Organizowanie i formalizowanie działań

Transkrypt

1 Organizowanie i formalizowanie działań Wiesław GONCIARSKI Copyright Dale Carnegie & Associates, Inc. 1

2 Definicje... Organizować robić to co się robi, zanim się coś zrobi, tak żeby wszystko się nie pomieszało kiedy się to robi Kubuś Puchatek R.W.Griffin: Organizowanie to decydowanie o tym, w jaki sposób możliwie najlepiej pogrupować działania i zasoby organizacji 2

3 Proces organizowania 1. Podział pracy na zadania, które mogą być logicznie i dogodnie wykonywane przez poszczególne osoby i grupy. 2. Departamentalizacja - łączenie zadań i grupowanie pracowników. 3. Tworzenie hierarchii ustalanie zależności, kompetencji i odpowiedzialności. 4. Koordynowanie integrowanie działalności poszczególnych działów w zwartą całość. 5. Kontrolowanie i korygowanie - udoskonalanie funkcjonowania systemu. 3

4 Cel organizowania Synergia Takie zestawienie dwóch lub więcej elementów, by ich oddziaływanie (w przypadku osób działanie) dawało efekt większy niż suma skutków wywołanych przez każdy z elementów oddzielnie Tzw. Efekt ( = 5, a może 7 lub 27) 4

5 Innymi słowy: Synergia sprowadza się do tego, że całość systemu znaczy i potrafi dokonać niedorównywanie więcej niż prosta suma jego elementów składowych. Przykłady: człowiek składa się głównie z wody i kilkunastu różnych składników chemicznych. Istota człowieka nie daje się wyjaśnić poprzez właściwości elementów, które się na niego składają. Decyduje o tym struktura powiązań i oddziaływań jego elementów składowych. I ta właśnie struktura jest źródłem synergii. 5

6 Synergia i desynergia Synergia tworzona jest przez strukturę systemu. Dzięki niej znaczenie każdego z elementów rośnie na czas jego obecności w systemie. Desynergia powstaje, gdy systemowa całość jest warta mniej niż suma elementów ją tworzących. Każdy z nich, pozostając w obrębie tego systemu także znaczy mniej. 6

7 Formalizacja to działania organizatorskie prowadzące do ograniczenia spontaniczności funkcjonowania systemu poprzez określenie zasad działań w formie pisemnej lub graficznej. (W.G. 2003) Formalizacja polega na utrwaleniu procedur, przepisów, dyrektyw w formie dokumentów nadających się do rozpowszechniania. W.Kieżun 7

8 Podstawowe cele formalizacji: (1) uporządkowanie działań organizacji, (2) standaryzacja postępowania, (3) zmniejszenie niepewności, (4) wyodrębnienie organizacji z otoczenia. 8

9 Poziom sformalizowania danej organizacji wynika ze skojarzenia trzech zjawisk: - liczby przepisów, które określają cele i zadania organizacji oraz zalecane sposoby ich realizacji, - poziomu szczegółowości tych przepisów, - stopnia rygorystyczności ich przestrzegania oraz dotkliwości ewentualnych sankcji stosowanych w przypadku postępowania niezgodnego z oczekiwanym. 9

10 Typowe dokumenty formalizujące funkcjonowanie organizacji: - statut firmy; - regulamin organizacyjny, - regulamin działania (regulamin pracy), - schemat organizacyjny; - karty zadań jednostek i komórek organizacyjnych; - zakres czynności stanowisk; - instrukcje organizacyjne; - zarządzenia; - polecenia, - plany i harmonogramy, - pisma okólne. 10

11 Struktura To termin odnoszący się do stosunków zachodzących pomiędzy częściami zorganizowanej całości. W odniesieniu do organizacji można mówić o jej strukturze fizycznej oznaczającej stosunki między fizycznymi elementami tj. budynki i położenie geograficzne miejsc, w których prowadzi się interesy; Strukturze społecznej czyli relacjach między ludźmi, stanowiskami i jednostkami organizacyjnymi. 11

12 Struktura organizacyjna to ogół zależności funkcjonalnych, hierarchicznych i informacyjnych zachodzących pomiędzy elementami organizacji - zgrupowanymi w stanowiska, komórki i jednostki organizacyjne tworzącymi zintegrowaną całość organizacyjną. 12

13 Struktura społeczna jako dyferencjacja czyli różnicowanie, to proces, w wyniku którego pojawiają się różne funkcje, np. dział zakupów dostarcza surowce, dział produkcji przekształca w wyroby, itd. Pozioma liczba jednostek w organizacji Pionowa liczba poziomów w hierarchii. Dedyferencjacja ograniczenie zróżnicowania organizacji i integracja skoordynowanie działań zróżnicowanych systemów. Zadanie to realizuje się poprzez wyodrębnienie kierownictwa (co jest swoistą dyferencjacją). 13

