Zarządzanie służbami sprzedaży firmy_2014/14 Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski
Zarządzanie służbami sprzedaży firmy 1. Rola i zadania personelu sprzedażowego w nowoczesnej firmie 2. Proces zarządzania personelem sprzedażowym i jego składowe 3. Organizowanie wysiłku sprzedażowego 4. Pozyskiwanie personelu sprzedażowego 5. Szkolenie oraz coaching sprzedawców 6. Kierowanie operacyjną działalnością personelu sprzedażowego 7. Motywowanie oraz wynagradzanie specjalistów ds. sprzedaży 8. Menedżer ds. sprzedaży 9. Kontrola i ocena działalności sprzedawców 10. Diagnoza zespołów sprzedażowych 11. Wspomaganie procesu sprzedaży 12. Główne problemy zarządzania działem sprzedaży w okresie recesji 13. Kulturowe uwarunkowania zarządzania zespołami sprzedażowymi 14. Przyczyny i konsekwencje fluktuacji sprzedawców 15. Etyczne aspekty zarządzania organizacją sprzedażową
Agenda: 1. Istota oraz znaczenie fluktuacji sprzedawców. 2. Konsekwencje fluktuacji dla organizacji 3. Skutki jednostkowe, ekonomiczne i społeczne 4. Główne przyczyny zjawiska 5. Sposoby redukowania szkodliwej fluktuacji
Fluktuacja sprzedawców przyczyny i konsekwencje! Fluktuacja w organizacjach sprzedażowych jest zazwyczaj definiowana jako tempo w jakim sprzedawcy opuszczają firmę z powodu promocji, dobrowolnej rezygnacji, przejścia na rentę bądź emeryturę bądź w wyniku wymuszonej rezygnacji ( Dalrymple, Cron, DeCarlo, 2001). Z punktu widzenia dorobku empirycznych badań organizacji sprzedażowych fluktuacja jest zwykle zawężana wyłącznie do przypadków dobrowolnego odejścia sprzedawców z firmy (Lucas et al. 1987, Williamson 1983) bądź jest utożsamiana z jej bezpośrednim silnym predyktorem za jaki powszechnie uchodzi intencją dobrowolnego odejścia z organizacji (Futrell, Parasuaman 1984, Jolson, Dubinsky, Anderson 1987).
Istota i znaczenie fluktuacji Roczna skala fluktuacji wśród sprzedawców Telemarketerzy 80% Średnia 20% Specjaliści techniczni 5%
Istota i znaczenie fluktuacji Fluktuacja Dobrowolna Wymuszona
Istota i znaczenie fluktuacji Fluktuacja Akceptowana mniejsza niż 20% w skali roku Nadmierna powyżej 20% w skali roku
Istota i znaczenie fluktuacji Fluktuacja Funkcjonalna Dysfunkcjonalna
Istota i znaczenie fluktuacji Fluktuacja Kontrolowana Systematyczna
Determinanty dobrowolnej fluktuacji sprzedawców Źródło: opracowanie własne.
