikacja i analiza przyczyn utraty klientów Firmy powinny więcej uwagi zwracać na proces ubywania klientów, ponieważ generalnie rzecz ujmując, pozyskiwanie nowych klientów jest coraz bardziej kosztowne i trudniejsze. Należy dążyć do osłabienia tego negatywnego zjawiska.

8 Proces skutecznej sprzedaży bezpośredniej Kroki jakie należy podjąć, aby odzyskać utraconych Klientów: Po pierwsze firma musi zdefiniować i zmierzyć swój wskaźnik zatrzymania klientów. Po drugie firma powinna zidentyfikować główne przyczyny utraty swoich klientów w podziale na przyczyny obiektywne tj. niezależne od firmy np. zmiana przez klientów miejsca zamieszkania oraz subiektywne tj. wynikające ze złej obsługi przez firmę klientów i ich potrzeb np. niewłaściwy sposób realizacji obsługi posprzedażowej. Po trzecie firma powinna oszacować wielkość utraconego zysku w skutek nieuzasadnionej utraty klientów. W tym celu należy w pierwszej kolejności oszacować dla pojedynczego Klienta jego potencjalną wartość dla firmy czyli tzw. wartość życiową klienta dla firmy. Po czwarte firma musi ocenić koszty zmniejszenia opisanych strat. Tak długo jak koszty te są niższe od sumy utraconego zysku, naszej firmie opłaca się je ponosić.

9 Dlaczego firmy tracą Klientów? (wyniki badań) I badanie: śmierć klienta 5% zmiana przez klienta miejsca zamieszkania 3% atrakcyjniejsza oferta konkurencji 5% ogólnie niższe ceny 9% ignorowanie zażaleń 14% brak zainteresowania klientem i jego sprawami 68% II badanie: zły poziom obsługi 45% brak zainteresowania tym, o co im chodzi 20% lepszy produkt posiadany przez konkurencję15% niższa cena 15%

10 Obsługa posprzedażowa klientów Zadowolenie klienta - jest to funkcja różnicy pomiędzy uzyskanymi korzyściami z danego produktu a oczekiwanymi.

11 Oczekiwania Klientów własne doświadczenia związane z danym produktem opinie przyjaciół i krewnych opinie rogatkowych informacje i obietnice składane przez sprzedającego i konkurencję

12 Obsługa posprzedażowa klientów Jeśli cechy oferty odpowiadają wcześniejszym oczekiwaniom nabywca będzie zadowolony (usatysfakcjonowany). Jeśli cechy oferty nie odpowiadają wcześniejszym oczekiwaniom nabywca będzie niezadowolony. Jeśli cechy oferty przekraczają oczekiwania nabywcy, to będzie on bardzo zadowolony, zachwycony, uradowany. Zasada praktyczna: Obiecuj mniej niż możesz dać!.

13 Znaczenie zadowolenia i lojalności klientów powtórzy zakup Klient zadowolony stanie się stałym klientem będzie źródłem pozytywnych rekomendacji chętnie sięgnie po inne produkty sprzedawane pod tą samą marką gwarantuje długofalowy sukces marce redukuje potrzebę intensywnych działań promocyjnych jest wysoce zyskowny Klient niezadowolony zaniecha ponownego zakupu zmieni markę będzie źródłem negatywnych rekomendacji będzie miał negatywny stosunek do innych produktów sprzedawanych pod tą samą marką utrudnia wprowadzenie na rynek nowości wymaga sporego wsparcia promocyjnego jest mało zyskowny

14 Znaczenie zadowolenia i lojalności klientów Obecnie wszystkie firmy powinny dążyć do zatrzymania klienta. Wynika to z prostego faktu iż, koszt pozyskania nowego klienta mogą być pięciokrotnie wyższe od kosztów usatysfakcjonowania obecnego klienta. Ofensywny marketing kosztuje znacznie więcej niż obronny - zasada przewagi sił atakującego 5 do 1 w relacji do broniącego Karl von Clausewitz O wojnie - Al Tries, Jack Trout Marketing Warfare. Teoria i praktyka marketingu niefortunnie skupiła się na zdobywania nowych klientów niż na zatrzymywania starych. Nacisk na doprowadzanie do nowych transakcji niż na kreowaniu związków z klientem. Reichheld i Sasser przedsiębiorstwa mogą zwiększyć zysk od 25% do 85% redukując o 5% efekty ubytku klientów. Niestety większość istniejących w firmach systemów księgowo-finansowych nie ma Możliwości wykazania wartości lojalnych klientów.

15 Znaczenie zadowolenia i lojalności klientów Przedsiębiorstwo nie powinno traktować swoich klientów jako coś oczywistego zwłaszcza sytuacji gdy klienci mają możliwość wyboru dostawcy lub produktu. Nie można przyjmować postawy, nie ważne iż w tym Miesiącu straciłem 50 klientów, ale ważne jest iż zyskałem na ich miejsce 100 nowych. Taki sposób myślenia jest charakterystyczny dla firm działających rynkach szybko rozwijających się lub mających pozycję monopolistyczną. Kotler nazywa to teorią dziurawego wiadra.

