METODY PLANOWANIA ORGANIZACJI

METODY PLANOWANIA ORGANIZACJI Tworzenie i przekształcanie organizacji Andrzej Marjański R e f l e k s y j n i e Nigdy nie wątp w to, że mała grupa mądrych i zaangażowanych ludzi może zmienić świat. Jest to bowiem jedyna prawda, która trwa wiecznie. D.H. Thoreau 1

Agenda 3 Zasady organizowania Sposoby grupowania stanowisk organizacyjnych Uelastycznianie struktur organizacyjnych Projektowanie organizacyjne Przekształcanie organizacji * 4 Pomysł na organizację Do utworzenia organizacji potrzebny jest pomysł Poszukiwanie pomysłu obejmuje wiele działań np.: Obserwację występujących potrzeb klientów Możliwości zaspokojenia tych potrzeb: Nowe pomysły Zwiększenie użyteczności produktów Franszyza Nowe metody i techniki wytwarzania * 2

Etapy organizowania przedsiębiorstwa Ustalenie niezbędnego zakresu pracy, którego wykonanie warunkuje realizację wytyczonych celów Podział zadań całościowych na zadania i czynności szczegółowe Łączenie stanowisk organizacyjnych w grupy Ustalenie mechanizmów koordynacji pracy części składowych przedsiębiorstwa Kontrola rozwiązań organizacyjnych i ich korygowanie w celu utrzymania lub zwiększenia poziomu jej sprawności * 5 Zasady organizowania 6 Warunkiem realizacji celów organizacji, dla których zastała powołana jest zgodności form organizacji z jej celami Przedsiębiorstwo powinno mieć zapewnione właściwe relacje pomiędzy częściami składowymi budowę wewnętrzną zapewniającą realizację jej celów Struktura przedsiębiorstwa - całokształt stosunków łączących jego części (systemy) obejmuje Strukturę statyczną Strukturę dynamiczną * 3

Etapy organizowania przedsiębiorstwa 7 Ustalanie zakresu zadań Podział zadań na stanowiska Łączenie stanowisk w grupy Budowa mechanizmów koordynacji Kontrola sprawności organizacji i jej korygowanie Struktura statyczna przedsiębiorstwa 8 Struktura statyczna obejmuje aspekt rzeczowy organizacji, określa części składowe przedsiębiorstwa Rozmieszczenie ludzi i środków Podział pracy Strukturę decyzyjną Mechanizmy koordynacji Zadania Kompetencje i odpowiedzialność Politykę organizacji Reguły realizacji polityki * 4

Szkoła Astońska 9 Popularny sposób ukazania statycznej struktury organizacyjnej wg następujących kryteriów: Specjalizacja Konfiguracja struktury organizacyjnej Centralizacja Standaryzacja Elastyczność formalizacja * Specjalizacja 10 Obrazuje wewnętrzny podział pracy - różnorodność funkcji i komórek organizacyjnych wg. zróżnicowanych kryteriów lokalizacja geograficzna odrębność produktów funkcje przedsiębiorstwa organizacja projektów grupy klientów centra dochodów cykl życia produktu charakter rynku * 5

Liczba Różnorodność Wzajemne powiązania stanowisk i komórek organizacyjnych przedsiębiorstwa Odzwierciedla układy: Konfiguracja struktury organizacyjnej Relacji nadrzędności i podrzędności pomiędzy podmiotami Liczbę szczebli zarządzania Rozpiętość kierowania * 11 Centralizacja 12 Ukazuje wielkość centralizacji lub decentralizacji zarządzania rozmieszczenie uprawnień decyzyjnych Układ stanowisk Układ komórek organizacyjnych 6

Organizacja scentralizowana większość uprawnień decyzyjnych znajduje się w rękach naczelnego kierownictwa Niższe szczeble zarządzania pełnią rolę: Przekaźnika Centralizacja Nadzoru odpowiadającego za wykonywanie zadań i procedur zatwierdzanych przez naczelne kierownictwo * 13 Centralizacja 14 Organizacja zdecentralizowana większość uprawnień decyzyjnych przeniesionych na kierowników niższych szczebli zarządzania, lub nawet na pracowników wykonawczych Możliwość łatwiejszego przystosowania się do otoczenia zewnętrznego Efektywność: uzależniona od umiejętności kierowników i pracowników wykonawczych gwarantujących samodzielność Spójny system planowania dla całej organizacji i jej części Analiza wskaźników ekonomicznych Poziom wynagrodzeń uzależniony od wyników ekonomicznych * 7