Istota i znaczenie fluktuacji Fluktuacja 30% Dobrowolna 20% Wymuszona 10% Funkcjonalna 7,5% Dysfunkcjonalna 12,5% Nowi sprzedawcy 7,5% Najlepsi sprzedawcy 2,5% Pozostali sprzedawcy 2,5%
Istota i znaczenie fluktuacji Dobrowolna roczna fluktuacja sprzedawców 20% Fluktuacja funkcjonalna 7,5% Fluktuacja dysfunkcjonalna 12,5% Niekontrolowana 5% Kontrolowana 2,5% Niekontrolowana 7,5% Kontrolowana 5%
Struktura fluktuacji wymuszonej
Przyczyny fluktuacji sprzedawców Przyczyny fluktuacji Zewnętrzne Indywidualne Organizacyjne
Przyczyny fluktuacji sprzedawców Zewnętrzne przyczyny fluktuacji: Sytuacja na rynku pracy Stan konkurencji Faza cyklu koniunkturalnego
Deklarowane powody odejścia z firmy Podstawowa przyczyna odejścia z firmy Całkowity % wszystkich odchodzących z firmy % Dobrych sprzedawców odchodzących z firmy % Złych sprzedawców odchodzących z firmy Niewłaściwe traktowanie przez menedżera 23% 52% 48% Brak uznania 21% 26% 74% Niski poziom wynagrodzenia 20% 27% 73% Brak możliwości rozwoju 13% 70% 30% Mało interesująca i wymagająca praca 10% 45% 55% Jakość życia 9% 40% 60% Inne 4% 50% 50% Razem 100% 42% 58%
Przyczyny fluktuacji sprzedawców Indywidualne przyczyny fluktuacji Osiągane wyniki Realizacja targetów Konflikt z menedżerem Atmosfera w zespole Stres, wyczerpanie emocjonalne i wypalenie zawodowe Niezadowolenie z organizacji Niskie przywiązanie do zawodu Demografia sprzedawcy
Wyczerpania emocjonalne i wypalenie zawodowe I Narodziny II Wzrost III Dojrzałość IV Spadek Łączna sprzedaż w jednostkach Czas
Wyczerpania emocjonalne i wypalenie zawodowe ISTNIENIE CYKLU ŻYCIA OZNACZA: sprzedawcy podlegają ograniczonemu w czasie cyklowi życia cykl przechodzi przez odrębne fazy, przy czym każda z nich stwarza sprzedawcy inne szanse i wyzwania w różnych fazach cyklu życia ma miejsce wzrost lub spadek aktywności oraz efektywności sprzedawców każda faza cyklu sprzedażowego przedstawia inne wyzwania i wymaga odmiennych umiejętności i kwalifikacji menedżerskich
Zaangażowanie w organizację a fluktuacja sprzedawców ZAANGAŻOWANIE W ORGANIZACJĘ (ORGANISATIONAL COMMITMENT, OC) AFEKTYWNE EKONOMICZNE NORMATYWNE Stopień emocjonalnego przywiązania pracownika do firmy, identyfikacja z nią i zaangażowanie w jej sprawy. Oszacowanie kosztów, które musiałby ponieść pracownik, gdyby odszedł z firmy biorąc pod uwagę mało atrakcyjne alternatywy oraz wysokie poświęcenie osobiste Stopień w jakim pracownik czuje się zobowiązany do pozostania w organizacji opiera się na tym co moralne i właściwe; powstaje w wyniku socjalizacji Pracownicy zostają w organizacji ponieważ chcą Pracownicy zostają w organizacji ponieważ potrzebują Pracownicy zostają w organizacji ponieważ powinni (Porter, Steers, Mowday & Boulian, 1974)
Zaangażowanie w organizację a fluktuacja sprzedawców Staż osób badanych: 60,00 50,00 40,00 30,00 20,00 10,00 0,00 Składowa afektywna Składowa ekonomiczna Składowa normatywna mniej niż 1 rok 1-2 lat więcej niż 2 lata Chcę Potrzebuję Powinienem
Zaangażowanie w organizację a fluktuacja sprzedawców Lojalność pracowników wobec firmy 33% Grupa ryzyka 39% W pulapce Prawdziwie lojalni 24% Hudson Institute and Walker Information
Wyczerpania emocjonalne oraz wypalenie zawodowe Wypalenie zawodowe sprzedawców istota i geneza zjawiska: znużenie, wyczerpanie na skutek nadmiernego angażowania energii, sił czy zasobów,... stan, w którym niemożliwe jest normalne funkcjonowanie na skutek zbyt długiego narażenia na działanie ognia lub gorąca, tracenie sił, znużenie, wyczerpanie na skutek nadmiernego angażowania energii, sił lub zasobów. (Webster s Third International Dictionary)
Wyczerpania emocjonalne oraz wypalenie zawodowe Wypalenie zawodowe sprzedawców istota i geneza zjawiska: wyczerpanie się potencjału fizycznego i intelektualnego danej osoby. Przyczyny tego stanu są związane z nadmiernym dążeniem do osiągnięcia jakiegoś nierealistycznego celu narzuconego samemu sobie. Freudenberger i Richelson (1980) proces, w którym pracownicy, dawniej działający z oddaniem i zaangażowaniem, wycofują się z pracy z uwagi na stres i napięcie jej towarzyszące Cherniss (1980)
Wyczerpania emocjonalne oraz wypalenie zawodowe Wypalenie zawodowe sprzedawców istota i geneza zjawiska: wypalenie jako utrata zainteresowania, brak troski o ludzi, z którymi dana osoba pracuje, stan dla którego charakterystyczne jest wyczerpanie emocjonalne, stan w którym pracownika nie cechują już pozytywne odczucia wobec klientów, szacunek i empatia (Maslach & Jackson, 1981; 1986).