16 Znaczenie zadowolenia i lojalności klientów Tymczasem wszystkie nowoczesne firmy dążą do zatrzymania klientów przede wszystkim dlatego, że: o o Koszty pozyskania nowego klienta mogą być aż 5-krotnie wyższe od kosztów satysfakcjonowania klienta obecnego Zadowoleni klienci niechętnie zmieniają swoich dostawców W związku z tym aktywność marketingowa firm przesuwa się z działań poprzedzających sprzedaż oraz aktywnej sprzedaży na działania posprzedażowe oraz budowanie relacji z klientami.

17 Pomiar zadowolenia i lojalności klientów Zadowolenie i lojalność klientów mają dla firmy kluczowe znaczenie. Przede wszystkim ze względu na ścisły, choć nie zawsze bezpośredni związek jaki istnieje pomiędzy ich poziomem a aktualną i przyszłą sprzedażą firmy oraz jej rentownością. Personel sprzedażowy bardzo silnie wpływa na poziom satysfakcji klientów, a niekiedy nawet bezpośrednio kształtuje ich lojalność.

18 Pomiar zadowolenia i lojalności klientów Systematyczny pomiar zmian poziomu zadowolenia i lojalność klientów przez firmę jest więc nie tylko pożądany, ale w wielu sytuacjach zasadne wydaje się nawet włączenie go do systemu ocen sprzedawców. Pomiar tego rodzaju stanowi swego rodzaju element systemu wczesnego ostrzegania informujący kierownictwo firmy z jednej strony o przyszłych niekiedy dosyć odległych zagrożeniach jakie, wystąpią na rynku, z drugiej zaś strony pozwalający dokonać identyfikacji słabych punktów w działalności personelu sprzedażowego w tym newralgicznym dla każdej firmy obszarze jakim są relacje z klientami. Przeprowadzenie pomiaru i związanej z nim oceny wg. omawianego kryterium może zaowocować opracowaniem programu naprawczego, którego jednym z celów będzie poprawa wskaźników satysfakcji oraz lojalności klientów. Istnieje wiele alternatywnych sposobów pomiaru zadowolenia i oceny lojalności klientów.

19 Pomiar zadowolenia i lojalności klientów Satysfakcja klientów jest mierzona przede wszystkim za pomocą specjalnych kwestionariuszy ankietowych umożliwiających zbudowanie tzw. indeksu zadowolenia klientów. Jest to metoda stosunkowa prosta, ale stwarzająca pewne problemy związane przede wszystkim z interpretacją i praktycznym wykorzystaniem wyników.

20 Pomiar zadowolenia i lojalności klientów Wyobraźmy sobie na przykład przypadek firmy, dla której wskaźnik poziomu satysfakcji klientów zmierzony z wykorzystaniem skali stosunkowej wynosi Dla menedżerów powyższy wskaźnik nie przedstawia sobą zbyt wielkiej przydatności praktycznej. Należałoby zatem zwiększyć jego wrażliwość poprzez pozyskanie dodatkowych danych. Odnosząc na przykład uzyskaną wartość 4.32 do maksymalnego, możliwego do zdobycia, poziomu satysfakcji wynoszącego 6.00 punktów. Teraz można uzyskać pełniejszy obraz sytuacji. Oznacza to 72 punktowy poziom zadowolenia mierzony na 100 punktowej skali ocen. Nie wiadomo jednak czy ten stan rzeczy jest zadowalający. Aby odpowiedzieć na tak sformułowane pytanie należałoby na przykład znać wartość wskaźnika zadowolenia klientów firmy w poprzednich okresach, wartość porównywalnych wskaźników u bliskich konkurentów oraz jakieś odniesienia branżowe.

21 Pomiar zadowolenia i lojalności klientów Niemniej ważna informacja powinna być zbierana odnośnie sposobu i szybkości reagowania przez sprzedawców na reklamacje i napływające od klientów skargi. Istotnym elementem oceny są również opinie o jakości usług związanych z załatwianiem reklamacji oraz rozwiązywaniem problemów sygnalizowanych przez skargi. Poza ankietami kwestionariuszowymi oraz informacjami zwrotnymi od klientów pochodzącymi z systemu skarg, zażaleń i reklamacji. Zadowolenie klientów można mierzyć posługując się różnego rodzaju miarami pośrednimi.

22 Pomiar zadowolenia i lojalności klientów Pomiar lojalności wymaga w pierwszej zdefiniowania pojęcia lojalności oraz określeni a jakie przejawy lojalności i w jaki sposób tzn. przy pomocy jakich narzędzi zamierzamy mierzyć. Mogą do tego celu służyć poniższe parametry: wskaźnik utrzymania klientów pozwalający określić na przykład jaką część swoich dotychczasowych klientów zdołali utrzymać poszczególni sprzedawcy, wskaźnik utraconych klientów będący dopełnieniem wyżej wymienionego wskaźnika, udział sprzedawcy w kliencie oraz, relacje sprzedawcy z klientem mierzone na przykład poprzez takie parametry jak liczba lat wzajemnej współpracy, skumulowaną wartość przychodów osiągniętych przez sprzedawcę na danym kliencie.

