Techniczne (produkcja) - zapewnienie metod, narzędzi, urządzeń służących do wytworzenia produktu

Transkrypt

1 Problemy do rozwiązania: Kierunek administracyjny -Rozłączny podział pracy administracyjnej między poszczególne stanowiska i wyraźna specjalizacja w sferze zadań, -Rozgraniczenie ściśle określonych kompetencji, niezbędnych do pełnienia poszczególnych funkcji, -Budowa hierarchii funkcji i stanowisk oraz niesprzecznej sieci zależności między nimi, -Utrzymanie dyscypliny w pracy administracji, -Podporządkowanie interesu osobistego urzędników wymogom sprawnego funkcjonowania całej organizacji.

2 Funkcje (czynności) przedsiębiorstwa wg H. Fayol a: Techniczne (produkcja) - zapewnienie metod, narzędzi, urządzeń służących do wytworzenia produktu Handlowe (kupno, sprzedaż, wymiana) - prowadzenie zaopatrzenia oraz sprzedaży, utrzymywanie kontaktów z kontrahentami Finansowe (poszukiwanie kapitałów i obrót nimi) - zapewnienie środków finansowych (kapitału), nadzorowanie ich wydawania Ubezpieczeniowe (ochrona majątku i osób) - ochrona mienia i pracowników, zapobieganie problemom związanych z personelem i bezpieczeństwem Rachunkowe - księgowość podatkowa i zarządcza (inwentaryzacja, bilanse, koszty, statystyka) -Administracyjne (planowanie, organizowanie, motywowanie, koordynacja, kontrola).

3 14 zasad zarządzania wg H. Fayol a: - podział pracy specjalizacja zwiększa wydajność dzięki temu, że pracownicy nabierają coraz większej wprawy, - autorytet kierownicy muszą mieć możność wydawania poleceń. Autorytet formalny zapewnia im do tego prawo, lecz wiąże się z odpowiedzialnością, - dyscyplina pracownicy muszą podporządkować się przepisom rządzącym organizacją i przestrzegać je, - jedność rozkazodawstwa każdy pracownik powinien otrzymywać polecenia od jednego tylko przełożonego, - jednolitość kierownictwa każdą grupę czynności w organizacji, zmierzających do jednego celu, powinien nadzorować jeden kierownik, posługujący się jednym planem, - podporządkowanie interesu osobistego interesom ogółu interes jednego pracownika lub grupy pracowników nie powinien przeważać nad interesami organizacji jako całości, -wynagrodzenie personelu pracowników należy sprawiedliwie wynagradzać za ich pracę,

4 -centralizacja odnosi się do stopnia, w jakim pracownicy uczestniczą w podejmowaniu decyzji. To, czy podejmowanie decyzji jest scentralizowane (na rzecz kierownictwa), czy zdecentralizowane (na rzecz pracowników), jest kwestią proporcji, - hierarchia droga służbowa przebiega od najwyższego kierownictwa poprzez poszczególne ogniwa aż do najniższego szczebla. Dopuszcza się także komunikację poziomą jeśli przestrzeganie drogi służbowej prowadzi do opóźnień, - ład każdy człowiek i każda rzecz na właściwym miejscu we właściwym czasie, - ludzkie traktowanie pracowników kierownicy powinni być życzliwi i postępować sprawiedliwie wobec pracowników, - stabilizacja personelu wysoka fluktuacja pracowników prowadzi do niesprawności, - inicjatywa pracownicy, którym zezwala się na obmyślanie i wykonanie planu, włożą w to duży wysiłek, - Esprit de Corps duch zespołu prowadzi do harmonii oraz jedności w organizacji.

5 Funkcje kierownicze według H. Fayol a: - planowanie (przewidywanie), a więc badanie przyszłości i ustalanie odpowiedniego do niej programu działania (każdy kierownik w ramach zarządzania musi przewidywać co będzie w przyszłości głównie na podstawie doświadczenia). Jest to punkt wyjścia klasycznego procesu zarządzania. Chodzi tu przede wszystkim o wyznaczenie celu, rozwinięcie przyszłych opcji działania i wybór najlepszej spośród nich. Wszystkie inne funkcje są określone przez planowanie i niejako jemu podporządkowane; - organizowanie, czyli tworzenie materialnego i społecznego zaplecza przedsiębiorstwa (zorganizowanie pracy przedsiębiorstwa). Funkcja ta ma przede wszystkim kształtować strukturę organizacyjną. Chodzi więc o stworzenie przejrzystych stanowisk i działów realizujących założenia planowania i przyznanie im odpowiednich kompetencji oraz uprawnień, a także poziome i pionowe powiązania między nimi;