Wyczerpania emocjonalne oraz wypalenie zawodowe Wypalenie zawodowe sprzedawców istota i geneza zjawiska: Maslach Maslach Burnout Inventory MBI Emocjonalne wyczerpanie ( Pod koniec dnia pracy czuję się wyczerpana/y ) Depersonalizacja ( Jestem bardziej nieczuła/y na problemy ludzkie od kiedy tu pracuję ) Własne osiągnięcia ( Czuję, że mam pozytywny wpływ na życie innych ludzi dzięki mojej pracy ) Zaangażowanie osobiste ( Czuję się osobiście zaangażowana/y w problemy moich uczniów/klientów ).
Wyczerpania emocjonalne oraz wypalenie zawodowe Symptomy wypalenie zawodowe sprzedawców: utrata charyzmy, zmęczenie, bóle głowy, bezsenność, impulsywność, podejrzliwość, paranoja, depresja
Wyczerpania emocjonalne oraz wypalenie zawodowe Symptomy wypalenie zawodowe sprzedawców: Brak zaangażowania w pracę Apatia Agresja Słabe (pogarszające się) wyniki sprzedażowe Działania na niekorzyść firmy Defraudacja czasu Fałszowanie dokumentów Wzrost kosztów
Wyczerpania emocjonalne oraz wypalenie zawodowe Konsekwencje wypalenia zawodowego: Utrata przez firmę sprzedawców oraz rosnące niezadowolenie w zespole sprzedażowym. Pogorszenie się relacji z klientami oraz możliwość ich utraty.
Wyczerpania emocjonalne oraz wypalenie zawodowe 3 fazy procesu wypalenia: stres z powodu braku równowagi pomiędzy zasobami a potrzebami przeciążenie, które jest natychmiastową, krótkotrwałą reakcją na niepokój, napięcie i zmęczenie stanowisko obronne zmieniając swoje postawy i zachowania (np. mechanicznie traktowanie klientów)
Wyczerpania emocjonalne oraz wypalenie zawodowe 3 fazy procesu wypalenia: 1. Narastająca drażliwość, przejawy agresywności, utrata zainteresowania pracą, obojętność wobec współpracowników i innych ludzi, czasem cynizm i ośmieszanie innych, utrata innowacyjności, chaotyczność działań, tendencje obronne, szufladkowanie problemów i osób. 2. Apatia, przygnębienie i niezadowolenie z siebie, poczucie rozczarowania, pustki, przesadna ocena trudności (wszystko jest stresem), lęk i przerażenie w chwili zabierania się do pracy, gniew, nieufność oraz doszukiwanie się złych cech u innych. 3. Wycofywanie się z działań, absencja, opuszczanie się w obowiązkach, zaniedbanie w wyglądzie.