23 Pomiar zadowolenia i lojalności klientów Zadowolenie jest to funkcja różnicy pomiędzy uzyskanymi korzyściami (użytecznościami) z danego produktu a oczekiwanymi. Wybrane sposoby pomiaru zadowolenia (satysfakcji) klientów: Monitorowanie poziomu sprzedaży; Badania typu mystery shopping (ghost shopping) Analiza poziomu utraty klientów Analiza skarg i sugestii Badania ankietowo-wywiadowe typu customer satisfaction index Metody typu Infratest Burke

24 Symptomy Lojalności Klientów i ich Pomiar Typowe symptomy lojalności Pozytywna opinia o firmie i jej ofercie Podstawowe metody pomiaru lojalności badania kwestionariuszowo-ankietowe klientów analiza skarg i reklamacji Korzystne wskaźniki powtarzalności zakupów badania kwestionariuszowo-ankietowe klientów analiza sprzedaży firmy pomiar utrzymania klienta wskaźnik RMF wartość życiowa klienta (CLV) Wysoki udział firmy w kliencie badania kwestionariuszowo-ankietowe klientów badania syndykatywne odnośnie sprzedaży kategorii Wzorce lojalności zakupy ograniczone do danej marki Długi okres współpracy klienta z firmą badania kwestionariuszowo-ankietowe klientów badania syndykatywne odnośnie sprzedaży kategorii badania kwestionariuszowo-ankietowe klientów badania syndykatywne odnośnie sprzedaży kategorii

25 Budowanie długotrwałych relacji z opłacalnymi klientami Stali klienci kupują z czasem coraz więcej, jeśli są bardzo zadowoleni Koszty obsługi stałego klienta stają się coraz niższe Bardzo zadowolony klient często poleca sprzedającemu innych potencjalnych klientów Stali klienci nie są uwrażliwieni na cenę Stali klienci mogą być źródłem wielu cennych pomysłów oraz innowacji produktowych

26 Ale 1. Zadowolony klient nie zawsze jest lojalny 2. Zadowolony klient nie zawsze dokonuje zakupu 3. Nie każdy zadowolony klient jest firmie potrzebny 4. Niezadowolenie klienta nie zawsze musi oznaczać braku lojalności

27 Czy każdego klienta warto zatrzymywać? Lp. Roczne koszty pozyskania klienta 1. Roczny koszt sprzedawcy Liczba wizyt w roku Koszt przeciętnej wizyty Średnia liczba wymaganych wizyt zanim klient dokona zakupu 5. Średni koszt pozyskania nabywcy (zaniżony) 2000 Roczne zyski osiągnięte z klienta 1. Roczny przychód z transakcji dokonanych przez klienta Średnia liczba lat trwania związku klienta z firmą 2 3. Marża zysku firny 0,1 4. Życiowa wartość klienta dla firmy 2000

28 Reklamacja czyli prezent Jak często Klienci zgłaszają reklamacje Waszej firmie? Czy reklamacje stanowią poważny problem dla w Waszej firmy? Jakie jest podejście firmy do problematyki reklamacji? Ilu Klientów tracicie z powodu niewłaściwego podejścia do reklamacji? Jaka jest rola personelu sprzedażowego w sprawniejszym i bardziej przyjaznym rozwiązywaniu reklamacji zgłaszanych przez Klientów? Czy są i jakie są plany poprawy istniejącej sytuacji?

29 Reklamacja czyli prezent Z marketingowego punktu widzenia reklamacja to wyrażenie oczekiwań, które nie zostały spełnione. Jest to również, co może najważniejsze, stojącą przed firmą szansą usatysfakcjonowania niezadowolonego klienta dzięki załatwieniu sprawy wadliwej usługi bądź wadliwego produktu. Tym samym reklamacja jest prezentem, który Klient wręcza firmie. Pamiętaj jeden niezadowolony Klient może oznaczać utratę kilkunastu lub kilkudziesięciu innych Klientów, którzy się jeszcze nie zetknęli się z Twoją firmą i jej ofertą. Reklamacja, o ile Twoja firma należycie się do niej odniesie, stanowi szansę, że zostaniesz w biznesie!. Reklamacje to taki system wczesnego ostrzegania!!!

30 Reklamacja najlepszą okazją do zbadania rynku 1) reklamacje precyzują, czego naprawę chcą Klienci! 2) reklamacje dostarczają informacji o rzeczywistych przyczynach niezadowolenia Klientów! 3) reklamacji nie mogą zastąpić najbardziej nawet profesjonalne i kosztowne badania rynku! 4) reklamacje informują co naprawdę szwankuje w Twojej firmie! 5) reklamacje informują o tym jaki jest rzeczywisty stosunek Twoich pracowników do Klienta! 6) reklamacje obnażają bezduszność i bezmyślność Twoich procedur postępowania! 7) reklamacje pozwalają zidentyfikować słabe punkty Twoich produktów i usług!

31 Jak postępować z reklamacjami? niebezpieczeństwo stawiania sobie za cel ograniczenie liczby reklamacji! wrażliwe firmy stwarzają Klientom możliwość składania reklamacji! właściwe załatwienie reklamacji może być bogatym źródłem pozytywnych opinii ustnych o firmie! załatwiając pozytywnie reklamację bazujesz na tzn. zasadzie wzajemności! składający reklamacje należą do najwierniejszych Klientów firmy! patrz na reklamacje z perspektywy Klienta! skuteczna sanacja obsługi może prowadzić do wzmocnienia więzi firmy z Klientem!

32 Recovery Paradoxon W świetle najnowszych badań wiemy, że jeżeli klient skarży się to wskazuje to na jego silne przywiązanie do produktu. Badania dowodzą istnienie zjawiska określanego jako - RECOVERY PARADOXON.

