Jak stracić najlepszych ludzi w IT? czyli słów kilka o zarządzaniu talentami. Czy nowoczesne aplikacje i controllerzy zastąpią specjalistów HR

Transkrypt

1 Człowiek w IT 1

2 Spis treści Ja lider Robert Jesionek, it-manager.pl 4 Ludzie w technologiach Wyboista droga na szczyt Anna Ermich, ProChange Jak stracić najlepszych ludzi w IT? czyli słów kilka o zarządzaniu talentami Aleksandra Kujawa, Antal International Czy nowoczesne aplikacje i controllerzy zastąpią specjalistów HR Rozmowa z Małgorzatą Tadrałą, KBJ S.A. Małe jest wydajne, czyli o wybranych czynnikach sukcesu zespołów programistycznych Paweł Zdziech, 7N; współpraca: Arkadiusz Głębocki Wiedza dla CIO ExecBlueprints, publikacja dla top menedżerów IT, SkillTech Jak harmonijnie rozwijać kompetencje pracowników IT Jarosław Gwardyś i Artur Sygnatowicz, CTPartners z GK Infovide-Matrix Komentarze menedżerów Potrzebne są kompetencje pozatechnologiczne Dorota Poniatowska-Mańczak, Crédit Agricole Ewolucja roli zespołów IT w organizacjach Łukasz Krause, TAURON Polska Energia Przewagę konkurencyjną zdobywa się dzięki talentom Anna Szewczyk, Manager IT Technologie dla ludzi Systemy HR duży wybór, spora konkurencja Andrzej Dyżewski, DiS Czym się kierować przy wyborze rozwiązania Human Capital Management? Paweł Gustaw, SAP Polska Jak nie zabić strategicznych działań HR Krzysztof Sołowski, UNIT4 TETA sp. z o.o. Samoobsługa zwiększa efektywność w obszarze HR Marcin Warzycha, Asseco Business Solutions S.A

3 Kadry IT na portalu it-manager.pl Czego oczekuje pokolenie Y Ofiar w ludziach nie zakładam Wiedza i kompetencje lidera Od korporacji do własnej firmy CIO w rekrutacji Praca w IT kto, gdzie, za ile? Czego się boi CIO? Cięcie kosztów traci na skuteczności Jaka jest prawdziwa rola CIO? 5 determinant sukcesu dobrego handlowca w IT Czas na talenty Kwestia strachu Redaktor naczelny: Robert Jesionek Współpraca redakcyjna: Barbara Mejssner Projekt graficzny i skład: Monika Bucoń 3

4 Ja lider Im jestem starszy, tym bardziej doceniam napotykaną w życiu wartość przywództwa, autorytetu, bycia prawdziwym liderem. Niestety, nie tak wiele jest osób, które potrafią nas w tej mierze inspirować, ale też nie warto rozdzierać szat godni naśladowania ludzie wciąż są, wciąż nas sobą porywają i naprawdę nie opłaca się ich tracić z własnego horyzontu. Trzeba też pamiętać (ja już do tego dojrzałem), że każdy z nas jest, albo powinien być przywódcą. Jeśli nie dla zespołu, to przynajmniej dla siebie, co wbrew pozorom wcale nie jest taką minimalistyczną opcją. Chris Lowney, świetny menedżer, a zarazem autor mojej ulubionej książki o zarządzaniu Heroiczne przywództwo, powiedział: Każde przywództwo zaczyna się od autoprzywództwa i jest w tym zdaniu mądrość większa, niż tylko pozornie banalna słowna zabawa. Wspomniany autor mówi, że każdy z nas zarządza raz lepiej, a raz gorzej. To nasze przywództwo pochodzi z naszego wnętrza, wypływa z tego, kim jesteśmy i wtedy stanowi o jego wartości. Bo to, co jest z wewnątrz, określa różnicę pomiędzy gadaniem a robieniem. Przywództwo nie zawsze musi oznaczać konkretne i dynamiczne działanie, czasami okazuje się, że wystarczy być, wyrażać się poprzez świadectwo własnego życia. Wtedy okazuje się, że bycie liderem może oznaczać proces, który się nigdy nie kończy. Wie o tym każdy rodzic, babcia, albo dziadek, który przy końcu swego życia usłyszał na swój temat jakieś ważne i miłe słowo od dziecka lub wnuka Ale zanim zostaniemy szczęśliwymi, emerytowanymi dziadkami po sześćdziesiątce siódemce, zajrzyjmy na kolejne strony tej publikacji. Warto, bo jest tu sporo wiedzy, którą zechcieli się podzielić świetni menedżerowie, za co im osobiście bardzo dziękuję! Życzę miłej lektury oraz doświadczenia wybitnego lidera we własnym zespole i w sobie samym. redaktor publikacji 4