Wyczerpania emocjonalne oraz wypalenie zawodowe Najważniejsze specyficzne przyczyny wypalenia zawodowego: Przesadnie ambitne i nierealistyczne zadania sprzedażowe Brak wsparcia ze strony firmy Niewłaściwy poziom i struktura wynagradzania Błędy popełniane w procesie rekrutacji Brak szkoleń oraz ich niski poziom Błędy popełnione w procesie komunikacji zawodowej ze sprzedawcami
Wyczerpania emocjonalne oraz wypalenie zawodowe Jedynym sposobem leczenia zespołu wypalenia się jest urlop!!! skuteczne sposoby profilaktyki: aktywna postawa wobec pracy dobra organizacja pracy dbanie o rozwój własnej osobowości rozwijanie prawidłowych kontaktów międzyludzkich (posiadanie grup wsparcia zarówno w życiu prywatnym,
Brak zadowolenia z organizacji Niezadowolenie z relacji z bezpośrednim menedżerem Niezadowolenie z atmosfery w zespole sprzedażowym Niezadowolenie z otrzymywanego wynagrodzenia Niezadowolenie z pracy jako takiej Niezadowolenie z targetów Niezadowolenie z relacji klientami Niezadowolenie z obszaru sprzedażowego Niezadowolenie ze standardów etycznych organizacji
Organizacyjne uwarunkowania fluktuacji Uwarunkowania organizacyjne Typ organizacji Determinanty systemowe Profil menedżera Styl zarządzania
Typ Organizacji Sprzedażowej Zmienne OSNZ OSWZ Żywotność organizacji na rynku Raczej krótka Raczej długa Okres zatrudnienia w organizacji typowego sprzedawcy Raczej krótki Raczej długi Kwalifikacje zawodowe typowego sprzedawcy Niskie Wysokie Baza rekrutacji sprzedawców Szeroka Wąska Procedura pozyskiwania kandydatów na sprzedawców Krótka i uproszczona Długa i złożona Forma zatrudnienia Zatrudnienie czasowe Umowa o pracę Szkolenia sprzedawców Krótkie i proste Długie i złożone Poziom i struktura wynagrodzenia Rozwój i awansowanie sprzedawców Niski, zwykle prowizja Brak rzeczywistych możliwości rozwoju i awansowania Wysoki, duży udział części stałych Spore i realne możliwości rozwoju i awansowania Poziom stresu zawodowego Zwykle wysoki Przeważnie niski
Typ Organizacji Sprzedażowej Zmienne OSNZ OSWZ Klimat organizacji Raczej negatywny Zwykle pozytywny Wsparcie udzielane sprzedawcom Małe lub brak Przeważnie duże Liczba obsługiwanych klientów Znaczna Ograniczona Podejście sprzedawców do klientów Transakcyjne Relacyjne Cykl sprzedaży Zwykle krótki Często długi Częstotliwość kontaktów z klientem Zwykle jednorazowy Zwykle powtarzalny Intensywność kontaktów z klientami Niska Wysoka Produktywność sprzedawcy Niska Wysoka Zadowolenie z organizacji Raczej niskie Przeważnie wysokie Zaangażowanie w organizację Raczej niskie Przeważnie wysokie Intencja odejścia z firmy Wysoka Niska Poziom dobrowolnej fluktuacji Wysoki Niski Koszty fluktuacji sprzedawców Niskie Wysokie Koszty utrzymania sprzedawców Niskie Wysokie Wpływ fluktuacji na wyniki Ograniczony Poważny
Determinanty systemowe Niewłaściwe procedury rekrutacji i selekcji Sposób wyznaczania i komunikowania zadań Szkolenie, coaching i mentoring Poziom i struktura wynagradzania Polityka rozwoju i awansowania Monitoring i kontrola
Profil Menedżera Sprzedaży Poziom Profesjonalizmu Stopień Zaangażowania w Organizację
Styl zarządzania zespołem sprzedawców Realistyczne informacje odnośnie warunków pracy i zatrudnienia Wsparcie udzielane sprzedawcom przez ich menedżerów Kształtowanie atmosfery sprawiedliwości organizacyjnej Klimat etyczny organizacji
Wpływ stresu na fluktuację sprzedawców
Styl zarządzania a fluktuacja Niedotrzymywanie obietnic przez menedżera! Toksyczne relacje w zespole! Demotywacja! Niskie standardy etyczne w dziale sprzedaży!