33 Recovery Paradoxon 95% niezadowolonych klientów nie zgłasza skarg. Poziom zadowolenie osób zgłaszających skargi jest wyższy od poziomu zadowolenia osób, które nigdy nie występowali z reklamacjami. Wśród klientów zgłaszających skargi 54-70% ponownie dokona zakupu jeżeli powody skargi zostaną wyeliminowane. Liczba ta może wzrosnąć aż do 95% jeżeli reakcja firmy na skargę będzie natychmiastowa. Klienci którzy złożyli skargę i spotkali się z satysfakcjonująca reakcją ze strony firmy informują o tym przeciętnie 5 osób. Inne badania wykazały, że 96% osób (niezadowolonych) nie składa skarg z powodu niewłaściwego zachowania pracowników firmy. Aż 91% z nich więcej już nie dokonana zakupów produktów firmy a ponadto każda z nich poinformuje o swoim niezadowoleniu 9 innym osobom.

34 Do czego prowadzi hamowanie skarg Do usypiania zarządu firmy (wskaźnik skarg jest niewielki!). Firma nie wie co naprawdę się dzieje i jakie są naprawdę opinie klientów. Firma nie może poprawić (doskonalić) swojej działalności i usuwać błędów. Utraty niezadowolonych klientów Utraty potencjalnych klientów (rozprzestrzenianie się) negatywnych opinii Pogorszenia reputacji, sprzedaży i udziału w rynku.

35 Jak można utrzymać klientów? 100 niezadowolonych klientów 96 nie zgłasza reklamacji (96%) 4 zgłasza reklamacje (4%) 5 pozostaje klientami firmy (5%) 91 rezygnuje z bycia klientami firmy (95%) 3 pozostaje klientami firmy (75%) 1 rezygnuje z bycia klientem firmy (25%)

36 Jak można utrzymać klientów? 100 niezadowolonych klientów 80 nie zgłasza reklamacji (80%) 20 zgłasza reklamacje (20%) 31 pozostaje klientami firmy (39%) 49 rezygnuje z bycia klientami firmy (61%) Reklamacja 16 klientów zostaje załatwiona w 24 h (80%) Reklamacja 4 klientów nie zostaje załatwiona w 24 h (20%) 15 zostaje klientami firmy (95%) 2 zostaje klientami firmy (46%) 1 rezygnuje z kupowania (5%) 2 rezygnuje z kupowania (54%)

37 Budowanie długotrwałych relacji z opłacalnymi klientami Punkt odniesienia Podejście transakcyjne Podejście relacyjne Horyzont czasowy Krótki bądź średni Długi Obszar koncentracji wysiłku sprzedawców Główne zadania sprzedawców Rynek docelowy Podstawa oceny personelu sprzedażowego Charakter więzi z klientami Wymagany poziom inwestycji Pozyskiwanie nowych klientów Pozyskanie dla firmy nowych zamówień od klientów Personel sprzedażowy obsługuje wszystkich możliwych do pozyskania klientów Maksymalizacja przychodu w krótkim okresie czasu z tytułu realizacji sprzedaży osiąganej na wszystkich klientach firmy Konfliktowy, oparty na krótkookresowych umowach i stałych negocjacjach Niski Utrzymanie klientów dotychczasowych Uzyskanie dla firmy statusu preferowanego dostawcy Personel sprzedażowy koncentruje swoją uwagę na nabywcach o znaczącym potencjale opłacalności Maksymalizacja zysku (marży brutto) osiąganego z tytułu obsługi kluczowych klientów firmy Harmonijny oparty na zaufaniu i wzajemnej współpracy Wysoki Możliwy poziom ryzyka Niski Wysoki Potencjalne korzyści Małe Duże Założenia polityki cenowej Poziom ceny umożliwiający pozyskiwanie zamówień od klientów Cena zapewniająca rentowną obsługę klientów

38 Specyfika Sprzedaży B2B. Obsługa kluczowych klientów.

39 Agenda: 1. Rynek organizacji i charakterystyka sprzedaży B2B 2. Podstawowe sytuacje sprzedażowe 3. Proces decyzyjny i jego składowe 4. Ośrodek zakupowy i jego uczestnicy 5. Budowanie relacji na rynku B2B 6. Zarządzanie portfelem klientów

40 B2B - definicja Działania marketingowe skierowane na pozyskanie i sprzedaż dóbr i usług oferowanych organizacjom, które zużywają je pośrednio lub bezpośrednio w swej działalności. Wszystkie obszary marketingu, które nie należą do marketingu dóbr konsumpcyjnych Marketing dóbr i usług, w którym rynek obejmuje raczej przedsiębiorstwa i organizacje niż ogół konsumentów To co różni rynek B2B od rynku B2C to zamierzony sposób wykorzystania produktu oraz docelowy nabywca.

