Podstawy zarządzania

Podstawy zarządzania mgr Magdalena Marczewska TiMO (Zakład Teorii i Metod Organizacji) Wydział Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego mmarczewska@wz.uw.edu.pl

Zarządzanie Manager *Menedżer, menadżer, zarządca (ang. manager)]

Czym jest zarządzanie?

Zarządzanie jest to oddziaływanie na zasoby ludzkie, rzeczowe, finansowe i informacyjne wewnątrz i na zewnątrz organizacji, ukierunkowane na osiągnięcie (osiąganie) jej celów (celów dominującej w niej koalicji kluczowych interesariuszy), oparte o prawo własności lub dysponowanie nią. Def. - W. Piotrowski

Cele: Trwanie Rozwój Wzrost wartości organizacji (wzrost zysku) Utrzymanie lub osiągnięcie równowagi funkcjonalnej w obszarach zewnętrznych i wewnętrznych oraz społecznych i materialnych

Zarządzanie to Wędrówka przez Chaos Konstruowanie rzeczywistości z dostępnych zarządzającemu elementów: pomysłów, ludzi i relacji między nimi, instytucji formalno-prawnych, środków materialnych, pieniężnych Wszelkie działania zmierzające do realizacji celów osoby zarządzającej przez innych ludzi i rzeczy. Proces realizowania czegoś za pośrednictwem innych ludzi. Zarządzamy organizacją, a kierujemy ludźmi.

Wykorzystanie zasobów Osiąganie celów Jakie powinno byd zarządzanie? Sprawne wykonywane w sposób poprawny, a główny nacisk kładziony jest na stosunek między nakładami, a wynikami. Skuteczne doprowadzanie działao do kooca. Środki Sprawnośd Cele Skutecznośd Niskie Straty Cele Duże Osiągnięcia

Charakterystyki zarządzania (Peter Drucker) Zarządzanie dotyczy przede wszystkim ludzi. Zarządzanie jest głęboko osadzone w kulturze. Zarządzanie wymaga prostych i zrozumiałych wartości, celów działania i zadao, jednoczących wszystkich uczestników organizacji. Zarządzanie powinno doprowadzid do tego, by organizacja była zdolna do uczenia się.

Charakterystyki zarządzania (Peter Drucker) Zarządzanie wymaga komunikowania się. Zarządzanie wymaga rozbudowanego systemu wskaźników. Zarządzanie musi byd jednoznacznie zorientowane na podstawowy i najważniejszy ostateczny rezultat, jakim jest zadowolony klient.

Proces zarządzania Proces ten składa się z 4 głównych elementów Manager musi umied jednocześnie wykonywad każdy z nich osobno, jak i wszystkie jednocześnie. Każdy z elementów procesu wpływa na pozostałe. Procesy te są ze sobą powiązane i współzależne.

Proces zarządzania Planowanie Kontrolowanie Organizowanie Kierowanie

Funkcje zarządzania PLANOWANIE ORGANIZOWANIE KONTROLOWANIE KIEROWNICZE PRZYWÓDZTWO linia ciągła w ujęciu teoretycznym linia przerywana w ujęciu praktycznym

Planowanie jest to antycypacyjne (wyprzedzające) podejmowanie decyzji; decydowanie o tym jakie decyzje i wynikające z nich działania zobowiązujemy się podjąd w objętej planem przyszłości. Prognozowanie jest to przewidywanie przyszłości przy użyciu metod uznanych w danym okresie za naukowe PROGNOZUJEMY by poznad przyszłośd, PLANUJEMY by ją zmienid!

Organizowanie projektowanie i przeprojektowywanie procesów organizacyjnych, procedur i struktury formalnej organizacji; działanie zgodne z cyklem organizacyjnym

Kierowanie (kierownicze przywództwo) Przywództwo jest zdolnością pociągania innych za sobą. Przywódca jest czasowo uprzywilejowanym uczestnikiem stosunków społecznych. Jego uprzywilejowanie wynika z tego, że inni podążają za nim bo chcą, a chcą bo widzą w nim lidera ( uprawniając go w ten sposób do wpływania na nich w procesie społecznym).