5 Ludzie w technologiach 5

6 Wyboista droga na szczyt Anna Ermich, ProChange Głównym zadaniem managera jest podejmowanie właściwych decyzji. Tylko jak zmierzyć, czy decyzja jest dobra, skoro konsekwencje działań oceniane są przez kilka grup interesów, w tym przełożonych i podległy zespół? Jak sprostać oczekiwaniom osób, które mają odmienne priorytety? Co zrobić, by decyzja oceniana była przez pryzmat długofalowych korzyści, a nie chwilowych trudności? Nawiążmy do teorii twórczej destrukcji spopularyzowanej przez Josepha Schumpetera. Wynika z niej, że całkowita destrukcja poprzedniego porządku, daje szanse dla rozwoju czegoś nowego i lepszego. Dajmy na to, dopiero dotkliwe działania wojenne, które spowodowały doszczętne zniszczenia architektoniczne w wielu miastach, umożliwiły wybudowanie na miejscu leżących w gruzach starych kamienic i domów, nowoczesnych atrakcyjnych biurowców. Koncepcję twórczej destrukcji można przenieść na grunt oceny działań managera. Czy można dotkliwą porażkę przekuć w błyskotliwy sukces? Można. To właśnie sytuacje trudne i przysparzające wielu problemów są najlepszym środowiskiem do nauki, w którym testowana jest nasza kreatywność i adaptacja do zmian. W takich warunkach tworzy się rzeczy wielkie. Kluczem do przemiany porażki w sukces jest uwierzenie w siebie i w sens sprawy, o którą się walczy. Manager, który sam głęboko wierzy, że odniesie sukces, może dopiero tym entuzjazmem zarażać swój zespół i przełożonych. Z wiarą w sukces jest podobnie jak z szacunkiem do innych osób, dla którego warunkiem koniecznym jest najpierw szacunek do samego siebie. Zasada jest prosta. Nie można przekazać dalej czegoś, czego samemu się po prostu nie posiada. Jak jednak uwierzyć w powodzenie sprawy, którą się prowadzi, jeśli do sukcesu jest daleka droga? Przede wszystkim temat, który forsujemy, powinien być spójny z wyznawanymi wartościami. Wtedy nastawienie będzie spójne i pozbawione rozterek wewnętrznych, co umożliwi efektywną pracę. Oczywiście pozytywne nastawienie to nie wszystko. W myśl zasady believe in the best and prepare for the worst, trzeba być świadomym potencjalnego ryzyka i zaplanować, jak można się przed nim zabezpieczyć. Dobry manager wyznacza ambitne w realizacji cele. Zaczyna iść drogą do sukcesu, jednak z miejsca startu nie jest ona jeszcze dobrze widoczna. Co zrobić, by nie zniechęcać się tą odległą perspektywą? Warto złożone projekty podzielić na kilka mniejszych, stanowiących razem całość oraz wyznaczyć łatwo mierzalne rezultaty dla każdego z nich. Wtedy, nawet jeśli jest się wciąż daleko od celu, widać że małymi krokami zmierza się we właściwym kierunku. Daje to motywację i ułatwia drogę na szczyt. Ponadto, mierząc się z własnymi słabościami w realizacji celu dobrze zadać pytanie: Ile procent swojego potencjału poświęciłem tej sprawie. Jest to ciekawa forma oceny własnego zaangażowania. 6

7 Często sukces od porażki oddziela tylko cienka linia. Droga na szczyt jest wyboista i trudna. Z drugiej strony rzeczy, które trudno zdobyć, smakują najlepiej. Ważne jest, żeby nie traktować każdej porażki jako życiowej klęski, tylko odbierać ją jako naukę i kolejne doświadczenie. Małe dziecko ucząc się chodzić, co chwilę upada. Gdyby każdy upadek miał je demotywować do dalszych starań, to nie nauczyłoby się nigdy chodzić. A jednak dziecko uczy się chodzić, a potem nawet biegać. Ono potrafi zamieniać porażkę w sukces. Jest to dziecinnie proste. Tak więc nie należy poddawać się zbyt łatwo, tylko śmiało patrzeć w przyszłość. Anna Ermich Life & Business Coach z wieloletnim doświadczeniem w biznesie na stanowiskach menedżerskich. Posiada kompetencje z zakresu zarządzania operacyjnego, motywowania zespołu, budowania relacji strategicznych z partnerami biznesowymi oraz prowadzenia sprzedaży i marketingu. 7

8 Jak stracić najlepszych ludzi w IT? czyli słów kilka o zarządzaniu talentami Aleksandra Kujawa, Antal International Branża IT od kilku lat bardzo dynamicznie się rozwija i to nie jest zaskoczeniem nawet dla osób niezwiązanych z tą dziedziną. Nowoczesne telefony zastępują nam laptopa w ciągu dnia, inteligentne domy idealnie dostosowują się do naszych potrzeb, a przemysł w Polsce dzięki najnowszym technologiom IT jest w stanie zdecydowanie podnieść efektywność. Jednak ten dynamiczny wzrost jest zarówno powodem do radości, ponieważ intensywnie powstają nowe miejsca pracy, ale również przyczyną trudności w pozyskiwaniu specjalistów. Skąd się bierze pracowników IT? Doświadczenie zawodowe w IT otwiera wiele możliwości i daje możliwość przebierania w ofertach na rynku. Według wyników badania Antal International Aktywność specjalistów i menedżerów na rynku pracy specjaliści i menedżerowie IT otrzymują średnio aż 11 ofert pracy w ciągu roku, co stawia ich w absolutnej czołówce najbardziej pożądanych pracowników. To przekłada się na coraz większą rywalizację pracodawców o przedstawicieli tej dyscypliny. Dodatkowo problem jest pogłębiony przez rynek edukacyjny, który nie nadąża z kształceniem kadr na potrzeby dynamicznie rozwijających się organizacji. Przez wiele lat preferencje młodych ludzi, którzy podążając za swoimi zainteresowaniami, a niekoniecznie rynkiem pracy, wybierali lżejsze studia humanistyczne zamiast technicznych. To spowodowało mocny przerost popytu nad podażą doświadczonych pracowników, których firmy coraz częściej pozyskują z sąsiednich regionów czy nawet państw gdy zasoby na lokalnym rynku zostaną zagospodarowane. Szczególnie polscy specjaliści są wysoko cenieni za swoje kompetencje i zaangażowanie zarówno w Europie jak i Stanach Zjednoczonych. Stanowi to nie lada wyzwanie dla firm działających na rodzimym rynku, które za wszelką cenę starają się zatrzymać rotację i emigrację kadr. Czemu odchodzą? Pracownicy odchodzą z różnych powodów. Czasem jest to związane np. z chęcią pracy w systemie home office lub ze zmianą życiową, np. przeprowadzką z partnerem życiowym do innego miasta. Jednak na większość decyzji wpływa środowisko pracy, możliwości rozwoju i atmosfera w firmie. Dlatego najlepszym rozwiązaniem na zbudowanie relacji z pracownikami IT jest pozostawanie w bliskim kontakcie z nimi i monitorowanie ich postawy. Czy są usatysfakcjonowani, jak radzą sobie z wyzwaniami i czy wierzą w sens wykonywanej pracy, i są dostrzegani przez szefa. Bardzo w tym pomaga ocena okresowa, badania satysfakcji oraz Development Centre, które powinny cyklicznie być wykonywane w każdej organizacji. Ludzie nie odchodzą bez powodu, dlatego trzeba zbadać to zawczasu. Pieniądze to nie wszystko, czyli co motywuje specjalistów IT? Nieszczęśliwy pracownik to nieefektywny pracownik i to powiedzenie dobrze oddaje sytuację na rynku. Specjaliści z tej branży są jedną z najlepiej wynagradzanych grup na polskim rynku, co powoduje, że pracodawcy często zapominają, aby zadbać o ich motywację. Jest to duży błąd, który może kosztować utratę z organizacji najlepszych ludzi. Na co szczególnie zwracają uwagę pracownicy IT? 8