41 Definicja rynku przedsiębiorstw Rynek przedsiębiorstw składa się ze wszystkich organizacji, które nabywają dobra lub usługi, by wykorzystać je do produkcji innych wyrobów i usług, sprzedawanych, wynajmowanych lub dostarczanych innym. (Kotler, 2005, str.216)

42 Cechy charakterystyczne sprzedaży B2B (1) Mniejsza liczba nabywców Nabywcy więksi Bliższa współpraca między dostawcą a klientem Nabywcy mniej rozproszeni geograficznie Zakupy profesjonalne W zakupie uczestniczy większa liczba osób Długi proces zakupu Konieczność wielu wizyt handlowych

43 Cechy charakterystyczne sprzedaży B2B (2) Dążenie do eliminacji pośredników Kupujący często nie jest bezpośrednim użytkownikiem zakupionych dóbr czy usług Możliwość zawierania transakcji wiązanych Możliwość leasingu lub dzierżawy Procesy przetargowe Kontrakty długoterminowe Regulacje prawne

44 Cechy charakterystyczne sprzedaży B2B charakterystyka popytu Pochodność popytu popyt na dobra produkcyjne jest pochodną popytu na dobra konsumpcyjne. Niska elastyczność popytu popyt jest w niewielkim stopniu kształtowany przez zmiany cen. Zmienność popytu wahania popytu są wyższe niż na rynku konsumenckim.

45 Sytuacje zakupowe w sprzedaży B2B Nowy zakup Ponowny zakup (rutynowy) Ponowny zakup modyfikowany (Robinson, Farris, Wind, 1967)

46 Nowy zakup - charakterystyka Nabywca po raz pierwszy kupuje produkt Nabywca określa: Specyfikację produktu Limit cenowy Warunki i terminy dostaw Warunki serwisu Wielkość zamówienia i warunki płatności Akceptuje listę dostawców i wybiera ostatecznego dostawcę

47 Nowy zakup - charakterystyka Proces zakupu rozciągnięty w czasie (zależy od ryzyka i wartości transakcji). Fazy procesu zakupu: Świadomość oddziaływanie mediowe, wpływ innych klientów Zainteresowanie główny wpływ przedstawicieli handlowych, ekspertów i referencji Ocena charakterystyka produktu i oferty Testowanie - organizacja i wyniki procesu testowania Realizacja spełnienie oczekiwań (Urban, Churchill, 1971)

48 Ponowny zakup charakterystyka Powtórzenie zakupu w oparciu o wcześniej zdefiniowane kryteria i określoną listę dostawców Rutynowe, często wsparte automatyzacją procesu Wymaga od dostawcy utrzymania standardów W miarę upływu czasu możliwe powiększanie wolumenów 48

49 Ponowny zakup modyfikowany charakterystyka Powtórzenie zakupu przy zmianie warunków (specyfikacja, cena, warunki dostawy) Angażuje większe zespoły decydentów Wymusza zmianę rutyny Okazja do pojawienia się nowych dostawców

50 Cechy charakterystyczne sprzedaży B2B szczególne warianty sprzedaży Zakup systemowy główny kontrahent dostarcza klientowi rozwiązanie całościowe. Organizuje on własne przetargi w ramach których nabywa konieczne elementy składowe. Sprzedaż systemowa (MRO ang. maintenance, repair, operating) pojedynczy dostawca zapewnia materiały, konserwacje i utrzymanie. Sprzedaż do instytucji obejmuje sprzedaż do szkół, urzędów, szpitali, więzień. Proces objęty procedurami przetargowymi, zorientowany na cenę, o ograniczonych możliwościach interakcji.

51 Konsekwencje dla procesu sprzedażowego Konieczność wzajemnego oddziaływania jednocześnie wielu osób w różnych miejscach w organizacjach dostawców i nabywców W jej trakcie następuje budowa relacji pomiędzy klientem a dostawcą Istotna rola czynnika czasu

52 Uczestnicy procesu zakupu na rynek przedsiębiorstw Proces decyzji zakupu w przedsiębiorstwach obejmuje uczestnictwo siedmiu ról po stronie organizacji kupującej: Inicjatorzy Użytkownicy Doradcy Decydenci Zatwierdzający decyzje Nabywcy Strażnicy (Webster, Wind 1972)

53 Kluczowe pytania dotyczące uczestników procesu zakupu Kim są najważniejsi uczestnicy procesu podejmowania decyzji? Na jakie decyzje mają wpływ? Jaki jest ich stopień oddziaływania? Jakimi kryteriami oceny się posługują?

54 Konsekwencje praktyczne Należy pamiętać o wszystkich uczestnikach procesu i ich roli. Każdy z uczestników powinien być traktowany indywidualnie stosownie do swojej roli. Należy używać języka partnera.

55 Relacja B2B perspektywa społeczna Dwa najistotniejsze czynniki wpływające na relacje B2B: Zaufanie wiara w niezawodność i prawość partnera, posiadanie wiarygodności i zdolności przewidywania ewentualnych potrzeb, pewność co do dochowania danego przez niego słowa i niezawodności w wykonywaniu zobowiązań. (Lambe, Wittmann, Spekman, 2001) Zaangażowanie partner wymiany wierzy że utrzymanie relacji jest tak ważne, że jest gotów do maksymalnego wysiłku w celu jej utrzymania i wierzy w sens pracy nad utrzymaniem relacji na zawsze. (Morgan, Hunt, 1994)