Kontrolowanie polega na porównywaniu realizowanych działao z przyjętymi procedurami (sposobami działania) kontrola w trakcie działania i osiągniętych wyników z założonymi celami (kontrola ex post) Obejmuje także formułowanie wniosków dotyczących zmniejszenia rozbieżności teraz i w przyszłości. W tym sensie jest to sprzężone z planowaniem, które powinno byd także traktowane jako narzędzie kontroli ex ante.

Kim jest manager?

Specyfika pracy managerskiej Managerowie praktycy zarządzania pomagający grupom ludzkim (organizacjom) osiągad efektywnośd i wydajnośd. Spełniają w organizacji 6 specyficznych funkcji. Ogrywają 3 ważne typy ról. Wykorzystują 3 kluczowe typy umiejętności.

Specyfika pracy managerskiej Skutecznośd managera ocenia sią w świetle rezultatów osiąganych przez organizację. Manager wykorzystuje różne metody dostoswane do czynników najistotniejszych w danej sytuacji. Manager widzi zarówno cały las, jak i poszczególne drzewa. Nie trzyma się regulaminu. Zadania i usługi wykonywane przez managerów istotnie różnią się od tych, wykonywanych przez pozostałych członków organizacji.

6 funkcji managera Planowanie Organizowanie Zatrudnianie Kierowanie Koordynowanie Kontrola

Managerowie szczeble zarządzania Managerowie najwyższego szczebla Managerowie średniego szczebla Managerowie pierwszej linii

Czas przeznaczony na różne czynności w zależności od szczebla w Kierownicy najniższego szczebla Planowanie Kontrolowanie Organizowanie Kierowanie organizacji Kierownicy średniego szczebla Kierownicy najwyższego szczebla 15% 36% 18% 22% 27% 51% 10% 24% 13% 33% 14% 37% Wykresy prezentują czas przeznaczany na poszczególne czynności w zależności od szczebla w organizacji. Źródło: Robbins S., DeCenzo D., 2002: 37

3 typy ról Rola interpersonalna Rola informacyjna Rola decyzyjna

Role Role kierownicze wg Mintzberga Interpersonalne Informacyjne Decyzyjne Reprezentant Monitor Innowator/Przedsiębiorca Przywódca Rozdzielający informacje Przeciwdziałający zakłóceniom/kierujący zaburzeniami Łącznik Rzecznik Dysponent zasobów/rozdzielający zasoby Negocjator

Umiejętności managera Manager, niezależnie od szczebla w hierarchii powinien posiadad wszystkie z poniższych umiejętności: Techniczne Międzyludzkie / Interpersonalne Koncepcyjne

Umiejętności managera Umiejętności koncepcyjne Umiejętności związane ze stosunkami międzyludzkimi (społeczne) Umiejętności techniczne

Umiejętności managera Koncepcyjne zdolności do rozwiązywania problemów i podejmowania decyzji (strategiczne myślenie, właściwa koordynacja i integrowanie różnych grup interesów, zdolnośd postrzegania organizacji jako całości, pojawiania się możliwości w otoczeniu) Społeczne nawiązywanie kontaktów międzyludzkich i sprawne porozumiewanie się Techniczne wykonywanie zadao związanych z prowadzeniem konkretnej działalności

Typy decyzji managerskich Decyzje produkcyjne Decyzje finansowe i inwestycyjne Decyzje marketingowe Decyzje kadrowe Decyzje logistyczne Decyzje techniczne i technologiczne Typy decyzji są bezpośrednio związane ze szczeblem zarządzania

MOTYWACJA

Jak skutecznie motywowad ludzi do pracy?