9 Zacznijmy od podstaw. Wynagrodzenie jest ważne dla każdego pracownika, ale trzeba przestrzegać pewnych reguł. Pieniądze motywują na krótki okres i szybko powszechnieją, dlatego zasady uzyskania ich powinny być jasno określone i nagroda finansowa powinna pojawić się po wykonaniu planu, a nie jako motywator przed. Poza tym pozyskując do pracy nową osobę lub dając podwyżkę obecnemu pracownikowi musimy sprawić, aby była to odczuwalna różnica. Nic bardziej nie demotywuje niż oferta finansowa o 500 zł niższa niż oczekiwania kandydata, który może zrezygnować z obawy, że potencjalny pracodawca będzie szukał na wszystkim oszczędności. Kolejnym elementem jest wewnętrzna motywacja. Specjaliści IT to w większości profesjonaliści, którzy obsesyjnie dbają o detale. Dlatego dla tej grupy zawodowej szczególnie ważne jest zrozumienie zadania i celu, w jakim jest wykonywane. Lubią pracować, jako element większego planu, którego namacalne efekty zobaczą później oraz rozwiązywać problemy. Utożsamiają się ze swoją pracą i chcieliby ciągle podnosić swoje kompetencje na szkoleniach finansowanych przez pracodawcę. Jak zarządzać talentami w IT? Głównym powodem niezadowolenia pracowników jest zła relacja z managementem. Wielokrotnie wynika to z różnic osobowościowych, ambicji jak i wcześniejszych doświadczeń. Specjaliści IT często są oporni na jakiekolwiek próby niewłaściwego zarządzania i mają zdecydowanie mniej tolerancji niż inne grupy zawodowe. Jak efektywnie zarządzać pracownikami IT? 9

10 Inwestycja w szkolenia Nic bardziej nie demotywuje pracowników IT, niż konieczność samodokształcania. Będą bardziej lojalni i zaangażowani, jeśli raz na pół roku podniosą swoje kompetencje. Przepracowanie Długie godziny spędzone w pracy są mitem, szczególnie wśród pracowników IT, którzy dając z siebie wszystko mają tendencję do wypalenia zawodowego. Harmonia między pracą i życiem prywatnym jest bardzo ważna. Przepracowanie Sprzęt zdecydowanie wpływa na efektywność pracy i zaangażowanie. Wolny komputer zabija motywację pracownika IT podobnie jak przestarzały software. Dobra kawa dla tej grupy to również podstawa egzystencji w godzinach pracy. Długie spotkania Eksperci IT nie lubią tracić czasu na nieefektywne spotkania i długie przemowy szefostwa. Krótki, rzeczowy przekaz z prostym słownictwem najlepiej do nich trafi. Pseudo-ekspert Częstym błędem jest udawanie wysokiego poziomu wiedzy technicznej przez menedżerów biznesu. Pracownicy IT szybko to wyczuwają i bardziej szanują osoby, które nie starają się udawać mądrzejszych niż oni. Podobnie wygląda kwestia szczerości i transparentności w firmie. Uprawianie polityki nie jest dla nich. Decyzyjność Chcą czuć się potrzebni i wiedzieć, że ich zdanie ma znaczenie. Poza tym lepiej znają specyfikację techniczną i mogą przysporzyć wiele oszczędności dzieląc się swoją wiedzą. 10

11 Docenienie Specjaliści IT pragną być chwaleni za efekty swojej pracy. Jeśli została dobrze wykonana warto wspomnieć o tym na forum. Brak kontaktu z przełożonym i poczucie pozostawienia samemu sobie szybko zmniejsza poziom motywacji. Równość Pracownicy rozmawiają ze sobą i dowiedzą się, jeśli kolega otrzyma premię, a oni nie. Kreatywność Specjaliści IT cechują się dużą kreatywnością, dlatego sztywny dress code i przytłaczające otoczenie nie wpływają dobrze na ich efektywność. Zasoby ludzkie to najcenniejszy element w IT, dlatego tak ważne jest dbanie o nie, motywowanie i sprawianie, że praca jest ekscytująca. Pieniądze to nie wszystko i motywują tylko krótkoterminowo, w przeciwieństwie do środowiska pracy. Zadowolony pracownik, daje z siebie więcej na rzecz firmy, z którą się utożsamia. Natomiast niewłaściwe traktowanie pracownika może wiele kosztować, aby zatrzymać go w organizacji. Aleksandra Kujawa Menedżer Antal IT Services Absolwentka Uniwersytetu Warszawskiego z 6-letnim doświadczeniem w Antal International. Specjalizuje się w rekrutacji stanowisk sprzedażowych i marketingowych na polskim oraz europejskim rynku IT. 11