14 Struktura: - ustanawia podział pracy; - określa zasady współpracy pomiędzy różnymi funkcjami i czynnościami; - kształtuje podział władzy; - prezentuje układy informacyjne; - określa zakresy uprawnień (porządkuje organizację hierarchicznie); - ustanawia układ odpowiedzialności; - zapewnia ciągłość realizacji zadań; - koordynuje stosunki z otoczeniem. 14

15 Podstawowe czynniki wpływające na kształt struktury organizacyjnej: 1) wielkość organizacji; 2) stosowane technologie; 3) realizowana strategia; 4) stan otoczenia; 5) obowiązujące uregulowania prawne; 6) oczekiwania kadry kierowniczej; 7) filozofia zarządzania i kultura organizacyjna; 8) lokalizacja i obszar działania. 15

16 Właściwości struktur organizacyjnych 1) rozmiar struktury jej wielkość wynikająca z wielkości organizacji 2) stopień specjalizacji wyrażający się głębokością podziału pracy i wynikającym z tego zróżnicowaniem zadań 3) stopień spiętrzenia struktury, czyli liczba szczebli kierowniczych i rozpiętość kierowania 4) stopień centralizacji określający rozmieszczenie uprawnień decyzyjnych. 5) stopień standaryzacji, czyli typowość i powtarzalność produktów i sposobów ich wytwarzania. 16

17 Fizyczna struktura organizacji (wg. M.J. Hatch) Fizyczne elementy organizacji obejmują budynki i ich lokalizację, umeblowanie i wyposażenie, dekoracje, a nawet ciała ludzi. Szczególnym zainteresowaniem cieszą się następujące stosunki: geografia organizacyjna, jej rozkład przestrzenny oraz architektura i wystój. 17

18 Geografia organizacyjna Organizacje coraz częściej działają w więcej niż jednym miejscu. G.O.- przestrzenne położenie miejsc, w których działa organizacja oraz fizyczne cechy tej lokalizacji. Rozprzestrzenienie stwarza szanse (bliskość rynku) ale także problemy (komunikacyjne, kulturowe, kosztowe). 18

19 Rozkład przestrzenny - oznacza przestrzenne uporządkowanie przedmiotów fizycznych (aranżacja wnętrza) i działań ludzi. Rozkład przestrzenny wpływa na sposób zarządzania, komunikacji i koordynacji działań. 19

20 Architektura i wystrój - fasada budynku, jego otoczenie, umeblowanie, oświetlenie, sposób wykończenia sufitów i ścian, pokrycie podłóg, wykorzystanie barwy i kształtu, ekspozycja dzieł sztuki i urządzeń technicznych oraz wiele innych szczegółow. 20

21 Struktura fizyczna Podejście behawioralne (modernistyczne) Dostarcza ona możliwości i nakłada rygory na przekazywanie informacji i pomysłów oraz koordynację działań. Wpływa na relacje między pracownikami oraz sposób postrzegania organizacji przez klientów Podejście symboliczne Symbolicznie warunkuje zachowanie oraz ustanawia i kształtuje tożsamość wewnątrz i wokół organizacji. McDonalds kolejka La Defonse - status 21

22 Egzamin Proszę zapoznać się z: M.J. Hatch, Teoria organizacji, PWN, Warszawa 2002, rozdział 8. 22

23 Rodzaje struktur organizacyjnych Tradycyjne: 1) liniowa 2) funkcjonalna 3) liniowo-sztabowa 23

24 Rodzaje struktur organizacyjnych Nowoczesne 1) macierzowa 2) projektowa 3) procesowa 4) sieciowa, 5) wirtualna, 6) hybrydowa, 7) dywizjonalna, 7) organizacja bez granic. 24

25 Organizacja mechaniczna a organizacja organiczna - Sztywne stosunki hierarchiczne; - Precyzyjnie ustalone obowiązki; - Wiele reguł i zasad; - Sformalizowane kanały komunikacji; - Scentralizowane uprawnienia decyzyjne; - Struktury o układzie pionowym. Pionowe i poziome formy współpracy, Elastyczne obowiązki, Stosunkowo mało reguł postępowania; Duże znaczenie komunikacji nieformalnej; Zdecentralizowane uprawnienia decyzyjne; Struktury spłaszczone. 25