Pomiar fluktuacji sprzedawców TR1= (Dt x 100)/Ft Legenda: TR1 procentowy wskaźnik rocznej fluktuacji. Dt liczba sprzedawców, którzy opuścili organizację w okresie 12 miesięcy. Ft całkowita liczebność organizacji sprzedażowej przeciętna dla danego okresu.
Pomiar fluktuacji sprzedawców TR2= (Dt x 100)/Ft Legenda: TR2 procentowy wskaźnik rocznej fluktuacji netto Dtn liczba sprzedawców netto, którzy opuścili organizację w okresie 12 miesięcy, czyli różnica między liczbą przyjęć a liczbą odejść z danej organizacji sprzedażowej w ciągu roku. Ft całkowita liczebność organizacji sprzedażowej przeciętna dla danego okresu.
Wskaźnik netto fluktuacji sprzedawców a stan koniunktury Stan koniunktury Stan recesji Fluktuacja netto roczne w % = Fn Fn = (On/Pz) x 100 16% -5% On = Odejścia netto = P-O 4-1 P = Przyjęcia 12 12 O = Odejścia 8 13 Pz = Przeciętne zatrudnienie w dziale sprzedaży 25 20
Wskaźnik stabilności zatrudnienia Wsz = (L1/CL) x 100 Legenda: Wsz wskaźnik stabilności zatrudnienia L1 liczba sprzedawców, którzy przepracowali w organizacji co najmniej rok CL całkowita liczba zatrudnionych w organizacji rok wcześniej
Fluktuacja sprzedawców w świetle wyników analizy kohortowej Sprzedawcy pracujący w organizacji wskaźnik stabilności w % Wiek sprzedawców 2007 2008 2009 2010 Kohorta Powyżej 50 lat 53 63 73 82 C1 40-49 lat 45 61 76 76 C2 30-39 lat 34 47 71 71 C3 20-29 lat 23 41 68 68 C4 do 20 lat 18 29 52 52 C5 Legenda: C1- kohorta 1 osoby urodzone przed 1960 rokiem C2 kohorta 2 osoby urodzone w latach 1960-1969 C3 kohorta 3 osoby urodzone w latach 1970-1979 C4 kohorta 4 osoby urodzone w latach 1980-1989 C5 kohorta 5 osoby urodzone po roku 1989
Konsekwencje fluktuacji sprzedawców dla organizacji Negatywne: Wzrost kosztów Spadek sprzedaży Niższa produktywność Spadek motywacji Relacje z klientami Utrata wiarygodności Pogorszenie się reputacji firmy Pozytywne: Poprawa rentowności Wyższa produktywność Poprawa motywacja Wyższe standardy etyczne Wzrost udziału w rynku Poprawa reputacji firmy
Pozytywne skutki fluktuacji Punkt widzenia firmy Punkt widzenia sprzedawcy Poprawa skuteczności oraz efektywność zespołu poprzez wymianę gorszych sprzedawców na lepszych Wyższe wynagrodzenie oraz lepsze warunki zatrudnienia w innej organizacji Utrzymanie większej płynności zatrudnienia która pozwala firmie lepiej dostosować się do warunków otoczenia Korzystna zmiana kultury organizacyjnej Poprawa klimatu etycznego; Nowe perspektywy rozwoju i możliwości awansowania Zmiana toksycznego otoczenia danej organizacji sprzedażowej na pracę w przyjaznej firmie Ucieczka przed brakiem sprawiedliwości organizacyjnej w poprzedniej firmie Oszczędności z powodu odejścia mało skutecznych sprzedawców Zmiana otoczenia na bardziej przyjazne oraz pozyskanie nowych kolegów oraz przyjaciół
Koszty fluktuacji sprzedawców
Optymalny poziom fluktuacji pracowników sprzedaży
Koszty fluktuacji sprzedawców Koszty fluktuacji personelu sprzedażowego: Koszty bezpośrednie: łącznie z ubocznymi kosztami rekrutacji, przeprowadzenia rozmów kwalifikacyjnych, szkolenia nowych pracowników Koszty pośrednie: wpływ na ilość wykonywanej pracy, morale pracowników i zadowolenie klienta. Czy inni pracownicy nie zaczną rozważać odejścia? Czy klienci podążą za pracownikami którzy odeszli? Długotrwałe konsekwencje finansowe fluktuacji: Koszty niewykorzystanych możliwości: łącznie z kosztami wiedzy i pracy, jaka nie zostanie wykonana, kiedy pracownicy będą wypełniać obowiązki nieobecnego pracownika oraz rekrutując nowego Utracone przyszłe przychody firmy: spowodowane odejściem jej sprzedawców.