12 Czy nowoczesne aplikacje i controllerzy zastąpią specjalistów HR Rozmowa z Małgorzatą Tadrałą, Szefem Konsultingu Gospodarczego KBJ S.A. Wojna o talenty trwa i mimo bezrobocia, pracowników w firmach wciąż brakuje. Ważne staje się nie tylko rekrutowanie odpowiednich ludzi, ale i zatrzymanie kluczowych osób w firmie, gdyż tak jest taniej i efektywniej. Stąd tak modny ostatnio wskaźnik satysfakcji pracowniczej i jego ciągły pomiar. Czy controlling personalny faktycznie jest bardzo ważny dla realizacji strategii firmy? Czy jest to tylko chwilowa moda na nowy, ciekawie brzmiący zawód? Małgorzata Tadrała: Moim zdaniem to wymuszona przez konieczność moda, która niedługo stanie się standardem w dużych firmach. Controlling personalny pozwala dyrektorom personalnym rozmawiać z zarządami przy użyciu liczb, co najlepiej przemawia do tego audytorium. Coraz częściej zarządy angażują HR już na wczesnym etapie podejmowania inicjatyw strategicznych, wiedząc, że kluczowe dla osiągnięcia celów będzie posiadanie odpowiednich pracowników, a następnie utrzymanie ich zaangażowania oraz zatrzymanie zatrudnionych talentów w firmie. Posiadanie modelu wskaźników oraz benchmarków, które pomogą podejmować trafne działania w obszarze HR zmierzające do osiągnięcia tych celów, jest kluczowe. Czy każda firma potrzebuje specjalisty do spraw controllingu personalnego? Każda firma potrzebuje myślenia w kategoriach controllingu personalnego. Nawet małe firmy przy podejmowaniu inicjatyw HR powinny wiedzieć, jakie efekty chcą osiągnąć i jak zostaną one zmierzone. Na pewno potrzebują takiej funkcji duże firmy, w których monitoring sytuacji kadrowej nie jest prosty ze względu na wielkość i często rozproszenie terytorialne. Narzędzia używane w takiej firmie są odpowiednio bardziej kompleksowe: od informacji zarządczej, informacji dla menedżerów liniowych, po narzędzia dla business partnerów HR kończąc. Coraz częściej są one również wspierane przez narzędzia Business Intelligence (BI), co pozwala na analizy łączące wiele obszarów (np. sprzedaż z systemem motywacyjnym) oraz zaprezentowane w atrakcyjnej graficznej formie (wykresów, tabeli oraz diagramów). Czy pracownicy działów HR są niedoceniani przy budowaniu i realizacji celów przedsiębiorstwa? Jak wskazują ostatnie badania w zakresie trendów HR 1, zarządy zmieniają zasady gry w tym obszarze. Jest to trend, który aż 71% polskich menedżerów oceniło obecnie jako bardzo istotny, czyli już mamy do czynienia z faktem, że zarządy oczekują od dyrektorów personalnych istotnego udziału w opracowaniu i realizacji strategii, a tym samym w wyznaczaniu celów dla kadry średniego szczebla. 1 Badanie firmy Deloitte Elastyczność i zmiana horyzontów. Trendy HR 2013, źródło: 12

