Wprowadzenie do Lean Management

Transkrypt

1 dr Marek Krasiński - MSP r. dr Marek Krasiński Książki: Kulturowe uwarunkowania oraz System kaizen Kierownik Menedżerskich Studiów Podyplomowych:, Master of, Six Sigma, Zarządzanie dla Inżynierów prowadzonych w Uniwersytecie Ekonomicznym we Wrocławiu Prelegent wielu konferencji, w tym otwierającego spotkania 1 st Japan Kaizen Tour w Ambasadzie RP w Tokio, wykład dla członków SHOKOKAI, podczas Japan Business Expo oraz podczas Seminarium SAKURA Współzałożyciel Stowarzyszenia Polska Partner Zarządzający w PDCA Group oraz w Instytucie Badań nad Certyfikaty Six Sigma Green Belt (OpEx Group), Lean Trainer (PDCA Group), Prince2 Foundation (APMG) Wybrani klienci Toyota Motor Industries Poland Bridgestone Diversified Products Poland LG Display KGHM Polska Miedź S.A. Energa Operator S.A. BIPROMET S.A. Grupa Nowy Styl Sumika Ceramics Polska!2

2

3 Rysunek Japońskie koncepcje, metody i techniki zarządzania na poszczególnych poziomach zarządzania Źródło: opracowanie własne

4 polega na dostarczaniu klientowi oczekiwanej przez niego wartości przy wykorzystaniu jak najmniejszej ilości zasobów Lean sprawdził się w firmach japońskich Potwierdziły to badania MIT (The Machine that Changed the World) Lean to trwała zmiana kultury organizacyjnej, sposobu myślenia i postępowania Lean to nastawienie na redukcję kosztów przy zachowaniu najwyższej jakości

5 Zorientowanie na tworzenie wartości dla klienta Koncentracja na czynnościach, które dają wartość dla klienta Czyli na tym, za co klient jest gotowy zapłacić Należy uwzględnić także wartość dla klienta wewnętrznego Analiza strumienia wartości w celu wyeliminowania marnotrawstwa 1.Błędy i wady jakościowe 2.Oczekiwanie 3.Nadmierne przetwarzanie 4.Zbędny transport 5.Nadmierne zapasy 6.Zbędny ruch 7.Nadprodukcja 8.Niewykorzystany potencjał pracowników

6

7 Trzeba robić tak, żeby zrobić, ale się nie narobić - Ferdynand Kiepski Ciągły przepływ (flow) Produkty oraz usługi powinny być dostarczane klientowi w sposób płynny Wyznaczanym rytmem zgłaszanego przez niego zapotrzebowania Bez jakichkolwiek opóźnień spowodowanych przestojami lub spiętrzeniami w pracy Należy wyeliminować wąskie gardła Należy ograniczyć zmienność w procesach Utrzymanie ciągłego przepływu wymaga bardzo dobrej organizacji pracy

8 System ssący (pull) Produkt lub usługa powinna być dostarczana klientowi wtedy, kiedy są potrzebne i w takiej ilości System pull działa bardzo dobrze w warunkach zmiennego popytu Nie są generowane niepotrzebne produkty oraz usługi Klient dostaje dokładnie to, co zamówił Nie powstają marnotrawstwa związane z nadprodukcją oraz z zapasami Zarządzanie wynikami Lean kładzie nacisk na systematyczny pomiar, analizę i poprawę osiąganych wyników Opomiarowanie jest podstawą ciągłego doskonalenia Krokowe wyznaczanie celów Wizualizacja realizacji celów Warto stosować benchmarking

9 Zarządzanie zasobami ludzkimi Należy zaangażować pracowników wszystkich szczebli Podkreślanie współzależności (działanie w kolektywie) Nacisk na pracę zespołową Tworzenie przyjemnej atmosfery pracy Systemy nagród zamiast systemów kar Wykorzystanie naturalnej fluktuacji do redukcji zatrudnienia Optymalne wykorzystanie zasobów ludzkich Ciągłe doskonalenie (kaizen) Codzienna identyfikacja i wdrażanie udoskonaleń Poszukiwanie lepszych sposobów wykonywania pracy Powinien być to element kultury organizacyjnej Kaizen tworzy myślenie zorientowane na klienta oraz na grupę (współpracowników)

10 System sugestii pracowniczych System sugestii wpisuje się w ideę kaizen Pracownicy oprócz wykonywania pracy powinni także pracować nad doskonaleniem Warto wprowadzić formalny system zgłaszania sugestii Pozwala to na decentralizację zarządzania Kształtuje umiejętności menedżerskie na niższych szczeblach kierowania Wprowadzane i nagradzane sugestie są motywujące do dalszej pracy