Koszty fluktuacji sprzedawców Bezpośrednie koszty fluktuacji personelu sprzedażowego: Koszty separacji obejmują odpowiednio wydatki związane z opuszczeniem przez sprzedawcę firmy, są to głównie wszelkiego rodzaju koszty administracyjne oraz koszty odprawy dla zwalnianego lub odchodzącego dobrowolnie pracownika. Koszty wymiany to wydatki związane rekrutacją kandydatów na sprzedawców (np. koszty ogłoszeń prasowych, anonsów umieszczonych na portalach www, koszty uczestnictwa targach pracy, oraz innych zewnętrznych przedsięwzięciach rekrutacyjnych) ogólnie biorąc są wydatki związane z dystrybucją informacji odnośnie możliwości i warunków zatrudnienia w firmie, a także koszty selekcji tzn. wydatki związane z przeprowadzenia wywiadów i testów z kandydatami, koszty wstępnego zatrudnienia pozyskanych kandydatów itp.. Koszty szkoleń (treningu) które, obejmują zarówno formalne i nieformalne wydatki związane z przekazywaniem nowozatrudnionym umiejętności wymaganych w na stanowisku sprzedawcy danej firmy.
Koszty fluktuacji sprzedawców Pośrednie koszty fluktuacji personelu sprzedażowego: 1. Nowozatrudniony sprzedawca charakteryzuje się, przez pewien okres czasu, wydajnością niższą niż przeciętna dla danej firmy. Okres ten może trwać nawet do 2 lat. 2. Istnieją także koszty wynikające z czasowego wakatu jaki zwykle ma miejsce pomiędzy momentem zwolnienia jednego, a zatrudnienia przez firmę kolejnego sprzedawcy. Przeciętnie rzecz biorąc w przypadku odejścia sprzedawcy z firmy obsługiwane przez niego terytorium sprzedażowe pozostaje nie obsadzone przez 2 miesiące. Oznacza to pełne 60 dni straconych przychodów, które już nigdy nie zostaną odzyskane.
Konsekwencje fluktuacji sprzedawców Długotrwałe konsekwencje wynikające z wysokiej fluktuacji: Poza stosunkowo łatwymi do obliczenia kosztami bezpośrednimi istnieje szeroka kategoria kosztów pośrednich których rozmiary, nawet trudno jest oszacować. Są to odpowiednio takie koszty ponoszone przez firmę w długim okresie czasu jak: Dramatyczne obniżenie się poziomu obsługi klienta na skutek odejścia doświadczonych pracowników (sprzedawców) Spadek morale, absencja, niezadowolenie i stres powodujące obniżenie produktywności pozostałych w firmie sprzedawców Utrata doświadczenia (wiedzy) oraz kontaktów posiadanych przez opuszczających firmę sprzedawców Długotrwałe obniżenie się sprzedaży, jej rentowności i zysku firmy
Konsekwencje fluktuacji sprzedawców
Redukowanie skali fluktuacji Grupy specjalistów ds. sprzedaży o kluczowym znaczeniu dla firmy Sprzedawcy o ponad przeciętnej produktywności Nowozatrudnieni sprzedawcy
Redukowanie skali fluktuacji Chociaż hojne kompensowanie personelu sprzedażowego jest warunkiem koniecznym dla utrzymania w firmie najlepszych, bądź najlepiej zapowiadających się specjalistów ds. sprzedaży to najlepiej skonstruowany system wynagradzania nie wystarcza, na dłuższą metę, aby zahamować poziom fluktuacji. Prowadzone badania, w tym obserwacja praktyki zarządzania, wskazują na ogromne znaczenie dla zmniejszenia fluktuacji różnego rodzaju miękkich zmiennych organizacyjnych takich jak poziom odczuwanego stresu i wypalenia zawodowego, poczucie sprawiedliwego traktowania przez firmy czy ogólne zadowolenie sprzedawców z firmy co wykracza poza tradycyjnie postrzeganą satysfakcję z wysokości zarobków.