13 Systemy zarządzania przez cele (MBO) w coraz większej mierze będą zawierać cele w obszarze zarządzania ludźmi. W ich określeniu pomagać będzie dyrektor personalny. Menedżer będzie zobligowany nie tylko do osiągnięcia swoich celów biznesowych, np. sprzedażowych, ale również do osiągnięcia odpowiednich celów w zakresie zarządzania zespołem, takich jak utrzymanie poziomu satysfakcji kluczowych pracowników oraz ich niskiej rotacji. Jak brak wiedzy o celach wpływa na działanie przedsiębiorstwa? Brak wiedzy o celach powoduje, że przedsiębiorstwo dryfuje jak statek bez sternika. Trudno wymagać efektów od pracowników, jeżeli wcześniej nie zakomunikujemy im, do jakiego celu mają dążyć. Wymaga to dobrej komunikacji strategii firmy, przetłumaczenia jej na język inicjatyw, które mają służyć osiągnięciu celów. Wydaje się to trywialne i oczywiste, ale mimo że 80% pracowników deklaruje znajomość celów ich firm, jednak gdy poprosi się ich o wymienienie tych celów, okazuje się, że realnie zna je tylko 20%. Znajomość celów jest więc podstawą, a ich monitorowanie i okresowa ocena kluczem do sukcesu. Możliwość kontroli jest jednak realna tylko wtedy, gdy cele te są mierzalne i przy ich wyznaczeniu ustalimy wskaźniki, które mają być osiągnięte. Dotyczy to również działań HR, dlatego tak ważne są wskaźniki, o których wspomniałam już wcześniej. W innej sytuacji narażeni jesteśmy na działanie intuicyjne, które oczywiście może się zakończyć sukcesem, ale jego szanse są na pewno mniejsze. wiodące na najbliższe 2 lata. Jednocześnie połowa HR-owców ocenia proces poszukiwania odpowiednich kandydatów jako bardzo trudny lub trudny 2. Czyli mamy do czynienia z prawdziwą wojną o talenty? Patrząc na dane, trudno w to uwierzyć: w styczniu tego roku osiągnęliśmy 14% stopę bezrobocia 3, a kryzys ciągle zatacza koła, mimo że mamy pierwsze oznaki ożywienia gospodarczego. Jednak to prawda, HR-owcy borykają się z brakiem osób o odpowiednim wykształceniu. Rynki pracy są obecnie bardziej przezroczyste i do osób wysoko wykwalifikowanych trafiają oferty z całego świata poprzez portale społecznościowe, np. LinkedIn czy GoldenLine. Wojna o talenty rzeczywiście trwa i mimo bezrobocia brakuje pracowników. Brakuje również pracowników z wykształceniem zawodowym i to ono coraz częściej gwarantuje zatrudnienie (wskaźnik bezrobocia wśród osób z policealnym i średnim zawodowym wykształceniem wynosił w IV kwartale 2013 r. 9,2%). Kluczowe zatem staje się nie tylko rekrutowanie odpowiednich pracowników, ale i zatrzymanie kluczowych osób w firmie, gdyż tak jest taniej i efektywniej. Stąd tak modny ostatnio wskaźnik satysfakcji pracowniczej i jego ciągły pomiar. Pracowników mają zatrzymać szkolenia i działania rozwojowe (55% firm), Zarządzanie talentami to kaprys czy konieczność? Jak pokazuje przytoczone wcześniej badanie, zarządzanie talentami jest obszarem kluczowym dla HR-owców już od ponad 5 lat i nadal przez 40% HR-owców jest oceniane jako 2 Badanie GLOBALNY BAROMETR HR Plan działania w obszarze HR wspólny cel strategiczny, różne priorytety regionalne, źródło: 3 Dane GUS z 28 lutego 2014 r., źródło: raport GUS Miesięczna informacja o bezrobociu rejestrowanym w Polsce w styczniu 2014 roku oraz Kwartalna informacja o rynku pracy. 13

14 działania zapewniające life balance stosowane aż przez 81% firm na świecie oraz odpowiednio skonstruowane systemy wynagrodzeń i benefitów. Aby nie były to stracone nakłady, wszystkie podejmowane działania powinny zakładać ściśle mierzalny efekt i być monitorowane. System wczesnego ostrzegania w HR brzmi dziwnie, o co w nim chodzi? Jest to system, w którym są zbierane, przetwarzane i udostępniane informacje o sytuacji kadrowej przeznaczone dla kierownictwa najwyższego szczebla w organizacji. Systemy te wskazują na niepokojące zjawiska kadrowe i pozwalają na aktywne im przeciwdziałanie. Bazują na dobrze opracowanym modelu, który wskazuje, jakie wskaźniki np. kosztowe, kadrowe oraz czasu pracy, nie powinny przekraczać określonych progów. Z punktu widzenia technicznego możemy skorzystać z rozwiązań opartych na Business Intelligence (BI). Pozwalają one na łączenie informacji z wielu systemów, na ich analizę oraz atrakcyjną prezentację np. w postaci graficznych kokpitów dla kierownictwa. Jak przekonać zarząd do wdrożenia systemu wspierającego controlling personalny? System jest tylko narzędziem, które służy do osiągania celów, więc nikogo dzisiaj nie trzeba przekonywać do systemów wspierających controlling finansowy. Dobrze wiemy, że dzięki temu możemy ocenić płynność finansową firmy, opłacalność sposobów finansowania przedsiębiorstwa czy efektywność inwestowania w kapitał. Dyrektorzy personalni na pewno powinni przekonywać zarządy przede wszystkim do efektów podejścia analityczno-ilościowego, nie zaś do samego wdrożenia. Jest to m.in. możliwość szybkich odpowiedzi na temat kosztów rozpatrywanych przez zarząd scenariuszy biznesowych, np. kosztów czy efektów synergii 14