Standaryzacja 15 Obrazuje zakres ujednolicenia rozwiązań strukturalnych statycznych np.: Typy stanowisk i komórek organizacyjnych Reguł postępowania, w których wymagane jest utrzymanie tych samych powtarzających się procedur * Formalizacja 16 Osiągnięcie właściwego stopienia formalizacji poszczególnych części organizacji Przeformalizowanie obowiązywanie zbyt wielu szczegółowych przepisów utrudnia elastyczne działanie Niedoformalizowanie - zbyt duża swoboda w wyborze zadań i sposobów realizacji prowadzi do wyborów niewłaściwych z punkty widzenia organizacji Nadmierne dysproporcje w stopniu formalizacji różnych obszarów działania organizacji przyczyną konfliktów wśród załogi * 8

17 Pojęcie formalizacji Utrwalenie na piśmie: Celów i zadań Reguł i wzorców wykonywania prac na poszczególnych stanowiskach Tworzenie wewnętrznych przepisów obejmujących: Cele i zadania organizacji, jej komórek oraz stanowisk kierowniczych i wykonawczych Zakresów uprawnień i odpowiedzialności Wzorce działań, które powinny prowadzić do osiągnięcia celów * Formalizacja standardy postępowania Standardy postępowania człowieka i skłonienie go do postępowania zgodnie z nimi pozwalają na: Zapisane w dokumentach wewnętrznych organizacji Zapewnienie ładu wewnętrznego -precyzyjny podział zadań i odpowiedzialności pomiędzy członkami organizacji Harmonizacja miejsca, czasu i sposobu działania poszczególnych części składowych organizacji Zapewnienie uzyskania pożądanego poziomu wyniku Uzyskanie powtarzalności działania poszczególnych części składowych Zmniejszenie poziomu konfliktów na tle kompetencyjnym Zmniejszenie poczucia niepewności miejsc i roli człowieka z organizacji (zakresy obowiązków) Zmniejszenie niesprawiedliwości w ocenianiu członków * 18 9

Struktura dynamiczna przedsiębiorstwa Zachowanie niektórych elementów organizacji uzależnione jest od czasu Relacje dynamiczne zachodzą pomiędzy zdarzeniami i uwzględniają czynnik czasu czyli procesy: Procesy pracy Przebiegi informacyjne Wejścia Transformacje Wyjścia Programy i plany * 19 Kształt struktury przedsiębiorstwa 20 Zależności kształtu struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa: Statyczne i dynamiczne relacje części składowych firmy Relacje zachodzące w otoczeniu Wzajemne powiązania organizacji i otoczenia 10

Określenie struktury przedsiębiorstwa Układ i wzajemne zależności pomiędzy składowymi częściami oraz stanowiskami przedsiębiorstwa Obrazuje zastosowany w organizacji podział pracy Ukazuje powiązania pomiędzy różnymi funkcjami i czynnościami Określa strukturę hierarchii i władzy Przedstawia układ odpowiedzialności Ułatwia organizacji przetrwanie pomimo zachodzących zmian kadrowych Ułatwia skoordynowanie stosunków organizacji z otoczeniem * 21 Podział pracy 22 Punkt wyjścia do wyjaśnienia jak tworzy się strukturę organizacyjną? W jakim przedsiębiorstwie nie występuje struktura organizacyjna? Zatem kiedy pojawia się najprostsza struktura organizacyjna? Co dzieje się dalej? * 11

Podział poziomy składa się z funkcji merytorycznych skupione jakościowo jednorodne czynności realizowane przez: określone stanowisko pracy, komórkę organizacyjną jednostkę organizacyjną Stosujemy podział funkcjonalny np.: Funkcja organizacyjna Funkcja księgowa Funkcja marketingowa... * Podział pracy 23 Podział pracy 24 Podział pionowy oddzielenie funkcji zarządczych od wykonawczych Chociaż zdarza się że osoba zarządzająca pełni wiele funkcji wykonawczych Rozwój przedsiębiorstwa powoduje zwiększanie zatrudnienia i skomplikowanie struktury organizacyjnej Części składowe struktury organizacyjnej: Stanowisko organizacyjne 1-2 osoby Komórka organizacyjna - kierownik i bezpośredni podwładni Jednostka organizacyjna kierownik wyższego szczebla, kierownicy komórek, personel 12