.? Nurt naukowego zarządzania (Taylor i Ford) Nurt Human Resources (Mayo) Marcin Darecki

Motywacja to stan gotowości człowieka do podjęcia jakiegoś działania. A. Koźmioski, W. Piotrowski, Zarządzanie Teoria i Praktyka, 2006, s. 315. to skłonnośd do ponoszenia dużych wysiłków, aby osiągnąd jakiś cel organizacyjny, uwarunkowana stopniem, w jakim te wysiłki mogą ułatwid zaspokojenie jakiejś indywidualnej potrzeby. S. P. Robbins, D. A. DeCenzo, Podstawy Zarządzania, 2002, s. 429.

Źródła motywacji: Nieuświadomione impulsy Czynniki wewnętrzne Podniety Popędy Dysonans poznawczy

Motywacja Siła motywacji zależy od: - atrakcyjności celu dla jednostki - przekonania o możliwości osiągnięcia tego celu

3 podejścia do motywacji: 1. Behawioralne - zachowania ludzi jako reakcje na bodźce z otoczenia; bodźce dodatnie (nagrody); bodźce ujemne (kary) 2. Psychodynamiczne (humanistyczne) - zachowania ludzi jako reakcje na potrzeby wewnętrzne, emocje - Koncepcja potrzeb Abrahama Maslowa 3. Poznawcze - informacja jako czynnik motywacyjny; człowiek odbiera, poszukuje, selekcjonuje i przetwarza informacje A. Koźmioski, W. Piotrowski, Zarządzanie Teoria i Praktyka, 2006, s. 316-317.

Nagrody i kary Jak zrobid aby były skuteczne? Powszechnie znany system nagród i kar. System nagród i kar akceptowany przez pracowników wszystkich szczebli organizacji. Nagrody odpowiednio atrakcyjne. Gradacja nagród i kar. Szybkie wzmacnianie pożądanych zachowao. Konsekwencja w stosowaniu wzmocnieo. Skutecznośd nagród i kar zależy od stosunków przełożonego i podwładnego. Zindywidualizowane nagrody i kary dostosowane do osobowości podwładnego. A. Koźmioski, W. Piotrowski, Zarządzanie Teoria i Praktyka, 2006, s. 319-320.

Piramida potrzeb A. Maslowa Źródło: http://www.google.pl/imgres?q=piramida+potrzeb+maslowa&um=1&hl=pl&sa=n&tbo=d&biw=1366&bih=630&tbm=isch&tbnid=mnwdtmq2 okx6im:&imgrefurl=http://www.zarzyccy.pl/p_piramida-potrzeb- maslowa.html&docid=lpkrucp5l2gbwm&imgurl=http://www.zarzyccy.pl/piramida-potrzeb-maslowa- 1.jpg&w=681&h=682&ei=ODPKUNvyDoj6sgaJkIDgBQ&zoom=1&iact=hc&vpx=4&vpy=113&dur=118&hovh=225&hovw=224&tx=99&ty=150&sig=108056528624433275935&page=1&tbnh=143&tbnw=142&start=0&nds p=20&ved=1t:429,r:0,s:0,i:87

Informacja a motywacja Poziom informacji wpływa na zaangażowanie pracownika. Chętniej wykonujemy zadania wykonawcy niż podwykonawcy. Najważniejsze informacje: Co? Kto? Kiedy? Jak? Przy użyciu jakich środków? Informacje o korzyściach dla pracownika, gdy poprawnie wykona zadanie; co ja z tego będę miał? Informowanie uczestników organizacji o jej wynikach. Zarobki poszczególnych pracowników to nie informacja publiczna!!!

Wybrane teorie motywacji Wczesne teorie motywacji: Teoria Abrahama Maslowa (piramida potrzeb) Teoria X i Y Douglasa McGregora Teoria czynników motywacyjnych i hierarchicznych Fredericka Herzberga Współczesne teorie motywacji: Teoria trzech potrzeb Davida McClellanda