56 Relacja B2B perspektywa społeczna Pozostałe czynniki wpływające na relacje B2B: Chęć do współpracy współpraca to działania będące odpowiedzią lub uzupełnieniem działania firmy zależnej w celu osiągnięcia wspólnego celu lub wzajemnych korzyści w miarę upływu czasu (Anderson, Naurus, 1990). Spełnianie norm określających relację ogólnie przyjęte zasady dotyczące postępowania partnerów (Lambe, WIttmann, Spekman, 2001) Satysfakcja stopień poczucia adekwatności osiągniętych korzyści do wysiłku włożonego w prowadzenie relacji (Lambe, WIttmann, Spekman, 2001)

57 Konsekwencje praktyczne Należy poszukiwać okazji do kontaktów z klientem. Być świadomym podstawowej roli zaufania i zaangażowania. Budowa zaufania celem długofalowym. Należy dawać obietnice i wypełniać je. Wychodzić naprzeciw oczekiwaniom nawet gdy nie są jasno sprecyzowane. Pokazywać zaangażowanie. Potwierdzać chęć do spełniania potrzeb.

58 Relacja B2B model Morgan i Hunt a Koszty Zerwania Relacji + + Zgodność Korzyści z Relacji + + Zaangażowanie _ + Chęć Rezygnacji Wspólne Wartości Współpraca Komunikacja + Zaufanie Konflikt Funkcjonalny Działania oportunistyczne Niepewność

59 Relacja B2B model Morgan i Hunt a Warunkiem bowiem koniecznym dla realizacji opłacalnej sprzedaży na rynkach B2B jest utrzymanie z partnerami relacji długoterminowych. Te jednak nie są możliwe bez zaangażowania. Zatem kluczem relacji partnerskich jest umiejętność budowania wzajemnego zaufania i zobowiązania relacyjnego. Zmniejszają one bowiem ryzyko zachowań oportunistycznych, redukują koszty transakcyjne oraz obniżają skłonność partnera do opuszczenia relacji.

60 Relacja B2B model Morgan i Hunt a Co sprzyja partnerstwu? Jakie postawy i zachowania mu przeszkadzają? Jakie rodzaje więzi wspierają partnerstwo? Co jest gwarancją sukcesu partnerstwa? Jakiego rodzaju zachowania generuje partnerstwo?

61 Konsekwencje praktyczne Budować wysokie koszty zerwania relacji. Dążyć do powstania wspólnych wartości. Komunikować. Eliminować działania oportunistyczne.

62 Konsekwencje praktyczne Dążyć do maksymalizacji wartości Wypracować korzystne dla obu stron zasady współpracy Rozwijać zaufania nabywcy Chęć rezygnacji jest efektem pośrednim utraty zaufania i poczucia braku zaangażowania. Dlatego należy przede wszystkim koncentrować się na budowie zaufania i poczucia zaangażowania.

63 Antecendencje zaufania nabywcy wobec dostawcy Cechy organizacji, jakie? Charakter dotychczasowych relacji Cechy i zachowanie sprzedawcy Charakter relacji ze sprzedawcą Efektem może być: Zaufanie nabywcy w stosunku do organizacji dostawcy Zaufanie nabywcy w stosunku do sprzedawcy dostawcy

64 Zarządzanie portfelem klientów obsługa kluczowych klientów na rynkach B2B

65 Kapitał klienta Co to jest cykl życia klienta? Cykl życia klienta to koncepcja odzwierciedlająca ewolucję, jakiej podlegają relacje pomiędzy firmą a klientem Klienci dokonujący pierwszego zakupu i klienci zaczynający powtarzać zakupy Uciekinierzy Klienci podstawowi Potencjalni klienci Etap cyklu życia

66 Faza I: SELEKCJA Identyfikacja potencjalnych klientów Kryterium dopasowania do naszych możliwości zaspokajania ich potrzeb Skąd brać informacje o potencjalnych klientach? Ocena atrakcyjności potencjalnych klientów Analiza zgodności cech charakterystycznych najlepszych klientów firmy z cechami potencjalnych klientów Analiza zgodności preferencji nabywców z mocnymi stronami naszej oferty

67 Faza II: POZYSKANIE KLIENTA Dwa podejścia: transakcyjne etap pozyskiwania klienta kończy się w chwili gdy dokona on pierwszego zakupu relacyjne etap pozyskania klienta obejmuje pierwszy zakup oraz wszelkie kontakty przed dokonaniem ponownego zakupu

68 Poziomy relacji klient-firma wg Ph. Kotlera Poziom relacji Podstawowy Reaktywny Odpowiedzialny Proaktywny Partnerski Zachowanie Produkt to wszystko, czego potrzebujesz Zadzwoń do mnie jeśli mnie potrzebujesz Dzwonię, aby upewnić się czy z produktem jest wszystko w porządku Potrafię rozszerzyć zastosowanie produktu Pragnę pomóc Ci w osiągnięciu sukcesu wszelkimi sposobami

69 Kiedy kłaść nacisk na pozyskiwanie klienta? zależy od zdolności firmy do utrzymania klienta oraz częstotliwości ponawiania zakupów firmy o wysokim wskaźniku utrzymania klienta (banki) firmy działające na nowych lub słabo rozwiniętych rynkach (budowanie świadomości)

70 Faza III: UTRZYMANIE zużywanie się klienta i ciche zużywanie się klienta Jak zatrzymać klienta? Więź + dbałość o zadowolenie Wysokie koszty zmiany dostawcy: Stan prawny Standardy techniczne Korzystne procedury Programy handlowo-rabatowe