Wzajemne zależności i więzi łączące stanowiska pracy (lub ich grupy) mają zróżnicowany charakter i trwałość Więź służbowa (hierarchiczna) Więź technologiczna (techniczna) Więź funkcjonalna Informacyjna * 25 Więzi organizacyjne Więź służbowa (hierarchiczna) Uprawnienie zwierzchnika do decydowania lub współdecydowania o zakresie, rodzaju i strukturze pracy podwładnych łączy kierowników różnych szczebli z podwładnymi Każdy podwładny ponosi odpowiedzialność jedynie przed swoim zwierzchnikami * 26 Więzi organizacyjne 13

Więź technologiczna (techniczna) łączy stanowiska pracy biorących udział w procesie wytwarzania i realizujące poszczególne jego fazy * 27 Więzi organizacyjne Więź funkcjonalna łączy stanowiska i grupy stanowisk pracy realizujące równolegle różne funkcje niezbędne do sprawnego działania całej organizacji z reguły występuje w postaci: Służbowa (funkcjonalna hierarchiczna) funkcjonalny przełożony podwładny, w zakresie swojej specjalności Hierarchiczna pionowa pionowa hierarchia funkcjonalna Doradcza sugerowanie, bez prawa wydawania poleceń Informacyjna wzajemne informowanie się * 28 Więzi organizacyjne 14

Więzi informacyjne Zachodzą na tle wymiany informacji i nakładają na wszystkich uczestników organizacji obowiązek wzajemnego przekazywania informacji * 29 Więzi organizacyjne Przyjmuje formę odpowiedniego rodzaju struktury organizacyjnej: Struktury hierarchiczne Liniowa Liniowo-sztabowa Funkcjonalna Nowoczesne struktury organizacyjne Pośrednie pomiędzy strukturami hierarchicznymi a elastycznymi Dywizjonalna Macierzowa Elastyczne (organiczne) * 30 Grupowanie stanowisk 15

Nadaje organizacji elastyczności zdolności do zarządzania zmianami Jej budowa stanowi zaprzeczenie budowy struktury hierarchicznej podstawę stanowi niestały podział zadań (tworzenie zespołów) rozproszenie władzy Struktura organiczna (elastyczna) bardzo niski stopień sformalizowania * 31 Struktura organiczna (elastyczna) Wady: brak zrozumienia kierowników potrzeb zespołów zadaniowych Trudności w integracji członków zespołu zadaniowego (rekrutacja z różnych komórek funkcjonalnych w skład, których nadal wchodzą) Brak zaufania pomiędzy kierownikami komórek funkcjonalnych i zadaniowych niedoskonałość systemów motywacyjnych Wysokie wymagania trudności w skompletowaniu grup zadaniowych Niepewność i zagrożenie wynika z tymczasowości zespołów i przeciążenia kierowników * 32 16

Specjalizacja stanowiska pracy Wynika ze wzrostu organizacji Zalety: Duża wprawa przy wykonywaniu prostych zadań Skrócenie czasu przechodzenia od jednego do drugiego zadania Możliwość wyposażenia w wyspecjalizowany sprzęt Łatwa zmiana pracownika niewielkie nakłady na przyuczenie następcy Wady: Znużenie i niezadowolenie pracownika ciągle robi to samo Zwiększenie absencji pracowników Zmniejszenie jakości pracy * 33 Specjalizacja stanowiska pracy Przeciwdziałanie negatywnym skutkom specjalizacji Rotacja pomiędzy stanowiskami pracy Rozszerzenie stanowiska pracy większa liczba zadań do wykonania Wzbogacenie stanowiska pracy zwiększenie liczby zadań i rozszerzenie kontroli robotnika nad stanowiskiem pracy Podejście od strony stanowiska pracy diagnozowanie stanowiska pracy i jego poprawa w: Różnorodność kwalifikacji Identyfikowalność zadań Znaczenie zadania Autonomia sprzężenie zwrotne Uwzględnienie sytemu pracy i preferencji pracownika Tworzenie zespołów roboczych * 34 17