15 różnych wariantów fuzji lub wręcz odwrotnie likwidacji części sieci na rzecz otworzenia nowych oddziałów na innym rynku. Wskazanie na oszczędności, a także na zyski płynące z szybkiego wykrywania niepokojących wskaźników i z ich szybkiej korekty na pewno przekona zarządy do systemów, które umożliwią takie działania. Co oznacza w dzisiejszych czasach dobry program kadrowy? Dobry program kadrowy to taki, który posiada intuicyjne narzędzia analityczne na tyle elastyczne, że pozwalają użytkownikom na wykonywanie analityki posiadanych danych pod kątem zarówno kosztowym, jak i wskaźnikowym, bez konieczności angażowania IT. Programy te mają możliwość wykonywania różnego rodzaju symulacji i prezentacji uzyskanych danych w formie graficznej. Łatwo integrują się z portalem firmowym, umożliwiając elektroniczny obieg informacji i decyzji kadrowych (mechanizmy Workflow). Pozwalają na swobodny dostęp pracowników do swoich danych i na ich zmiany oraz uaktualnienia. Nie możemy już zatem mówić tylko o programie kadrowo-płacowym czy nawet module zarządzania kadrami w jakimkolwiek systemie. Dziś jest to zazwyczaj pakiet z portalem firmowym, narzędziami Business Inteligence, e-recruitingiem, platformą szkoleniową itp. Jak zmienia się dzień pracy i obowiązki specjalisty HR po wdrożeniu takiego oprogramowania? Diametralnie. Powstają oszczędności czasu wynikające chociażby z elektronicznego obiegu danych i ich rejestracji przez pracowników oraz menedżerów. U jednego z naszych klientów spowodowały redukcję narzutów organizacyjnych na obsługę procesów HR o 70%. Specjalista HR w nowej rzeczywistości nie jest już głównie odpowiedzialny za odpowiednią rejestrację danych oraz przygotowanie analiz. Jest projektantem nowych narzędzi, programów i rozwiązań HR. Coraz częściej pracuje też w centrum kompetencyjnym, gdyż dzięki narzędziom IT jest możliwe wdrożenie efektywnego modelu partnerów biznesowych HR. Narzędzia te służą także biznespartnerom HR do analizy sytuacji i umożliwiają pełnienie funkcji doradczej dla menedżerów. Mówiąc ogólnie, oprogramowanie pozwala na osiągnięcie nowej roli HR. W jakim czasie mogą się zwrócić koszty z inwestycji we wdrożenie dobrego oprogramowania? To zależy od obecnie ponoszonych kosztów na działania administracyjne, wielkości oraz rozproszenia terytorialnego firmy oraz od zakresu wdrożenia czy jest to wdrożenie elektronicznego obiegu informacji czy narzędzi do raportowania itp. Podejmowanie decyzji o wdrożeniu należy rozpocząć od wykonania studium przypadku, aby wiedzieć, jakich efektów oczekujemy, jak wpłyną one na koszty i jak szybki będzie zwrot z inwestycji wszystko jest policzalne, ale trudno o ogólną odpowiedź. Do jakiego stopnia kadrowiec może zdać się na system, a na ile powinien zaufać swojemu wyczuciu, podchodzić indywidualnie do pracownika? Gdzie jest granica między analitykiem danych a psychologiem? System informatyczny służy jako narzędzie do monitorowania oraz analizy sytuacji kadrowej, do przeprowadzania analizy ilościowej oraz wykrywania trendów. Stanowi też źródło informacji o skuteczności wdrażanych programów/narzędzi HR. Jest narzędziem i nie zastępuje codziennych działań zarządzania pracownikami, które moim zdaniem bardziej spoczywają na bezpośrednim przełożonym niż na pracownikach działu HR. Pracownicy HR mają 15

16 służyć doradztwem w zakresie tego, jakich narzędzi użyć, zaprojektować je tak, aby były jak najbardziej skuteczne i elastyczne. Narzędzia informatyczne są oczywiście pomocne także w tych sytuacjach, ale nie zastąpią wiedzy i doświadczenia oraz wyczucia specjalisty HR. E-rekrutacja i e-learning to już codzienność. Czy w zarządzaniu personelem wszystko będzie oparte na systemach controllingowych i aplikacjach on-line? Moim zdaniem taki mamy właśnie trend. Wynika on z konieczności szybkiego reagowania na zmieniającą się sytuację rynkową i sprawnego podejmowania decyzji biznesowych w oparciu o dane liczbowe oraz wskaźniki dostępne w czasie rzeczywistym z możliwością ich szybkiej i efektywnej analizy. Jakie papiery znikną nam z biurka po wdrożeniu odpowiedniego oprogramowania? Znikają wszystkie dokumenty wewnętrzne, tj. wnioski i formularze kadrowe, oraz dokumenty, które nie są wymagane w formie papierowej zgodnie z prawem pracy. Część z nich, nawet jeżeli jest wymagana w formie papierowej, może być akceptowana w sposób elektroniczny. Dzięki ostatniej nowelizacji Kodeksu pracy możemy też w sposób elektroniczny sporządzać harmonogramy oraz prowadzić ewidencje czasu pracy, co stanowi duże ułatwienie dla pracodawców. Zmierzamy zatem w dobrym kierunku, gdyż ustawodawca widzi konieczność ograniczenia papierowej dokumentacji pracowniczej. Zgodnie z informacją z Ministerstwa Pracy i Polityki Społecznej trwają prace analityczne nad wprowadzeniem elektronicznej formy wytwarzania, archiwizowania i przechowywania takiej dokumentacji. Po wprowadzeniu odpowiednich zmian w prawie z biurka specjalisty HR znikną wszystkie dokumenty papierowe na rzecz ich elektronicznego obiegu oraz elektronicznych kartotek pracowniczych. Małgorzata Tadrała Szef Konsultingu Gospodarczego KBJ S.A., absolwentka psychologii społecznej na Uniwersytecie Wrocławskim oraz MBA dla kadry HR na Akademii Leona Koźmińskiego. Posiada 12 lat doświadczenia w obszarze HR w tym w zarządzaniu departamentami Human Resources w dużych przedsiębiorstwach. Doświadczenie budowała w banku PEKAO, gdzie pełniła funkcję Dyrektora Zarządzającego w Pionie Zasobów Ludzkich, w Banku BPH jako Dyrektor Biura SAP HR oraz w KPMG (Manager w dziale Doradztwa Gospodarczego). Kieruje implementacjami rozwiązań zarządzania kadrami w ramach platformy SAP i doradza w zakresie rozwiązań biznesowych w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi. 16