Redukowanie skali fluktuacji Sposoby redukcji wysokiej fluktuacji sprzedawców i ograniczania jej skutków: Chcąc trwale obniżyć wskaźniki fluktuacji wśród swojego personelu sprzedażowego firma w pierwszej kolejności powinna zwrócić uwagę na sposób przeprowadzania rekrutacji i selekcji kandydatów na sprzedawców. W aspekcie pozyskiwania personelu sprzedażowego szczególna uwaga powinna koncentrować się na osobach charakteryzujących się posiadaniem odpowiednich predyspozycji indywidualnych (osobowościowych) a nie koniecznie, jak ma to miejsce dotychczas, na kandydatach legitymujących się długoletnim doświadczeniem w sprzedaży i stażem zawodowym. Równie ważne, z punktu widzenia potencjalnej fluktuacji sprzedawców, aczkolwiek niepomiernie trudniejsze do zmierzenia są takie charakterystyki jak deklarowany przez kandydatów system wartości oraz ich poziom etyczny. Tego rodzaju zmiany w systemie rekrutacji i selekcji sprzedawców musiałyby, w konsekwencji, prowadzić do pozyskiwania przez firmy lepszych sprzedawców posiadających nie tylko odpowiednie kompetencje zawodowe, ale przede wszystkim odznaczających się potencjalnie wysoką lojalnością i przywiązaniem wobec firmy. Dawałoby to daleko większe niż obecnie gwarancje zbudowania bardziej stabilnych zespołów sprzedażowych.
Redukowanie skali fluktuacji Na szczególną uwagę zasługują takie posunięcia jak: przedstawienie kandydatom na sprzedawców realistycznego opisu zadań i warunków wynagradzania, jednoznaczne komunikowanie sprzedawcom oczekiwań firmy, oraz przekazywanie obiektywnych informacji odnośnie targetów jakie będą przez nich realizowane, oferowanie realnych możliwości rozwoju i awansowania, budowanie zespołu sprzedażowego w oparciu o relacje bazujące na zaufaniu, zasadach fair play i wzajemnej sympatii.
Redukowanie skali fluktuacji Często w praktyce zarządzania pojawiają się głębokie rozbieżności pomiędzy nadmiernie optymistycznymi oczekiwaniami kandydatów na sprzedawców, a ich rzeczywistymi zadaniami i warunkami przyszłej pracy. Rozbieżności tego rodzaju częstokroć powstają w wyniku w nierealistycznych opisów zadań i warunków wynagradzania, jakie firmy umieszczają w swoich materiałach rekrutacyjnych na przykład na stronach www, bądź w wyniku informacji, jakie są bezpośrednio przekazywane kandydatom przez menedżerów w procesie rekrutacji. Rzetelność w informowaniu kandydatów na sprzedawców odnośnie wszystkich, w tym również potencjalnie niekorzystnych lub uciążliwych, aspektów ich przyszłej pracy pozwoli w znacznym stopniu ograniczyć specyficzny dysonans, jaki obecnie dosyć powstaje między obietnicami składanymi przez firmę kandydatom na sprzedawców a faktycznymi warunkami, w jakich przyjdzie im pracować. To zaś musi prowadzić do ograniczenia skali rozczarowania i zmniejszenia rozmiarów potencjalnej frustracji nowozatrudnionego sprzedawcy, które to czynniki są ważnymi, bezpośrednimi przyczynami fluktuacji.