Grupowanie stanowisk organizacyjnych Oparcie struktury na logicznym układzie, np. produkt, klient, funkcja, lokalizacja Zalety: Łatwość integracji i koordynacji całej działalności związanej z produktem (usługą) lub grupą produktów (usług) Większa szybkość i skuteczność podejmowania decyzji Możliwość prostego rozliczania z wyników pracy poszczególnych jednostek na podstawie prostej analizy wyników w zakresie pojedynczego lub grupy wyrobów Wady: Nadmierna koncentracja menedżerów na własnym wyrobie Zapominanie o celu głównym organizacji Wzrost kosztów administracji dublowanie się specjalistów * 35 Grupowanie funkcjonalne Stosowane najczęściej w małych podmiotach Zalety: Łatwy nadzór kierownik musi się zapoznać ze stosunkowo wąskim zestawem kwalifikacji Możliwość obsadzenia każdego działu wysokiej klasy specjalistami Łatwiejsza koordynacja czynności w ramach każdego działu Wady i zagrożenia: Spowolnienie i zbiurokratyzowanie procesu decyzyjnego Trudniejsze rozliczanie pracowników z uzyskanych wyników Trudniejsze określanie przyczyn kształtowania się wielkości wyników pracy * 36 18

Grupowanie wg klientów Często stosowane w instytucjach finansowych, handlowych i usługowych Zaleta: Pełne wykorzystanie kwalifikacji specjalistów zajmujących się swoimi klientami lub grupami klientów Wada: Posiadanie dużej liczby personelu administracyjnego integrującego czynności poszczególnych wydziałów * 37 Grupowanie wg lokalizacji Obszary sprzedaży w różnych regionach geograficznych, miejscowościach, krajach Zaleta Łatwiejsze reagowanie organizacji na cechy środowiska związane z postawami klientów i pracowników Wada Potrzeba licznego personelu administracyjnego do kontroli działań rozproszonych jednostek Istnieje w praktyce działania organizacji wiele innych możliwości grupowania, ale poznacie je w praktyce działania organizacji, w których będziecie pracować 38 19

Elementy konstrukcyjne struktury organizacyjnej 39 Koordynacja proces integrowania działań stanowisk pracy i jednostek organizacyjnych im większa, tym większy zakres koordynacji niezbędnej do pełnienia funkcji przez te stanowiska Techniki koordynacji: Hierarchia organizacyjna zwierzchnictwo nad innymi stanowiskami i jednostkami Reguły i procedury Rola łącznikowa menedżerów Zespoły zadaniowe i wydział integrujący (członkowie stali i czasowo oddelegowani z jednostek szczególnie potrzebujących koordynacji) Elementy konstrukcyjne struktury organizacyjnej 40 Stosunki podporządkowania między różnymi stanowiskami Szukanie odpowiedzi czy organizacja powinna być Wysmukła wiele szczebli zarządzania Spłaszczona - minimalna ilość szczebli zarządzania Jaki jest układ władzy w organizacji Określenie ile osób podlega jednemu menedżerowi Efekt płaskiej struktury zwiększenie ilości osób zatrudnionych w komórce organizacyjnej 20

Elementy konstrukcyjne struktury organizacyjnej Rozpiętość zarządzania kształtuje strukturę organizacyjną Struktura wysmukła większa liczba menedżerów, większe koszty Struktura płaska mniejsza ilość menedżerów, mniejsze koszty, może skutkować większym obciążeniem z tytułu nadzoru Sprawdza się w przypadku fizycznego skupienia pracowników dobrze wyszkolonych i kompetentnych, nie wymagających nadzoru Gdy proces produkcji (usług) związany jest z dużą ilością standardowych procedur i wysoką złożonością pracy * 41 Elementy konstrukcyjne struktury organizacyjnej Zasięg zarządzania zależy od preferencji przełożonego i podwładnych (chęć aktywnego nadzorowania pracowników chęć samodzielnego wykonywania powierzonych zadań) Racjonalność struktury organizacyjnej - uwarunkowana czynnikami: Wewnętrznymi powstanie, historia organizacji, wielkość, technologia, system społeczny Zewnętrznymi czynniki otoczenia - warunki ekonomiczne działania podmiotu 42 21

Uelastycznianie struktur organizacyjnych 43 Zwiększanie stopnia złożoności organizacji wymaga uelastyczniania struktur poprzez wprowadzenie zespołów zadaniowych Członkowie organizacji wchodzą w liczne stosunki interpersonalne Występuje podział zadań i funkcji jednocześnie aby je zrealizować ludzi łączy się w zespoły pracownicze Praca w grupie stwarza możliwości zaspokojenia potrzeby przynależności Brak kontaktów interpersonalnych w pracy prowadzi do niezadowolenia Niezadowlenie Negatywne aspekty braku kontaktów interpersonalnych Niska wydajność pracy Fluktuacja pracowników Absencja Brak wsparcia grupy w przypadku wystąpienia stresu Brak pomocy w rozwiązywaniu trudnych problemów Brak ochrony przed konsekwencjami popełnianych błędów przez pracownika * 44 22