17 O INFORMATYCE JĘZYKIEM BIZNESU 17

18 Małe jest wydajne, czyli o wybranych czynnikach sukcesu zespołów programistycznych Paweł Zdziech, 7N; współpraca: Arkadiusz Głębocki Każdy manager IT czy szef zespołu/działu developerskiego chciałby mieć zespół dobry merytorycznie, zgrany, zmotywowany, wydajny i dostarczający dobrej jakości rozwiązania w zakładanym czasie. Osiągnąć wszystkie te rzeczy na raz to zadanie trudne, w stu procentach raczej niewykonalne. Jest jednak pewna cecha zespołu uprawdopodobniająca osiągnięcie przynajmniej niektórych powyższych celów. To wielkość zespołu. Czy raczej jego... niewielkość. Czynników wpływających na sukces zespołów programistycznych jest mnóstwo. Nie wszystkie są jednakowo oczywiste, nawet dla osób, które miały doświadczenie w zarządzaniu developerami. Czasem nawet kilkuletni staż w roli managera nie pozwala uświadomić sobie roli któregoś z nieoczywistych czynników. Weźmy środowisko i miejsce pracy. Ktoś, kto dotychczas pracował wyłącznie w komfortowych warunkach lokalowych, zapewniających programistom minimum wymaganego w ich pracy skupienia, doceni to dopiero wtedy, gdy trafi do głośnego open space u. Podobnie z jakością sprzętu, na którym pracują programiści, czy z wykorzystywanymi narzędziami programistycznymi jak z przysłowiowym zdrowiem: doceniamy je, gdy go zabraknie. Czynników jest więc wiele. Tu skupię się na dwóch: wielkości zespołu programistycznego i doświadczeniu oraz kompetencjach jego członków. Właściwie cały artykuł mógłbym zakończyć już teraz w podsumowaniu: najlepiej jest mieć zespół optymalny co do wielkości i o jak najwyższych kompetencjach. W rzeczywistości projektowej i biznesowej nie jest jednak tak prosto. Już samo posiadanie w zespole ludzi o najwyższych możliwych kompetencjach często nie jest możliwe, np. ze względu na brak tych osób na rynku albo ze względu na ograniczony budżet jakim dysponujemy. Często właśnie względy finansowe stawiają zarządzającego projektem czy zespołem programistycznym przed dylematem: zatrudnić więcej osób, ale o niższych kompetencjach (i zarobkach), czy też mieć zespół mniejszy, ale złożony z osób merytorycznie lepszych (i droższych). Oczywiście, wiele zależy od samego projektu, zwłaszcza jego skali i złożoności technicznej. Z ogromnymi projektami, idącymi w setki tysięcy linii kodu źródłowego i ambitnym harmonogramem, kilkuosobowy, nawet najlepszy zespół może sobie nie poradzić. Mówiąc o optymalnej wielkości zespołu zawsze należy mieć na uwadze realistyczną minimalną ilość zasobów konieczną do ukończenia projektu w zakładanym czasie. Czasem duży zespół jest po prostu niezbędny. Kiedy jednak sprawę uogólnić i spojrzeć na projekty rozwoju aplikacji całościowo, bardzo wiele przemawia za zespołami niewielkimi (kilkuosobowymi) i złożonymi z dobrych merytorycznie członków niż większymi (kilkunastoi ponad 20-osobowymi) i z programistami w nich przeciętnymi. 18

19 Pierwszych argumentów za niewielkimi zespołami dostarcza psychologia społeczna czy socjologia organizacji. Mniejszy zespół projektowy (developerski czy jakikolwiek inny) to bez wątpienia efektywniejsza komunikacja w nim, liczba kanałów komunikacyjnych rośnie bowiem nieproporcjonalnie szybko względem wzrostu liczby członków zespołu (jeden z wzorów opisujących tę zależność wygląda tak: (n^2-n)/2, gdzie n jest liczbą osób biorących udział w komunikacji). Przy trzech osobach mamy więc trzy kanały komunikacji, przy czterech sześć, przy siedmiu już dwadzieścia jeden! Przy ponad dziesięciu osobach w zespole efektywne komunikowanie się, zwłaszcza dzielenie się wiedzą i informacjami jest znacząco utrudnione. Rośnie też szansa pojawienia się szumu informacyjnego. Mniejszy zespół to również większa jego spójność i zgranie. To drugie samo w sobie jest czynnikiem kolosalnie wpływającym na efektywność pracy. Programości w mniejszym zespole lepiej się znają, wiedzą przykładowo, kto jest mocniejszy w którym obszarze, kto szybko może rozwiązać techniczny problem, którego rozwiązanie samemu zajęłoby dużo więcej czasu. Ale nie tylko o efektywność chodzi. Mniejszy zespół to też większa identyfikacja z nim, większe poczucie przynależności, a więc czynniki w dużym stopniu decydujące o satysfakcji z pracy. To z kolei zwiększa stabilność zespołu, gdyż w przypadku posiadania przez programistę innej oferty pracy, czynnik posiadania zgranego, znającego się zespołu zawsze będzie działał na korzyść podjęcia decyzji o zostaniu. Na spójność, zgranie i dobrą atmosferę w zespole wpływa (negatywnie) tworzenie się w nim podgrup. Naturalnym jest, że te mają większą szansę powstania w zespołach większych. Niebagatelną rolę w osiągnięciu sukcesu w danym projekcie developerskim odgrywać może poziom identyfikacji z samym projektem i tworzonym przez zespół systemem. Chodzi o poczucie odpowiedzialności za projekt, o coś, co z braku lepszego słowa w rodzimym języku określiłbym jako feeling of ownership. To kluczowe zwłaszcza w sytuacjach kryzysów na projekcie, np. wtedy, gdy jest potrzeba dania z siebie więcej niż zwykle, czasem zostania grubo po godzinach pracy. Mniejszy zespół, którego członkowie byli w dużej części (jeśli nie w całości) głównymi twórcami danego systemu, w przypadku jego awarii chętniej podejmą dodatkowy wysiłek, by doprowadzić rzecz do porządku. Poczucie odpowiedzialności za projekt to też mniejsza szansa na zawsze frustrujące jego szefów nagłe odejście jednego z członków zespołu przed jego (projektu) ukończeniem. Ktoś, kto włożył w jakieś przedsięwzięcie serce i wylał pot, raczej nie porzuci go ot tak. Gdy jest się członkiem zespołu jednym z dwudziestu, włożonego serca i wylanego potu jest siłą rzeczy mniej. Mniejsze jest więc wówczas subiektywne poczucie członków grupy programistycznej, że ich indywidualny wkład ma znaczenie dla całościowego wyniku, jaki ma zostać osiągnięty. Zwiększa to szansę zaistnienia czegoś, co psychologowie społeczni nazwali efetem próżniactwa społecznego, czyli sytuacją, w której wysiłek wkładany w wykonanie jakiegoś zadania przez jednostki pracujące w grupie jest mniejszy niż gdyby działały one indywidualnie. Inny czynnik rodzący ryzyko zaistnienia tego efektu to trudność w zmierzeniu indywidualnego wkładu każdego z członków grupy. Znów nabiera on znaczenia w dużych grupach projektowych. Niektórzy managerowie IT próbują przeciwdziałać temu efektowi, prowadząc i upubliczniając regularne rankingi wszystkich członków zespołu, gdzie kryterium jest np. czas, jaki developer spędza na wykonaniu jakiegoś zadania. Łatwo sobie wyobrazić efekt takich działań na motywację programistów i atmosferę w zespole. 19