A. Maslow realizacja potrzeb http://www.google.pl/imgres?um=1&hl=pl&client=firefoxa&hs=f6w&sa=n&tbo=d&rls=org.mozilla:pl:official&channel=fflb&biw=1366&bih=630&tbm=isch&tbnid=i1tlyvbf_njhhm:&imgrefurl=http://www.milo.pun.pl/viewtopic.php%3fpid%3d11161 1&docid=- _nqpco5cnkofm&imgurl=http://www.justitia.pl/img/schemat8.jpg&w=400&h=251&ei=dkrkujgsjvcp4gtpjodaag&zoom=1&iact=rc&dur=240&sig=108056528624433275935&page=1&tbnh=1 41&tbnw=225&start=0&ndsp=21&ved=1t:429,r:3,s:0,i:91&tx=130&ty=21

Teoria X i Y Douglasa McGregora Teorie na temat: jaki jest człowiek? koncepcja o naturze człowieka Założenia kierownika mogą stad się samospełniającą się przepowiednią!!! Teoria X: człowiek jest leniwy, bez inicjatywy, niechętny to odpowiedzialności, zainteresowany głównie względami ekonomicznymi; praca zło konieczne, cel pracy utrzymanie rodziny i zapłacenie rachunków. Teoria Y: człowiek jest chętny do pracy, inteligentny, lubi odpowiedzialnośd, chętnie szuka nowych zadao, sens działania nie koniecznie ekonomiczny. A. Koźmioski, W. Piotrowski, Zarządzanie Teoria i Praktyka, 2006, s. 329-330.

Teoria czynników motywacyjnych i hierarchicznych Fredericka Herzberga Dwie grupy czynników motywacji: Czynniki zewnętrzne/czynniki higieniczne (niezadowolenia/higieny) Czynniki wewnętrzne/motywatory (zadowolenia/motywatory)

Teoria czynników motywacyjnych i hierarchicznych Fredericka Herzberga http://www.google.pl/imgres?um=1&hl=pl&client=firefoxa&hs=arh&sa=n&tbo=d&rls=org.mozilla:pl:official&channel=fflb&biw=1366&bih=630&tbm=isch&tbnid=unyyi_hqnztpkm:&imgrefurl=http://mfiles.pl/pl/index.php/dwuczynnikowa_teoria_h erzberga&docid=uug4smdkcqc1nm&imgurl=http://mfiles.pl/pl/images/0/03/herzberg1.jpg&w=376&h=300&ei=zuvkunmtjof44qsqjyhgaw&zoom=1&iact=hc&vpx=4&vpy=124&dur=40&ho vh=200&hovw=251&tx=127&ty=85&sig=108056528624433275935&page=1&tbnh=140&tbnw=176&start=0&ndsp=20&ved=1t:429,r:0,s:0,i:82

Teoria czynników motywacyjnych i hierarchicznych Fredericka Herzberga Czynniki Higieny nadzór polityka firmy stosunki z szefem warunki pracy płaca stosunki z kolegami życie osobiste stosunki z podwładnymi pozycja bezpieczeostwo Czynniki Motywujące osiągnięcia uznanie sama praca odpowiedzialnośd postępy rozwój osobisty S. P. Robbins, D. A. DeCenzo, Podstawy Zarządzania, 2002, s. 433-434.

Potrzeba osiągnięd Teoria trzech potrzeb Davida McClellanda Potrzeba afiliacji (przynależności) Potrzeba władzy

Potrzeba osiągnięd Osoby z wyróżniającą potrzebą osiągnięd: Wykazują dążenie do wyróżniania się. Preferują sukces osobisty niż grupowy. Pragną nagrody za sukces. Chcą byd najlepsi, wprowadzad nowe sposoby działania i realizacji zadao. Chcą ponosid odpowiedzialnośd za swoje decyzje. Uciekają się do pomocy osób wyłącznie kompetentnych i tylko wtedy, gdy jest to absolutnie konieczne. Potrafią kalkulowad ryzyko i stawiad sobie ambitne, ale realne cele i wyzwania Chcą informacji zwrotnej o czynionych postępach i dowodów uznania.