Projektowanie organizacyjne Tworzenie wzorcowej koncepcji organizacji i zarządzania Próba oddziaływania na kształtowanie się rzeczywistości Ma charakter twórczy Cel projektowania Optymalizacja procesu zarządzania (funkcjonowania) organizacji Zastosowanie najlepszych i najskuteczniejszych rozwiązań dla danych warunków Kryteria optymalizacji procesów organizacji Ekonomiczne Skuteczności * 45 Proces projektowania Zależy od paradygmatu projektowania sposobu widzenia rzeczywistości, wzorca kształtującego rozumowanie i działanie Technokratyczny najważniejsze kryteria technicznoekonomiczne Socjologiczny preferencja kryteriów psychospołecznych Systemowy kompleksowość kryteriów 46 23

Zasady projektowania organizacji Celowość stanowiska i komórki organizacyjne maja realizować zadania wynikające z celów wyższych szczebli organizacyjnych i całego przedsiębiorstwa Jednolitość kierowania zasada jednoosobowego kierownictwa, każde stanowisko i komórka organizacyjna posiada tylko jednego kierownika Potencjalna rozpiętość kierowania kierownik zarządza tak dużą grupą podwładnych, jaką jest wstanie kierować Zasada współzależności zakresów, obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności na każdym stanowisku wzajemne dostosowanie tych elementów struktury * 47 Cykl projektowania organizacyjnego 48 Studium przedprojektowe- badanie możliwości projektowania określenie paradygmatu projektowania, źródeł niesprawności, teoretycznego stopnia trudności Sformułowanie zadania projektowego- co ma być realizowane: cele projektowania, zakres projektu (przedmiotowy, obiektowy, czasoprzestrzenny), kryteria optymalizacji, techniki projektowania, terminy, kosztorys Projektowanie wstępne określenie koncepcji projektu z uwzględnieniem kryteriów optymalizacji, ustalenie wariantów uproszczonych modeli rozwiązań organizacyjnych, dokonanie ich oceny, wybór wariantu, wykonanie projektu technicznego wybranego modelu Wdrożenie * 24

49 Metody projektowania Diagnostyczna analiza istniejącego stanu rzeczy Identyfikacja szczegółowego celu i przedmiotu badawczego Wariantowanie Testowanie empiryczne Konfrontacja z ustaleniami teoretycznymi * Prognostyczna dokonanie syntezy rozwiązania wzorcowego Nadanie projektowi postaci technicznie wykonalnej Sekwencja działań Zidentyfikowanie celu i zakresu prac badawczoprojektowych Sformułowanie założeń modelu idealnego Konstrukcja modelu Wariantowanie modeli konkretyzujących rozwiązanie idealne Testowanie Konfrontowanie z ustaleniami teoretycznymi * 50 Metody projektowania 25

Prognostyczno-diagnostyczna Prognozowanie rezultatu opracowanie syntezy rozwiązania idealnego Analiza stanu faktycznego Urealnienie technicznych możliwości Pełne rozeznanie warunków stawianych projektowi Analiza rozwiązania ideowego Konkretyzacja do postaci wariantu nadającego się do realizacji * 51 Metody projektowania Przekształcanie organizacji Dynamiczne i zmieniające się otoczenie niesie szanse, ale i zagrożenia dla organizacji Zachodzi konieczność ciągłego dostosowywania się (restrukturyzacji) w celu utrzymania konkurencyjności w stosunku do otoczenia * 52 26

Przekształcanie organizacji Restrukturyzacja wszelkiego rodzaju zmiany strukturalne odnoszące się do struktury: Własności Kapitału Organizacji Zarządzania Zatrudnienia Asortymentu produkcji Rynku zaopatrzenia i zbytu Techniki - technologii * 53 Prywatyzacja 54 Prywatyzacja - zmiana proporcji własnościowych w gospodarce na korzyść sektora prywatnego, łączy dwa procesy: Przekształcenie mienia publicznego we własność prywatną Powstawanie i rozwój prywatnych przedsiębiorstw (kapitał krajowy i zagraniczny) Komercjalizacja upodobnienie warunków i zasad działania podmiotów publicznych do warunków funkcjonowania sektora prywatnego 27