26 Struktura macierzowa Swoją nazwę zawdzięcza podobieństwie schematu ideowego do macierzy matematycznej. Istota struktury macierzowej zawarta jest w krzyżowaniu się misji, zadań oraz odpowiedzialności. Aby w danej organizacji uzyskać możliwe najlepsze efekty buduje się strukturę, w której występują kierownicy funkcjonalni odpowiedzialni za dany pion (np. marketing, finanse, zakupy, produkcja) oraz kierownicy produktowi odpowiedzialni za dany produkt. 26

27 Struktura macierzowa (2) Traktowani są oni jako swoiście rozumiani koordynatorzy o takiej samej pozycji w organizacji. Na przecięciu ich kompetencji władzy (wewnątrz macierzy) znajdują się kierownicy (lub wykonawcy), którzy są podwójnie podporządkowani. W efekcie decyzje podejmowane w strukturze macierzowej są wypadkową różnych grup interesów, a nie pojedynczej osoby czy komórki. Zastosowanie tego rozwiązania strukturalnego wymaga dużej umiejętności w zakresie pracy zespołowej. 27

28 Struktury projektowe Mogą stosować firmy, które realizują projekty, czyli zadania niepowtarzalne, do których organizacja zasobów oraz procesów jest pochodną specyfiki zadania. Ponadto, realizacja projektu przebiega w sposób niezależny od reszty działalności, a kluczową kwestią jest panowanie nad czasem. Struktury projektowe mogą być tak różne, jak projekty, które realizuje się przy ich pomocy. 28

29 Istotą struktury projektowej jest jej zmienność, w zależności od realizowanych przedsięwzięć. W firmie tego typu tylko niewielka część zatrudnionych pracuje w miarę stabilnych komórkach. Mogą nimi być na przykład działał finansowy czy kadrowy. Pozostali pracownicy nie mają stałego przydziału, lecz wykorzystywani są do tworzenia zespołów powoływanych na określony czas. W ten sposób każdy projekt dysponuje własną kadrą oraz środkami materialnymi. Kluczową rolę w tej strukturze odgrywają kierownicy projektów. Kierowanie jednym projektem nie oznacza jednak, że przy innym też tę funkcję będzie się miało. Specyfika następnego projektu może wymagać innego szefa. 29

30 Struktura wirtualna Zmiany zachodzące w gospodarce światowej sprawiają, że firmy poszukują rozwiązań pozwalających na wykorzystanie nowoczesnych narzędzi oraz skuteczne działanie bez konieczności formalnego powiązania uczestników tworzących nową wartość. Organizacja wirtualna jest więc szczególną strukturą, gdyż sieć powiązań podmiotów ją tworzących jest trudna do jednoznacznego zidentyfikowania. Powiązania występujące między nimi mogą mieć charakter aliansów czy joint venture, ale także porozumień kooperacyjnych czy po prostu różnego typu zleceń. 30

31 STRUKTURY PROCESOWE - Proces jest ciągiem czynności zaprojektowanych tak, aby w ich wyniku powstał produkt lub usługa. - Proces może być rozumiany jako łańcuch wartości. Poprzez swój wkład w tworzenie lub dostarczanie produktu czy też usługi, każda kolejna czynność w procesie powinna dodawać wartość do efektu wcześniejszej czynności. - Kompletny od początku do końca zbiór czynności, które razem tworzą wartość dla klienta (M.Hammer) 31

32 Struktury procesowe Organizacje zbudowane na tej koncepcji uwzględniają w swojej strukturze także klientów, produkt oraz przebieg pracy. Struktura ta pozwala na dostrzeżenie, w jaki sposób praca jest wykonywana. Przy czym podstawę jej stanowią procesy, które przekraczają granice między działami funkcjonalnymi. Struktura uwzględnia także wewnętrzne powiązania z klientami i dostawcami, które przyczyniają się do powstawania produktów i usług. 32

33 Struktura procesowa konstruowana jest z reguły w oparciu o wyodrębnienie trzech głównych rodzajów procesów. W większości firm występują: (1) megaprocesy (od 4 do 6), (2) procesy główne (ok. 20) oraz (3)procesy podrzędne. Większość procesów określa główne obszary działania firmy, takie jak: rozumienie rynków i klientów, projektowanie produktów i usług, marketing oraz sprzedaż produktów i usług, wytwarzanie produktów i usług, dostarczanie produktów i usług, obsługa klienta. R. Muller, P. Rupper, Process reengineering, Wyd. ASTRUM, Wrocław 2000, s. 21. R. Hiebeler, T.B. Kelly, Ch. Ketteman, Najlepsze wzorce, Wyd. Studio Emka, Warszawa 2000, s