20 W moich rozmowach rekrutacyjnych z programistami jednym z najważniejszych oczekiwań, jakie mają oni w stosunku do kolejnej pracy czy projektu, jest chęć rozwoju, najczęściej pojmowanego jako rozwój techniczny, a zatem poznawanie nowych technologii, czy doskonalenie warsztatu tych już znanych. Niezależnie od wysiłków jakie indywidualnie może podejmować developer, by rozwijać się technicznie, największy wpływ na wzrost jego kompetencji ma główna praca, którą wykonuje. W niej zaś, oprócz samych technologii i narzędzi z jakimi ma do czynienia, najbardziej na jego rozwój wpływają ludzie, z którymi pracuje. Praca z wiedzącymi dużo i potrafiącymi dzielić się wiedzą jest bezcennym czynnikiem w stawaniu się lepszym programistą. Tu podobnie, mniejszy, bardziej zgrany zespół, z mniejszą liczbą kanałów komunikacji, ale częstszymi interakcjami, jest z punktu widzenia chcącego uczyć się od innych programisty lepszy dla jego rozwoju niż zespół duży, z rozproszoną komunikacją, z członkami nierzadko prawie anonimowymi dla siebie. Wpływ wysokości samych kompetencji innych programistów w grupie na profesjonalny rozwój poszczególnych developerów to rzecz oczywista: im one wyższe, tym rozwój szybszy. Trafić do zespołu dziesięciu niedoświadczonych programistów, którzy swego rzemiosła i jego biznesowych zastosowań dopiero się uczą, a trafić do zespołu pięciu doświadczonych programistów, którzy już wiele umieją i niejeden projekt widzieli, to z punktu widzenia rozwoju własnych kompetencji dwie różne bajki. Dodatkowo, nie należy zapominać o bezcennym w każdym zespole efekcie synergii, gdzie kooperacja członków zespołu przynosi efekty większe niż wynikałoby to z sumy ich indywidualnej wiedzy, umiejętności i doświadczenia. I tutaj mniejsze zespoły umożliwiają większą synergię właśnie dlatego, że są mniejsze, umożliwiając częstszą komunikację i intensywniejsze dzielenie się wiedzą. Sama wielkość zasobów wiedzy, doświadczenia i kompetencji poszczególnych członków na efekt synergii mają wpływ oczywisty. Członkowie zespołu początkujących adeptów programowania jedynie nieznacznie powiększą efekt swojej wspólnej pracy ponad sumę tego, co indywidualnie wiedzą i umieją. Doświadczeni developerzy, mający czym się dzielić i od kogo czerpać, są w osiąganiu efektu synergii dużo skuteczniejsi. Nie podlegającą dyskusji sprawą jest bezpośredni wpływ samych kompetencji członków zespołu programistycznego na efektywność ich pracy i jakość dostarczanych przez nich rozwiązań. W projekcie rozwoju złożonej aplikacji jest pewnie kilka dróg poprowadzenia go od strony technicznej dobrze i co najmniej kilkadziesiąt sposobów na popsucie go. Podczas kluczowych decyzji technicznych tolerancja jakichkolwiek błędów jest mała, błędy z wcześniejszych faz projektowania i developmentu zwykle dają o sobie znać ze zwielokrotnioną siłą w fazach późniejszych. Mądre decyzje techniczne mogą być z kolei zbawienne dla powodzenia całego projektu, mogą dać więcej niż dodatkowe zasoby czasowe i ludzkie. Ze złożonym, wymagającym technicznie projektem nie poradzi sobie zespół nowicjuszy. Anegdotyczne (nie wiem, czy prawdziwe) motto pewnej firmy informatycznej, że każdą pracę programistyczną można powierzyć skończonej liczbie studentów, najczęściej nie działa. Ale wydajność i sukces zespołów projektowych to nie tylko kompetencje techniczne ich członków. Równie ważne są kompetencje interpersonalne. Wśród nich oczywiste są te, które mają wpływ na pracę w obrębie samego zespołu, np. kompetencje komunikacyjne czy umiejętność identyfikacji i rozwiązywawnia konfliktów. Jednak kto wie, czy nie istotniejszy jest dziś wpływ miękkich kompetencji członków zespołów developerskich na to, jak zespoły te są odbierane, jakie mają 20