Prywatyzacja 55 Prywatyzacja pośrednia komercjalizacja w jednoosobową spółkę Skarbu Państwa Zmiana formy organizacyjno prawnej Pojawienie się organów przewidzianych w KSH Skutkuje głównie w sferze zarządzania Udostępnienie akcji (udziałów) następuje w drodze: Przetargu Publicznego zaproszenia do rokowań Inwestor przyjmuje szereg zobowiązań kapitałowych, utrzymania produkcji, inwestycyjnych i wobec pracowników Stosowana dla dużych i będących w dobrej kondycji przedsiębiorstw Prywatyzacja 56 Prywatyzacja bezpośrednia Sprzedaż przedsiębiorstwa lub jego części Wniesienie mienia do spółki Leasing prywatyzacyjny (najczęściej spółka pracownicza) Metoda stosowana najczęściej w przypadku małych i średnich firm o nienajlepszej kondycji * 28

Restrukturyzacja naprawcza W cyklu życia przedsiębiorstwa obok koniunktury występuje także dekoniunktura będąca wynikiem wielu czynników wewnętrznych i zewnętrznych Sposoby przeciwdziałania stanom dekoniunktury Postępowanie naprawcze Postępowanie układowe i ugodowe Postępowanie upadłościowe Likwidację * 57 Restrukturyzacja naprawcza Postępowanie naprawcze forma restrukturyzacji jako techniki wykorzystywanej w zarządzaniu strategicznym do poprawy kondycji firmy. Treść i szansa powodzenia programu naprawczego zależą od momentu podjęcia działań * 58 29

Restrukturyzacja w zakresie finansów w warunkach zagrożenia upadłością lub likwidacją Ma stworzyć warunki do przetrwania przedsiębiorstwa, które utraciło równowagę finansową Zadania: Postępowanie układowe przeprowadzenie procesu oddłużenia podmiotu zbudowanie nowego sytemu ekonomicznofinansowego, pozwalającego na jednoznaczne wiązanie miejsc powstawania kosztów i tworzenia zysku * 59 Jaki jest warunek rozpoczęcia postępowania układowego lub ugodowego?? Postępowanie układowe Zagrożenie przedsiębiorstwa upadłością lub likwidacją Inicjatorem postępowania jest podmiot chcący się poddać postępowaniu układowemu * 60 30

Postępowanie układowe Postępowanie układowe prowadzi sąd, który rejestruje wierzytelności po uprzednim wezwaniu wierzycieli do ich zgłaszania Cel postępowania redukcja części zadłużenia i złagodzenie warunków spłaty reszty długów 61 Postępowanie upadłościowe Toczy się przed rejonowym sądem gospodarczym Podstawa ogłoszenia upadłości Trwałe zaprzestanie płacenia długów Wielkość zadłużenia przekracza wielkość majątku podmiotu * 62 31

Postępowanie upadłościowe Cel postępowania równomierne zaspokojenie wierzycieli z majątku niewypłacalnego dłużnika Cecha charakterystyczna spieniężenie całego majątku upadłego dłużnika wraz z należącym do niego przedsiębiorstwem Oznacza to kres funkcjonowania w sensie ekonomicznym i prawnym podmioty gospodarczego Czynności związane z upadłością wykonuje syndyk pod nadzorem sędziego komisarza * 63 Postępowanie likwidacyjne Nie musi się wiązać z zagrożeniem upadłością Może wynikać z wielu przyczyn Brak szans rozwoju Brak możliwości osiągania bieżących zysków Lepsza możliwość zainwestowania w inne przedsięwzięcia Likwidację inicjuje i przeprowadza przedsiębiorca * 64 32

Zagadnienia do dyskusji 65 1. Struktura statyczna a elastyczna porównanie 2. Podział pracy i grupowanie stanowisk 3. Prywatyzacja i komercjalizacja podobieństwa i różnice 4. Postępowanie upadłościowe a likwidacyjne 5. Zasady projektowania organizacji Literatura do wykładu B. Kożuch, Nauka o organizacji, CeDeWu, Warszawa 2011, r. 6 66 33

P y t a n i a? Ludzie są na tyle szczęśliwi, na ile się na to zdecydują. Abraham Lincoln www.amarjanski.san.edu.pl 34