Potrzeba afiliacji Osoby z wyróżniającą potrzebą afiliacji: Pragną przyjacielskich stosunków międzyludzkich. Chcą akceptacji grupy. Wolą współpracowad niż rywalizowad. Pragną realizowad zadania, które wymagają kontaktów interpersonalnych. Lepiej czują się w gronie ludzi, którzy ich rozumieją i akceptują (przyjaciele). Brak zaufania lub wzajemna konkurencja powoduje u takich osób dyskomfort psychiczny. Ulegają wpływom innych ludzi, szczególnie takich, z którymi wiąże ich więź emocjonalna, czy też darzą je dużym szacunkiem. Osoby takie, nie powinny byd liderami.

Potrzeba władzy Osoby z wyróżniającą potrzebą władzy: Charakteryzują się pragnieniem wywierania wpływu na grupę. Lubią kontrolowad zachowao innych. Liczy się dla nich walka i konkurencja. Przywiązują wagę do zajmowanej pozycji. Nie są dobrymi partnerami w zespole. Ważne są dla nich prestiż i znamiona posiadanego w firmie statusu.

Między potrzebą władzy, a potrzebą afiliacji występuje negatywna korelacja.

PRZYWÓDZTWO

Przywództwo jest to zdolnośd do wpływania na zachowanie grupy, tak by osiągnąd zamierzony cel. Kotter, 1988, za Bass, 1981, s. 5.

Kierowanie a przywództwo Pojęcia te nie są tożsame Zarówno kierownik nie musi byd przywódcą, a przywódca kierownikiem Kierownik mianowany, zdolnośd do wywierania wpływu oparta na autorytecie formalnym. Potrafią realizowad funkcje zarządzania: planowanie, organizowanie, kierowanie i kontrolowanie. Przywódca potrafi wpływad na innych, pojawia się w grupie poprzez mianowanie lub samorzutnie. Ich umiejętności nie koniecznie muszą iśd w parze z umiejętnościami zarządzania. Marcin Darecki

Kierownicze przywództwo Polega na takim kreowaniu przez menedżera różnych aspektów społecznej sytuacji organizacyjnej, które prowadzi do utrzymania lub zwiększenia liczby jego zwolenników, działających tak jak on chce, dlatego, że oni sami tego chcą. Marcin Darecki

Koncepcje władzy w organizacji Max Weber: koncepcja władzy prawomocnej 3 idealne typy władzy prawomocnej: 1. Charyzmatyczna przekonanie osób o szczególnych cechach przywódcy i prawomocności norm tej władzy 2. Tradycyjna wiara w trwałośd pewnego porządku i jego prawomocnośd (np. patriarchat) 3. Legalna (racjonalna) pochodząca z mianowania dokonanego na podstawie prawnie usankcjonowanych procedur French & Raven: wyróżnienie 5 źródeł władzy kierownika 1. Władza formalna związana z pozycją formalną w strukturze org. 2. Nagradzanie 3. Przymus odwrotnośd nagradzania; podporządkowanie nagroda; brak dyscypliny - kara 4. Charyzma emocjonalny związek lidera i współpracowników 5. Wiedza władza tym większa, im podwładni są bardziej przekonani, że mogą dużo nauczyd się od lidera A. Koźmioski, W. Piotrowski, Zarządzanie Teoria i Praktyka, 2006, s. 337-338.

Cechy przywódców (podejście kwalifikacyjne) Cechy osobowości Pewnośd siebie Ambicja Motywacja osiągnięd Asertywnośd Zdolnośd do dominacji nad innymi Tolerancja na stres Wytrwałośd Inteligencja Odwaga Umiejętności Umiejętnośd tworzenia wizji Kreatywnośd i innowacyjnośd Takt i talent dyplomatyczny Umiejętnośd perswazyjnego mówienia Umiejętnośd słuchania (aktywnego) Umiejętnośd szybkiego podejmowania decyzji Umiejętnośd stawiania zadao przed innymi i organizowania pracy K. Obłój, Mikroszkółka zarządzania, 1994.

Cechy przywódców (podejście kwalifikacyjne) Cechy lidera według Jacka Welcha Formuła 4 E ENERGY - energia ENERGIZER- aktywator pobudzający do działania EDGE - zacięcie, determinacja EXECUTION- realizacja: WYNIK = CEL J. Bogdanienko, Organizacja i zarządzanie w zarysie, 2010, s. 140.