71 Czynniki utrzymania klienta Wsparcie techniczne Ekspertyza techniczna Wsparcie zasobami Poziom usług Redukcja ryzyka

72 Analiza aktualnych klientów Wielkość Długość trwania relacji Wartość życiowa klientów

73 Wielkość klientów Procedura analizy ABC polega na: Obliczeniu procentowych wskaźników udziału analizowanych elementów ; Uporządkowanie elementów według malejących wskaźników udziału; Obliczeniu skumulowanych wskaźników udziału. Wydzieleniu podzbiorów A, B i C. (R. Niestrój, 1996: s )

74 Wielkość klientów- przykładowa analiza ABC Klienci Sprzedaż w 2003 r. (tys. PLN) Udział w sprzedaży (%) Skumulowany udział w sprzedaży (%) ,86 22,86 A ,05 41,90 A ,24 57,14 B ,43 68,57 B ,52 78,10 B ,62 85,71 C ,71 91,43 C ,81 95,24 C ,86 98,10 C ,90 100,00 C Suma Grupa

75 Długość trwania relacji CR 1 1 N N 1 1 CR gdzie: CR wskaźnik zatrzymania klientów N czas współpracy klienta z firmą (liczba wszystkich klientów/liczba klientów utraconych)

76 CLV wartość życiowa klienta Pozyskanie przez firmę każdego nowego klienta oznacza konieczność poniesienia przez nią pewnych, niekiedy względnie wysokich, kosztów. Jednak z upływem czasu rośnie sprzedaż i zysk z tytułu obsługi klientów. Stali klienci, o ile są bardzo zadowoleni, kupują z czasem coraz więcej produktów firmy zarówno poprzez zakupy artykułów stanowiących dodatkowe uzupełnienie jej oferty produktowej, jak również poprzez zakupy nowych odmian i wersji produktowych szczególnie w branżach, w których ma miejsce stały postęp technologiczny wywołujący szybkie moralne zużycie dostępnych na rynku produktów i usług. Wzrost rentowności w czasie na skutek utrzymującej się wysokiej lojalności klientów jest przede wszystkim efektem rosnącego udziału firmy w portfelu nabywcy tzn. w jego wydatkach na daną kategorię produktów. Udział w nabywcy jest uznany za jeden z najsilniejszych wskaźników lojalności. Przyjmuje się, że istnieje bardzo silny dodatni, chociaż mocno zróżnicowany ze względu na specyfikę poszczególnych branży, związek korelacyjny pomiędzy wskaźnikiem utrzymania klientów, a osiąganą przez daną firmę marżę zysku.

77 Strategia w oparciu o CLV Najlepsi klienci 80% dochodu złoci klienci Utrzymywać: Inwestować w obsługę Potencjalnie nowi złoci klienci Przenieść do góry: Wydatki marketingowe Klienci generujący max 1% dochodu Reaktywować lub porzucić

78 Lojalność klientów i jej znaczenie źródła rentowności lojalnych klientów Pozyskanie przez firmę każdego nowego klienta oznacza konieczność poniesienia przez nią pewnych, niekiedy względnie wysokich, kosztów. Jednak z upływem czasu rośnie sprzedaż i zysk z tytułu obsługi klientów. Stali klienci, o ile są bardzo zadowoleni, kupują z czasem coraz więcej produktów firmy (produkty komplementarne, nowe odmiany - szczególnie w branżach, w których ma miejsce stały postęp technologiczny wywołujący szybkie moralne zużycie dostępnych na rynku produktów i usług). Wzrost rentowności w czasie na skutek utrzymującej się wysokiej lojalności klientów jest przede wszystkim efektem rosnącego udziału firmy w portfelu nabywcy tzn. w jego wydatkach na daną kategorię produktów. Udział w nabywcy jest uznany za jeden z najsilniejszych wskaźników lojalności. Przyjmuje się, że istnieje bardzo silny dodatni, chociaż mocno zróżnicowany ze względu na specyfikę poszczególnych branży, związek korelacyjny pomiędzy wskaźnikiem utrzymania klientów, a osiąganą przez daną firmę marżą zysku.

79 lata jednostki jako konsumenta firmy Korzyści płynące z lojalności sprzedaż wyjściowa 7 sprzedaż dodatkowa 5 niższe koszty obsługi klienta 3 nowi klienci pozyskani w drodze referencji wyższa cena Marża zysku i jej składowe (w %)

80 Faza IV: UTRATA Klasyfikacja byłych klientów: ze względu na czas kiedy przestali korzystać z naszych produktów ze względu na przyczynę utraty klienta

81 Powody, dla których klienci odchodzą: 3% przenosi się do innej firmy 5% nawiązuje kontakty z innymi firmami 9% daje się skusić korzystniejszą ofertą konkurencji 14% jest niezadowolonych z produktów firmy 69% odchodzi z powodu obojętnego stosunku pracowników firmy Czyli de facto to firma kontroluje gros przyczyn odejścia!

