Funkcje zarządzania: PRZYWÓDZTWO. Bądź więcej niż tylko szefem!

Transkrypt

1 Magdalena Kusińska Funkcje zarządzania: PRZYWÓDZTWO. Bądź więcej niż tylko szefem! W życiu każdego pracownika jego szef jest jedną z najważniejszych osób. Od przełożonego zależy zawodowe być lub nie być pracownika. Niestety to, że ktoś ma wpisane na wizytówce: menedżer nie oznacza, że jest skutecznym szefem. Nie oznacza również, że jest przywódcą. Bądź liderem! Przywództwo to rodzaj społecznego wpływu, gdy jedna osoba powoduje pożądane przez siebie zachowania u innych, którzy są ulegają jej z powodu więzi, jaka ich łączy. 1 Źródłem więzi może być formalna pozycja, jaką zajmuje lider w organizacjinp. kierownik zespołu, ze względu na zajmowane stanowisko jest ukonstytuowany do wydawania poleceń innym. Jest to zapisane w dokumentach przedsiębiorstwa. Drugim źródłem wpływu jest uczucie- często jesteśmy w stanie zrobić coś dla kogoś z sympatii, miłości, podziwu. Człowiek jest istotą zarówno racjonalną, jak i emocjonalną. Uczucia odrywają niebagatelną rolę i nie sposób przecenić tej metody wywierania wpływu... Autorytet przywódcy buduje również wiedza i kompetencje fachowe. Dobrze mieć szefa, który jest kompetentny i może dzięki temu wspierać swój zespół. Kolejnym źródłem autorytetu jest osobowość. Nie ma oczywiście idealnej osobowości, cechy człowieka wzbudzające podziw zalezą od konkretnej grupy, organizacji, czy sytuacji. Charyzma jest wymienianym na końcu elementem autorytetu. Ludzie słuchają osób charyzmatycznych, bo wierzą w tę osobę i to, że jeśli ona coś proponuje, to ma to sens i prowadzi do osiągnięcia celu. Ma to coś. Najczęściej pracownicy utożsamiają lidera z kierownikiem. Teoretycznie ułatwia to kierowanie zespołem. Często się zdarza, że tak naprawdę kierownik liderem nie jest. Nie potrafi zarządzać ludźmi, jest osobą niekompetentną i brakuje mu charyzmy. Z drugiej strony są osoby, które przewodzą innym bez formalnego nadania im władzy. Mają wiedzę fachową, pociągającą osobowość i charyzmę. 1A.K. Koźmiński, W. Piotrowski (red.) Zarządzanie. Teoria i praktyka, Wydawnictwo Naukowe PWN

2 Warto znajdywać takie osoby i sprawiać, by formalna struktura organizacyjna odzwierciedlała rzeczywiście panujące w firmie relacje. Spowoduje to większą efektywność pracy zespołu i szybsze osiąganie założonych celów. Cechy przywódcy Naukowcy pokusili się o zbadanie cech osobowości koniecznych do bycia liderem. Jedno z najsłynniejszych badać przeprowadzono w latach 90 XX wieku. Jego autorzy- David A. Whetten i Kim S. Cameron 2 przebadali ponad 400 wysoce efektywnych managerów. W wyniku przeprowadzonej przez nich analizy zostały wyodrębnione dwie grupy czynników: zdolności personalne oraz umiejętności interpersonalne. Zdolności personalne obejmują trzy grupy cech: umiejętności doskonalenia samoświadomości i formułowania własnych priorytetów, zarządzanie stresem oraz twórcze rozwiązywanie problemów. Umiejętności interpersonalne skutecznego managera to aktywne komunikowanie się, nastawione na efektywne słuchanie mówienie, umiejętność powiększania własnej władzy, posługiwania się wpływem społecznym, motywowanie innych oraz kierowanie konfliktem. Z kolei badania przeprowadzone na Columbia University 3 wśród 1500 menedżerów najwyższego szczebla wskazują, że do najważniejszych umiejętności lidera nalezą: zdolność myślenia strategicznego, umiejętność doboru i rozwoju personelu, umiejętność prowadzenia negocjacji oraz rozwiązywania konfliktów. Zdaniem badanych najlepsze przygotowanie daje wykształcenie ekonomiczne, a najważniejszymi obszarami w działalności przedsiębiorstwa są marketing i sprzedaż oraz zarządzanie ludźmi, finanse i kontrola. Nie jest to lista cech, jaką może posiadać każdy, ale nie każdy może być liderem. Co oczywiście nie oznacza, że należy spocząć na laurach. Jaki jest twój styl? Jak zarządzać by jednocześnie motywować ludzi i osiągać założone w strategii cele? To pytanie stawiają sobie praktycy i teoretycy zarządzania od lat. Jedną z klasycznych koncepcji stylów kierowania, zwaną siatką kierowniczą stworzyli Robert Blake i Jane S. Mouton 4. Założyli oni, że podstawowymi kryteriami analizy są dwa czynniki: nastawienie menadżera na realizację celów oraz troska o ludzi. Nakładając na dwie osie współrzędnych- pozioma to nastawienie na cele, pionowa na ludzi otrzymujemy 5 styli kierowniczych. 2A.K. Koźmiński, W. Piotrowski (red.) Zarządzanie. Teoria i praktyka, Wydawnictwo Naukowe PWN 3 jw. 4 jw