11 1. Procedury działalności kaizenowej (1) Treść działalności Działalność kółek QC (działalność w małych grupach), działalność kaizenowa w grupach (od 6 do 20 osób), zaangażowanie wszystkich (2) Ustalenie tematu Ustalenie tematu związanego z podnoszeniem wydajności, poprawą jakości (3) Działalność kółek Regularne spotkania co tydzień, w czwartki od godziny 13:00 do 14:00, zakończenie tematu w ciągu od 3 do 6 miesięcy (4) Sposób prowadzenia działalności, rozwój wątku QC Ustalenie tematu zapoznanie się ze stanem aktualnym problemy i tematy analiza zaproponowanie i weryfikacja środków zaradczych wdrożenie środków zaradczych sprawdzenie wyników (5) Ocena Spotkanie i prezentacja w zakładzie robotów spotkanie i prezentacja w dziale robotów spotkanie i prezentacja dla całej firmy spotkanie i prezentacja poza firmą Przedłożenie propozycji 2. Dobre strony, punkty zadowolenia z wdrażania działalności kaizenowej (1) Ustanowienie działalności jako koniecznego elementu (działalność prowadzona na co dzień) pracy firm zajmujących się produkcją. 3. W celu zapewnienia ciągłości działalności (1) Nie ustala się normy (2) Zapewnia się czas na prowadzenie działalności kaizenowej (3) Prowadzi się szkolenia teoretyczne i wdrażania metod QC (4) Pozwala się na odczuwanie zadowolenia z osiągnięć przez organizowanie spotkań z prezentacjami (5) Wynagradzanie nagrodami pieniężnymi odpowiednimi do wyników kaizenu Standaryzacja Lean kładzie nacisk na odpowiednio przygotowane standardy, aby czynności były wykonywane: Najprościej Najłatwiej Najtaniej Najbezpieczniej Standardy skracają czas realizacji zadań Oraz pomagają uniknąć powtarzających się błędów

12 Transparentność procesów i zarządzanie wizualne Przejrzystość procesów ogranicza marnotrawstwo, podnosi świadomość i motywuje ludzi Umożliwia wcześniejsze dostrzeganie problemów Wizualizacja wspiera transparentność Przykład: w sektorze publicznym transparentność jest ważna i może się przejawiać: Pełnym dostępem do informacji o funkcjonowaniu urzędu W szczególności transparentnością budżetu oraz przepływów finansowych W takim przypadku interesariusze mogą wspomagać administrację (np. budżet obywatelski) Gemba Bezpośrednia obserwacja i analiza w miejscu wykonywania pracy Nie można rozwiązywać problemu, którego się nie widzi Top management powinien znać procesy i procedury Powiedzenie idź do gemba jest podstawą lean thinking

13 Łatwość i prostota Lean dąży do maksymalnego uproszczenia procesów Warto też mapować strumień wartości, aby zmniejszyć ilość etapów w procesie Ważne jest, aby zapewnić jasną i skuteczną komunikację Współpraca z partnerami zewnętrznymi Nacisk na dobrą współpracę z dostawcami Współtworzą oni wartość dla klienta Mają też duży wpływ na koszty oraz terminowość Jeśli będą dzielić się wiedzą, pomogą w doskonaleniu

14 Wykorzystanie nowych technologii oraz wiedzy Lean wykorzystuje dorobek m.in. badań operacyjnych, zarządzania jakością, zarządzania projektami, zarządzania zasobami ludzkimi oraz statystyki W organizacjach zarządzanych w duchu lean duże znaczenie mają nowe technologie, które pomagają upraszczać procesy, tworzyć transparentność i usprawniać komunikację W administracji bardzo duże znaczenie ma Internet jako kanał kontaktu z klientami Jakie błędy popełniamy?!28

15 Błąd 1 Brak spójnej polityki lean!29!30

16 Błąd 2 Oczekiwanie szybkich rezultatów!31 Błąd 3 Zawieszenie programu!32

17 Błąd 4 Pomijanie kadry średniego szczebla!33 Błąd 5 Traktowanie lean jako narzędzia redukcji zatrudnienia!34

18 Co mówił Deming? Przedsiębiorstwo, które nie ma zatrudnionego przynajmniej jednego magistra statystyki nie odniesie sukcesu rynkowego Wzory ZYSKI = KLIENT + PROCES + PRACOWNIK

19 14 zasad transformacji Zasada 1. Zapewnij stałość celów w odniesieniu do poprawy jakości produktu i usług, ukierunkowanych na zyskanie przewagi konkurencyjnej, pozostanie w biznesie, tworzenie miejsc pracy. 14 zasad transformacji Przyjmij nową filozofię. Zasada 2.

20 14 zasad transformacji Zasada 3. Skończ z zależnością od kontroli w dążeniu do osiągnięcia jakości. Zamiast ją stosować, priorytetem uczyń wbudowanie jakości w produkt. 14 zasad transformacji Zasada 4. Zaprzestań praktyki przyznawania zamówień wyłącznie na podstawie kryterium ceny. Zamiast tego, minimalizuj koszt całkowity. Zmierzaj do tego, by dany artykuł odbierać u jednego dostawcy na warunkach długoterminowej relacji lojalności i zaufania.

21 14 zasad transformacji Zasada 5. Ulepszaj nieustannie i bez końca system produkcji i oferowaną usługę, aby poprawić jakość i produktywność, a tym samym obniżać koszty. 14 zasad transformacji Wprowadź szkolenia w miejscu pracy. Zasada 6.