Redukowanie skali fluktuacji Firmy powinny przede wszystkim koncentrować się na dwóch grupach specjalistów ds. sprzedaży, których odejście jest faktycznie niezwykle kosztowne zarówno w kategoriach finansowych, jak też w rozumieniu ewentualnych negatywnych konsekwencji dla pozycji rynkowej firmy (udział w rynku, utrata klientów, pogorszenie reputacji etc.). Pierwszą grupą sprzedawców kluczową z punktu widzenia zarządzania fluktuacją są pracownicy o krótkim stażu, zwykle do roku, ponieważ z dostępnych badań, ale też obserwacji praktyki wyniki, że w tej grupie fluktuacja może sięgać nawet do 50% pozyskanych kandydatów. Druga grupa sprzedawców, wymagająca szczególnej uwagi ze strony kierownictwa firmy, to specjaliści osiągający ponad przeciętne wyniki tzw. high performers. Ich odejście z firmy jest szczególnie bolesne prowadząc, przynajmniej czasowo, do obniżenia sprzedaży, ale też może rodzić niekorzystne skutki dla wizerunku organizacji.
Redukowanie skali fluktuacji Nowozatrudnieni sprzedawcy: Ta grupa sprzedawców jest szczególnie narażona na stres, wyczerpanie emocjonalne a w konsekwencji fluktuację. Często 50% nowozatrudnionych sprzedawców opuszcza firmę przed upływem 12 miesięcy, zważywszy wysokie koszty związane z pozyskaniem oraz szkoleniem nowozatrudnionych kandydatów oraz zwykle niską ich produktywność oznacza to zawsze duże straty finansowe dla firmy. Remedium: Realistyczne warunki pracy i płacy Dłuższy okres adaptacji Więcej treningu (szkoleń) Wsparcie ze strony menedżerów oraz zespołu
Redukowanie skali fluktuacji Sprzedawcy o ponad przeciętnej produktywności: Wyjątkowo trudnym wyzwaniem jest utrzymanie w firmie sprzedawców bardzo dobrych, o wyjątkowych wręcz unikalnych kwalifikacjach, którzy systematycznie osiągają nadzwyczajne wyniki sprzedażowe szczególnie, że tacy sprzedawcy zawsze pozostają oni w obiektywie zainteresowań firm konkurencyjnych. W pierwszej kolejności menedżerowie powinni być świadomi trudności, z jakimi w swojej codziennej działalności spotykają się sprzedawcy i udzielać im stosowanego wsparcia. Menedżerowie powinni uwzględniać przy formułowaniu celów, zadań oraz planów sprzedażowych potrzeby i możliwości oraz aspiracje podległego personelu sprzedażowego. Innymi słowy menedżerowie powinni w taki sposób zarządzać sprzedawcami, aby również oni mogli realizować swoje cele zawodowe i osobiste.
Zalecana literatura Cybulski, K.(2010).Zarządzanie działem sprzedaży firmy, PWN, Warszawa. Cybulski, K. (2014). Zjawisko fluktuacji sprzedawców w świetle badań empirycznych, Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania UW Futrell, Ch. M. (2004). Nowoczesne techniki sprzedaży, Oficyna Ekonomiczna, Kraków. Steward, G. (1995). Skuteczne zarządzanie sprzedażą, Wyd. Prof. Szkoły Biznesu, Kraków. Tracy, B., Scheelen, M. F. (2000). Nowoczesny menedżer sprzedaży, Muza S.A., Warszawa. Zoltners, A.A., Sinha P., Lorimer E.S. (2005). Zwiększenie efektywności działu sprzedaży, Oficyna Ekonomiczna, Kraków.