82 Przyczyny utraty klienta Zbyt wysoka cena urządzeń oraz usług serwisowych Długie terminy realizacji kontraktów Długie terminy obsługi technicznej kontraktów Nieatrakcyjne warunki płatności Niski stopień elastyczność (np. zmiany konstrukcyjne) Nieczytelna oferta Niska jakość usług posprzedażowych Niska jakość produktu Błędy popełnione przez przedstawiciela handlowego w trakcie rozmowy handlowej

83 Windykacja należności od klientów i jej znaczenie Problem nieściągalności wierzytelności jest problemem każdej firmy. Większość dłużników płaci tylko najbardziej zdesperowanym wierzycielom. Pozostałych zbywają wymówkami, dążąc do zyskania na czasie. Różnice dotyczą jedynie skali zjawiska. Dla jednych firm jest to jedynie 5% przychodów, dla innych 15%, zaś dla niektórych firm wskaźnik ten przekracza poziom 30%. Podstawowa kwestia polega na tym, jak ograniczyć powstawanie nieściągalnych należności i zwiększyć ściągalność podejmowanych czynności windykacyjnych?.

84 Windykacja należności od klientów i jej znaczenie Jak pokazuje praktyka biznesowa najlepszym rozwiązaniem tego problemu jest sprawny system zarządzania wierzytelnościami, którego kluczowym elementem jest procedura windykacji polubownej. W warunkach polskich sprawnie działająca komórka windykacyjna bądź przedstawiciel handlowy firmy jest w stanie odzyskać więcej niż 80% należności przeterminowanych, a tym samym wydatnie zmniejszyć liczbę spraw kierowanych na drogę sądową. Rozpoznanie podczas postępowania windykacyjnego stanu majątkowego i źródeł dochodu dłużnika pozwala bądź na wskazanie przedmiotu zabezpieczenia albo na podjęcie decyzji o zaniechaniu drogi sądowej, o ile nie można liczyć na skuteczną egzekucję. Prawidłowo przeprowadzony proces odzyskiwania należności, w tym szybko i profesjonalnie przeprowadzone negocjacje windykacyjne, nie musi oznaczać utraty klientów. Może wręcz prowadzić do wzrostu ich zaufania i lojalności!

85 Cele postępowania windykacyjnego Jednocześnie należy pamiętać, że sprzedawca skuteczny w obszarze windykacji należności powinien zmierzać do takiej realizacji czynności windykacyjnych, która zapewni utrzymania przez reprezentowaną przez niego firmę dobrej reputacji oraz nie przyczyni się do utraty klienta i osłabienia pozycji rynkowej firmy!.

86 Ogólna charakterystyka modeli windykacyjnych Skuteczność oraz efektywność podjętych działań windykacyjnych, a w rezultacie możliwości realizacji wzmiankowanych wyżej celów postępowania windykacyjnego w istotny określa wybrany model windykacji. W zależności od struktury organizacyjnej firmy, skali działalności, ryzyka operacji biznesowych oraz obowiązujących w danej branży zwyczajów, firmy stosują jeden z trzech poniższych modeli: model windykacji wewnętrznej model windykacji zewnętrznej model mieszany

87 Ogólna charakterystyka modeli windykacyjnych Windykacja wewnętrzna Zalety windykacja przyjazna dla klienta, gdyż brak elementu przymusu bezpośrednia kontrola firmy nad przebiegiem windykacji niskie ryzyko utraty klienta Wady ograniczona możliwość dostosowania zdolności obsługi do zmieniającej się liczby spraw generuje koszty stałe wymaga zatrudnienia specjalistów lub szkolenia przedstawicieli handlowych

88 Prawa dłużnika i windykatora Dłużnik ma prawo: Unikać windykatora (wierzyciela) Kłamać i ukrywać prawdę przed windykatorem (wierzycielem) Manipulować windykatorem (wierzycielem) Mylić się w przekazywaniu windykatorowi (wierzycielowi) informacji Ignorować konsekwencje niespłacenia wierzytelności Windykator (wierzyciel) ma prawo: Poszukiwać i nawiązywać kontakt z Dłużnikiem Demaskować kłamstwa dłużnika i dociekać prawdy Przeciwstawiać się manipulacjom Dłużnika Prostować pomyłki dłużnika Wskazywać na konsekwencje zachowań dłużnika

89 Ogólna charakterystyka modeli windykacyjnych Windykacja wewnętrzna posiada charakter windykacji polubownej, co oznacza, że dłużnik pod wpływem działań windykacyjnych podjętych przez pracownika firmy dobrowolnie decyduje się uregulować należności tzn. spłacić przypadające na niego zobowiązania finansowe Windykacja wewnętrzna zwykle znajduje zastosowanie wówczas, kiedy z jednej strony kwota zobowiązań (wysokość długu) jest relatywnie duża, a jednocześnie firma stara się nie dopuścić do utraty klienta.

90 Literatura 1. Cybulski K., Zarządzanie działem sprzedaży firmy, PWN, Warszawa Futrell Ch. M., Nowoczesne techniki sprzedaży, Oficyna Ekonomiczna, Kraków Heller R., Skuteczna sprzedaż. Poradnik Menedżera, Wydawnictwo Wiedza i Życie, Warszawa Hindle T., Sztuka prezentacji. Poradnik Menedżera, Wydawnictwo Wiedza i Życie, Warszawa Podstawka K., Akwizycja i sprzedaż bezpośrednia, Międzynarodowa Szkoła Menedżerów, Warszawa Scheelen F.M., Tracy B., Nowoczesny menedżer sprzedaży, Muza S.A., Warszawa Schenk G., Profesjonalny sprzedawca, Oficyna Ekonomiczna. Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2001.