6 - motywowanie (rozkazywanie) rozumiane szeroko, jako oddziaływanie na personel. Chodzi zatem o to, aby umożliwić planowe zapewnienie działań i w tym celu utworzenie odpowiedniej obsady kadrowej. Należy do tego również ocena kadr i ich rozwój, a także odpowiednie jej wynagradzanie, - koordynacja, czyli łączenie, jednoczenie i harmonizacja wszystkich czynności i wysiłków (przywracanie działaniom zaplanowanego przebiegu). Jeżeli poprzez planowanie, organizowanie i wyposażenie w kadry stworzone zostały strukturalne warunki realizacji zadań w organizacji, tak kierownicy powinni powodować wykonanie pracy zgodnie z wytyczonymi celami, a więc powinni koordynować wszystkie działania w organizacji, - kontrola, tj. czuwanie nad tym, aby wszystkie działania odbywały się zgodnie z ustalonymi przepisami i wydanymi poleceniami. Stanowi to logicznie ostatni krok, bowiem kontrola powinna rejestrować osiągnięte wyniki i porównywać je z planami. Wszelkie odstępstwa czy odchylenia należy zbadać pod kątem działań korygujących lub zasadniczej rewizji planów. Kontrola jednocześnie jest punktem wyjścia do opracowania nowego planu i rozpoczynającego się tym samym od nowa procesu zarządzania.

7 W oparciu o swoją koncepcję funkcji zarządzania H. Fayol opracował tablicę uzdolnień kierowniczych, z której wynika, że na górnych szczeblach hierarchii decydują umiejętności związane z funkcjami zarządzania w węższym znaczeniu. Natomiast inne umiejętności nabierają znaczenia na niższych szczeblach hierarchii organizacyjnej. Stanowisko Dyrektor naczelny Dyrektor techniczny Kierownik oddziału Kierownik warsztatu Techniczne Handlowe Finansow e Udział procentowy uzdolnień Ubezpieczen iowe Rachunkow ościowe Administrac yjne Majster Robotnik

8 Role kierownicze wg Henry Mintzberg a Role kierownicze konkretne kategorie zachowań kierowniczych, często dzielone na trzy podstawowe grupy: interpersonalne, informacyjne i decyzyjne. Kierownicy pełnią 10 różnych, lecz ściśle ze sobą powiązanych ról. Tych 10 ról można podzielić na trzy grupy: - interpersonalne (reprezentujący, przywódca, łącznik); - informacyjne (monitorujący, rozpowszechniający informacje, rzecznik); - decyzyjne (przedsiębiorca, usuwający zakłócenia, przydzielający zasoby, negocjator).

9 Trzy idealne typy prawomocnej władzy organizacyjnej wg M. Weber a: Władza charyzmatyczna oparta na przekonaniu ulegających jej osób o szczególnych, nadzwyczajnych cechach przywódczych i prawomocności ustanowionych przez nich norm. Jest ona silnie nasycona emocjami i nierozerwalnie łączy się z osobą, która ją sprawuje. Władza tradycyjna opierająca się głównie na wierze w trwałość pewnego porządku i jego prawomocność. Wiąże się ona z dziedziczeniem statusu społecznego. Władza racjonalna (legalna) pochodzi z mianowania lub wyboru dokonanego na podstawie usankcjonowanych prawnie procedur. Jedynie władza racjonalna może być stosowana elastycznie; można ją bez komplikacji nadawać, odbierać, zwiększać, uszczuplać. Tylko ona może być podstawą funkcjonowania współczesnych organizacji.

10 Max Weber: idealny typ organizacji biurokratycznej (celowo obmyślona, abstrakcyjna konstrukcja opisująca budowę (strukturę) i zasady funkcjonowania instytucji doskonale racjonalnej, w założeniu wolnej od zakłóceń); -Biurokracja nastawiona na bezoosobowość, efektywność oraz pewność funkcjonowania (zasady: kompetencji, hierarchii, rozdzielenia sztabu administracyjnego od własności środków administracyjnych, podstawowego zajęcia w instytucji, dokumentacji, utrwalonych na piśmie przepisów); -Trzy typy idealnej władzy w organizacji (charyzmatyczna, tradycyjna, racjonalna).

11 Wybrane elementy nurtu administracyjnego: -Stosunki między ludźmi w firmie powinny być ustalone formalnie, tak aby każdy znał swoją pozycję w zespole. Brak koordynacji prowadzi do: braku zgodności celów, niewłaściwego rozkładania czynności w czasie, nieodpowiedniego działania, nadmiernych kosztów; -W relacjach między dwiema osobami (stanowiskami) powinna dominować więź liniowa (hierarchiczna), w której każda osoba jest odpowiedzialna służbowo przed jednym bezpośrednim zwierzchnikiem; -W organizacji muszą istnieć więzi funkcjonalne i doradcze. Np.: zależność wszystkich kierowników od głównego księgowego, kierownika kadr czy kontroli;

12 -Każde stanowisko, każdy pracownik administracji musi mieć wyraźnie i na piśmie określone zadania, uprawnienia i odpowiedzialność; -Jednym ze sposobów odciążenia kierowników jest delegowanie autorytetu formalnego (władzy formalnej) na stanowiska (osoby) znajdujące się niżej w hierarchii organizacyjnej.

13 Umiejętności kierownicze potrzebne do skutecznego działania na różnych szczeblach kierownictwa