Zachowania przywódców (podejście behawioralne) Styl przywództwa powtarzalny w dłuższym okresie sposób oddziaływania lidera na jego społeczne otoczenie. demokratyczny autokratyczny nieingerujący (liberalny) J. Bogdanienko, Organizacja i zarządzanie w zarysie, 2010, s. 140.

Styl demokratyczny Cechy wiadome cele partycypacyjny partnerskie stosunki skierowany na pobudzanie inicjatywy ważne potrzeby i umiejętności pracowników komunikacja jest dwustronna Skutki pracownicy identyfikują się z wyznaczonymi im zadaniami pracownicy są usatysfakcjonowani swoją pracą pracownicy angażują się w to co robią Wydajnośd praca kreatywna, oryginalna praca bardziej efektywna bardziej czasochłonne wykonywanie powierzonych zadao

Styl autokratyczny Cechy zadania wyznaczone przez kierownika decyzje podejmowane jednoosobowo, przez kierownika brak delegacji uprawnieo decyzyjnych duża rola negatywnych wzmocnieo w pobudzaniu pracowników do działania nie uwzględnia się indywidualnych potrzeb i dążeo pracowników kontrola działao komunikacja jest jednostronna Skutki pracownicy odczuwają dystans i zagrożenie odczuwalna wrogośd, agresja, frustracja, którą trudno ograniczyd pracownicy nie angażują się w wyznaczone zadania Wydajnośd duża ilośd wykonywanej pracy niska efektywnośd

Styl liberalny Cechy brak jakiejkolwiek ingerencji w pracę zatrudnionych osób swoboda decyzyjna brak kontroli działao kierownik nie udziela informacji, nie ocenia działao brak komunikacji Skutki możliwośd pojawienia się liderów nieformalnych pracownicy nie mają do kogo pójśd w przypadku zagrożenia niepewnośd brak poczucia bezpieczeostwa Wydajnośd stosunkowo mało pracy niska jakośd wykonywanej pracy

Siatka stylów kierowania (przywództwa) Blake a i Mouton a http://www.google.pl/imgres?um=1&hl=pl&client=fir efoxa&tbo=d&rls=org.mozilla:pl:official&channel=fflb&biw =1366&bih=630&tbm=isch&tbnid=gyi59VjLJEpHXM:&i mgrefurl=http://4business4you.com/biznes/przywodz two/macierzprzywodztwa/&docid=s92rxod7kjpuym&imgurl=http: //4business4you.com/images/macierz_przywodztwa.g if&w=389&h=389&ei=dgbkukilnofahafnkohiaw&zo om=1&iact=hc&vpx=312&vpy=110&dur=8871&hovh= 224&hovw=224&tx=167&ty=113&sig=1080565286244 33275935&page=1&tbnh=135&tbnw=135&start=0&nd sp=22&ved=1t:429,r:2,s:0,i:85

Siatka stylów kierowania (przywództwa) Blake a i Mouton a Styl kierowania Charakterystyka Zrównoważony Klubowy Zespołowy Zubożony Autorytarny Dobra działalnośd organizacji jest możliwa pod warunkiem znalezienia równowagi między koniecznością egzekwowania pracy a utrzymaniem morale. Dbałośd o potrzeby ludzi dla dobrych stosunków prowadzi do powstawania w organizacji przyjemnej, przyjacielskiej atmosfery i do pracy w dogodnym tempie. Efektywnośd pracy jest skutkiem zaangażowanej postawy podwładnych: traktowanie celów organizacji jako wspólnej sprawy prowadzi do stosunków nacechowanych wzajemnym zaufaniem i respektem. Poprzestawanie na minimum wysiłku potrzebnego do wykonania pracy wystarczy, aby utrzymad przynależnośd do organizacji. Wydajnośd w pracy zawdzięcza się takiemu zorganizowaniu jej warunków, ze rola czynnika ludzkiego jest minimalna. J. Bogdanienko, Organizacja i zarządzanie w zarysie, 2010, s. 141.