3 1,1- Menadżer wkłada minimum wysiłku w zarządzanie zespołem i realizację celów. Dba tylko o to, by utrzymać przynależność do organizacji. 9,1- Kierownik jest mocno nastawiony na realizację celów, czynnik ludzki jest dla niego mało istotny. 5,5- Przełożony przykłada średnie znaczenie zarówno do zarządzania ludźmi, jak i realizacji celów. 1,9- Zwierzchnik bardzo dba o zespół, a nie troszczy się o zadania. 9,9- Lider potrafi stworzyć taka atmosferę pracy, gdzie cele organizacji są celami zespołu. Według autorów metody styl 9,9 jest najbardziej optymalny z punktu wiedzenia zarządzania organizacją. Z kolei Brian Tracy twierdzi 5, ze rolą menadżera jest wspieranie pracowników i udzielanie im precyzyjnych instrukcji. Generalnie ma ma idealnego stylu kierowania adekwatnego do każdej organizacji czy sytuacji. Taki punkt wyjścia do rozważań na temat kierowania przyjął Kenneth Blanchard, który jest współautorem teorii Przywództwa Sytuacyjnego. Opiera się ona na założeniu, że dobry menedżer powinien dostarczać podwładnemu tego czego on potrzebuje, by skutecznie realizować swoje zadania. Działania szefa powinny być dopasowane do konkretnego pracownika i zaistniałej sytuacji. 5 B. Tracy Sztuka zatrudniania najlepszych, Wyd. MT Biznes Sp. Z o.o.

4 Przywództwo sytuacyjne Dobrze określone zadanie jest bazą Przywództwa Sytuacyjnego 6. Na efektywność zarządzania wpływają dwa elementy: poziom gotowości podwładnego, do którego dopasowujemy styl przywództwa. Potrzeby pracownika określamy na podstawie rodzaju zadania i gotowości pracownika. Zadania są określane na trzech poziomach: Poziom 1: poziom stanowiska- ogólny opis obowiązków, zrozumiały dla doświadczonych pracowników. Poziom 2: poziom głównych odpowiedzialności- dla osób z średnim doświadczeniem zawodowym. Poziom 3: poziom działań- opis poszczególnych czynności, konieczny dla młodych pracowników. Dobrze określone zadanie jest podstawą do efektywnego zastosowania stylów przywództwa. Pozwala to uniknąć nieporozumień i frustracji w relacji przełożony- podwładny. W zależności od poziomu gotowości pracownika (rodzaju sytuacji) szef dopasowuje swój styl kierowania. Poziom gotowości określany jest przez dwa czynniki: chęci pracownika oraz jego kompetencje. Ten sam pracownik może prezentować różny poziom gotowości w zależności od zadania. I tak: R-1 Nisko Kompetencje i Nisko Chęci: Negatywnie nastawiony do zadania pracownik. Nie potrafi go samodzielnie i prawidłowo wykonać. Brak sukcesu powoduje frustrację. Dodawanie zadań pracownikom powoduje przesunięcie ich do tego poziomu. R-2 Nisko Kompetencje lecz Wysoko Chęci: Pracownik ciągle niewystarczająco kompetentny do samodzielnego wykonania zadania. Mimo to- bardzo zmotywowany do jego wykonania. To częsta sytuacja w przypadku młodych i pełnych zaangażowania pracowników. R-3 Wysoko Kompetencje lecz Nisko Chęci: Występuje w dwóch opcjach. Pierwsza to sytuacja, gdy pracownik nie wierzy we własne możliwości. Tutaj lekarstwem jest sukces. Druga ma miejsce w przypadku znużenia zadaniem. W każdym z tych przypadku szef powinien inaczej postąpić. R-4 Wysoko Kompetencje i Wysoko Chęci: To cechy samodzielnego i doświadczonego współpracownika, który lubi swoją pracę. Najłatwiejszy do kierowania rodzaj podwładnego. 6

5 Przełożony, zgodnie z teorią Przywództwa Sytuacyjnego, ma dwa rodzaje działań do dyspozycji: zachowania relacyjne i zachowania zadaniowe. Ze skrzyżowanie tych dwóch czynników powstają nam cztery style przywództwa. Styl 1: Instruowanie- Wysoko Zadaniowe i Nisko Relacyjne: W tym stylu celem jest wykształcenie umiejętności niezbędnych do wykonania zadania. Ma to wpłynąć pozytywnie na chęć do pracy. Zachowania nisko relacyjne utrzymujemy, aby nie utrwalać złych zachowań, a wysoko zadaniowe - by zbudować kompetencje. Chcemy, żeby podwładny osiągnął mały sukces, to będzie go motywować do dalszych działań. Styl 2: Konsultowanie- Wysoko Zadaniowe i Wysoko Relacyjne: Celem przełożonego jest utrzymanie dobrego nastawienia podwładnego do wykonywanego zadania poprzez wysoki poziom zachowań relacyjnych i jednocześnie kształcenie umiejętności, by stopniowo usamodzielniać pracownika. Styl 3: Wspieranie- Nisko Zadaniowe i Wysoko Relacyjne: Tutaj założeniem jest praca z podwładnym, który ma już odpowiednie kompetencje do wykonania zadania lecz z jakichś powodów nie jest do niego pozytywnie nastawiony. Niski poziom zachowań zadaniowych wynika zatem z braku potrzeby pracy nad kompetencjami, które są wystarczające.

6 Styl 4: Delegowanie- Nisko Zadaniowe i Nisko Relacyjne: W tym stylu pracownik nie potrzebuje wielkiego zaangażowania ze strony szefa, ponieważ jego zaangażowanie i umiejętności są wystarczające do samodzielnego wykonania zadania. Przy zastosowaniu Stylów Przywództwa można popełnić błędy. Nie należy nigdy pozostawia pracowników samych z ich zdaniami. Nawet najlepsi i najbardziej doświadczeni pracownicy potrzebują zainteresowania przełożonego, pochwały i bywa, że wsparcia. Im mniej doświadczony pracownik, tym więcej potrzebuje wskazówek. --- Spa Manager, nr 3/2008