22 14 zasad transformacji Zasada 7. Ustanów przywództwo. Celem nadzoru powinno być wsparcie ludzi i maszyn w lepszej pracy. Nadzór personelu kierowniczego wymaga reorganizacji, podobnie jak nadzór pracowników produkcyjnych. 14 zasad transformacji Zasada 8. Zneutralizuj uczucie strachu, tak aby każdy mógł pracować efektywnie dla firmy.

23 14 zasad transformacji Zasada 9. Zburz bariery między wydziałami. Ludzie od badań, projektowania, sprzedaży i produkcji muszą pracować jako zespół, aby przewidzieć problemy produkcyjne i eksploatacyjne, jakich może nastręczać produkt lub usługa. 14 zasad transformacji Zasada 10. Wyeliminuj slogany, napomnienia i cele wzywające personel do bezusterkowej pracy, bądź podniesienia poziomu produktywności. Odezwy takie antagonizują jedynie stosunki międzyludzkie, jako, że większa część przyczyn niskiej jakości i produktywności tkwi w systemie, a więc poza kompetencjami pracowników.

24 14 zasad transformacji Zasada 11a. Wyeliminuj normy ilościowe na hali fabrycznej. To substytuty autentycznego przywództwa. Zasada 11b. Wyeliminuj zarządzanie przez cele. Wyeliminuj zarządzanie przez liczby i cele nimi definiowane. To substytuty przywództwa. 14 zasad transformacji Zasada 12a. Usuń bariery, które odbierają pracownikowi prawo do dumy ze swej fachowości. Nadzór musi być odpowiedzialny za jakość, nie za ilość. Zasada 12b. Usuń bariery, które odbierają inżynierom i zarządzającym prawo do dumy ze swej pracy. Oznacza to, między innymi, zniesienie oceny rocznej czy też oceny zasług i zarządzania przez cele.

25 14 zasad transformacji Zasada 13. Wprowadź energiczny program szkoleń i samodoskonalenia. 14 zasad transformacji Zasada 14. Zaangażuj wszystkich pracowników w dokonanie dzieła transformacji. Transformacja to zadanie dla wszystkich.

26 Pomiar dojrzałości lean Q x A = E Pomiar samej kultury jest niewystarczający Należy także uwzględnić aspekt techniczny lean w organizacji 9 x 2 = 18 i 2 x 9 = 18 Pomiar wymiaru technicznego Q Stopień, w jakim organizacja wdrożyła system zarządzania procesami biznesowymi (poziom strategiczny) Stopień, w jakim szkolenia lean management są efektywne i skuteczne Stopień, w jakim konsultacje lean management są efektywne i skuteczne Efektywność zarządzania projektami Efektywność infrastruktury lean management (lider programu, zespoły, certyfikacje)

27 Pomiar kultury A Kreowanie potrzeby wdrożenia lean management w organizacji Kształtowanie wizji lean management Mobilizowanie do zaangażowania w program lean management i radzenie sobie z oporem Pomiar poziomu akceptacji kultury lean management Modyfikacja systemów i struktur wpływających na lean management Przywództwo lean management Wzory Q x A = E 9 x 2 = 18 2 x 9 = 18 Przykład

28 Pomiar dojrzałości lean Q x A = E 0 20 Strata pieniędzy zainwestowanych w lean management Niewielkie rezultaty na poziomie taktycznym; program prawdopodobnie umrze śmiercią naturalną Znaczące rezultaty taktyczne, koncentracja na projektach Zdążanie do kulturowej transformacji (może to jednak wymagać czasu) Pełna transformacja kulturowa, zmiana w organizację lean management światowej klasy. Jako podsumowanie Czynnik kulturowy Orientacja Kto definiuje, co należy usprawnić Kultura tradycyjna Wydział, dział, funkcje/ zadania Kierownictwo wyższego szczebla oraz szefowie działów Kultura lean Proces powiązany z korzyścią dla klienta Kierownictwo wyższego szczebla oraz szefowie działów na podstawie sugestii oddolnych od liderów projektów i zespołów Kto prowadzi usprawnienia Menedżerowie funkcyjni lub wyznaczeni liderzy projektów Najlepsi, naturalni liderzy, specjaliście w zakresie usprawnień

29 Jako podsumowanie Czynnik kulturowy Kultura tradycyjna Kultura lean Kto ma zdolności do rozwoju i wdrażania rozwiązań Metody i narzędzia usprawnień Stopień zaangażowania operatorów Sposób dokonywania oceny Specjaliści (np, inżynierowie) i menedżerowie Najlepiej znane Zaangażowanie doraźne (gdy potrzeba) Wartość bieżąca w porównaniu do założonego budżetu Specjaliści plus kierownicy projektów, członkowie zespołu i menedżerowie Podzielane przez wszystkich, nowoczesne podejścia i narzędzia Pełne i szerokie zaangażowanie poprzez szkolenia (np. lean foundation) Wpływ Xsów (miary przyczynowe/ czynniki) na Ygreki (wartości wyjściowe/rezultaty) Dziękuję za uwagę! dr Marek Krasiński marek.krasinski@ue.wroc.pl