Podejście sytuacyjne Zachowanie przełożonego jest zależne od sytuacji w jakiej znajduje się organizacja w danej chwili. Do podjęcia decyzji dotyczącej stylu kierowania niezbędna jest analiza kontekstu i warunków sytuacji. Czynniki wpływające na zaistniałą sytuację: oczekiwania i zachowania kolegów wymagania wynikające z zadao cechy, oczekiwania i zachowania podwładnych kultura i zasady polityki organizacji

Sytuacyjna koncepcja przywództwa model Fiedlera Zdaniem Fiedlera stylu przywództwa nie da się zmienid! Kluczem do powodzenia jest określenie podstawowego stylu przywództwa na podstawie odpowiedzi LPC (least-prefered coworker questionnaire) NLW (najmniej lubiany współpracownik) To, co twierdzimy o innych najwięcej mówi jednak o nas samych jeżeli najmniej lubiany pracownik jest określany w pozytywnych kategoriach (wysoka ocena LPC) to zależy nam przede wszystkim na dobrych stosunkach z współpracownikami Marcin Darecki

Czynniki sytuacyjne Stosunki między przywódcą a członkami grupy stopieo zaufania podwładnych do przywódcy, wiary i szacunku wobec niego Struktura zadania wysoki lub niski stopieo strukturalizacji zadao przydzielanych pracownikom Pozycja władcza stopieo, w jakim przywódca może wywierad wpływ na takie zmienne związane z władzą, jak przyjmowanie do pracy, zwalnianie, nakładanie kar, przyznawanie awansów i podwyżek płac Marcin ocena Darecki sytuacji wg tych trzech zmiennych

Czynniki sytuacyjne Czynnik Relacje między przywódcą i członkami grupy Struktura zadao Władza Marcin Darecki Definicja Jeżeli przywódca i grupa wykazują wysoki stopieo wzajemnego zaufania i szacunku oraz jeżeli czują do siebie sympatię, uznaje się ich stosunki za dobre. Jeżeli zaś poziom zaufania, szacunku i wzajemnej sympatii jest niski, stosunki są złe Zadanie jest ustrukturyzowane, gdy jest rutynowe, łatwo zrozumiałe i niedwuznacznie sformułowane oraz gdy grupa może się oprzed na standardowych procedurach i przykładach z przeszłości. Zadanie nieustrukturyzowane to zadanie nierutynowe, wieloznaczne, złożone, które trzeba wykonad bez pomocy standardowych procedur lub przykładów z przeszłości. Jeżeli przywódca dysponuje władzą przydzielania pracy oraz nagradzania i karania pracowników, to jego władcza pozycja jest mocna. Jeżeli jednak przywódca musi uzyskad czyjąś zgodę dla swoich decyzji dot. rozdziału zadao, to nie decyduje o rozdziale nagród i kar, a zatem jego władcza pozycja jest słaba i trudniej mu będzie osiągad wytyczone cele.

Skuteczny lider Kategoria Relacje z grupą Standaryzacja zadania Władza lidera Skuteczny lider 1 dobre wysoka duża niskie LPC 2 dobre wysoka mała niskie LPC 3 dobre niska duża niskie LPC 4 dobre niska mała wysokie LPC 5 złe wysoka duża wysokie LPC 6 złe wysoka mała wysokie LPC 7 złe niska duża wysokie LPC 8 złe niska mała niskie LPC Marcin Darecki

efektywnośd Nastawienie na zadania Nastawienie na stosunki Sprzyjająca Umiarkowana Niesprzyjająca Marcin Darecki sytuacja

Inne modele przywództwa Przywództwo charyzmatyczne Przywództwo wizjonerskie Przywództwo transakcyjne Przywództwo transformacyjne Model przywództwa uczestnictwa (Vroom i Yetton) Teoria przywództwa sytuacyjnego (Herseya i Blancharda) Teoria ścieżki do celu