Trzy podstawowe koncepcje TQM



Podobne dokumenty
Wykład. Zarządzanie procesowe - zalety. Zarządzanie procesami. Podejście procesowe (mierniki i koszty jakości) 1

ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ

Doskonalenie. w zarządzaniu. Wprowadzenie. Kaizen 5-S TQM. Nagrody jakości. Podsumowanie. Doskonalenie. Wprowadzenie.

Czy 99% działań bez braków to dobry wynik?

poprawy konkurencyjności

ISO 9001:2015 przegląd wymagań

Lean Six Sigma poziom Green Belt

Rachunkowość. Rachunek kosztów w jakości 1/34

SH-INFO SYSTEM SP. Z O.O.

Rektora Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 9 listopada 2011 roku

UCHWAŁA Nr 12/2011 Rady Wydziału Społeczno-Technicznego Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 18 października 2011 r.

Normalizacja i zarządzanie jakością w logistyce (3)

Powody wdraŝania i korzyści z funkcjonowania Systemu Zarządzania Jakością wg ISO Mariola Witek

1

Strategia Lean/ Kaizen dla przedsiębiorstwa klasy światowej

MATERIAŁY Z KURSU KWALIFIKACYJNEGO

ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ (2 ECTS)

PRZEGLĄD KONCEPCJI ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

Zarządzanie i inżynieria jakości / Adam Hamrol. Warszawa, Spis treści

Etapy wdraŝania Systemu Zarządzania Jakością zgodnego z ISO 9001:2008

Normy ISO serii Normy ISO serii Tomasz Greber ( dr inż. Tomasz Greber.

Wprowadzenie do Lean Manufacturing - gra symulacyjna "Fabryka ekspresowych pociągów"

Six Sigma. Opracowanie: Michalina Półtorzycka Sandra Roszyk Natalia Szumińska

* tworzenie kryteriów oceny i nagradzania; * redukcję kosztów. Zasady kaizen Filozofia kaizen opiera się na dwóch zasadniczych

Skuteczność => Efekty => Sukces

Metody i narzędzia poprawy efektywności w kontroli jakości

System. zarządzania jakością. Pojęcie systemu. Model SZJ wg ISO 9001:2008. Koszty jakości. Podsumowanie. [Słownik języka polskiego, PWN, 1979] System

Poprawa procesów W sektorze usług

Zarządzanie Produkcją VI

ŚCIEŻKA: Praktyk KAIZEN

Naucz się zapobiegać stratom z Lean. Praktyczne szkolenia prowadzone przez The Lean Six Sigma Company

Szkolenia wewnętrzne Lean Six Sigma czyli jak motywować i budować kompetencje pracowników. PREZENTACJA PROJEKTU Marcin Sprawski, Paweł Klimek

LEAN-QS. Co naprawdę daje oprogramowanie. ds. ISO? ISO 9004 SPC. Kaizen. Six Sigma CAQ. Lean

Klucz do procesu doskonalenia. dzięki Lean Six Sigma dla Green Belts. Praktyczne szkolenia prowadzone przez Lean Six Sigma Company

Temat: Rachunek kosztów w przedsiębiorstwach zarządzanych procesowo. Koszty jakości a koszty działań.

Współczesne koncepcje rachunkowości zarządczej. prowadzenie dr Adam Chmielewski

LEAN - QS zintegrowany system komputerowy wspomagający zarządzanie jakością.

Team Prevent Poland Sp. z o.o. Graficzna prezentacja struktury ISO 9001:2015 i IATF 16949:2016

MODEL DOSKONAŁOŚCI ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

Skuteczne zarządzanie procesami biznesowymi w firmie. Dr Józef Bielecki

zarządzania Historia podejścia do jakości Pojęcie zarządzania Zasady zarządzania Podsumowanie

ISO 9000/9001. Jarosław Kuchta Jakość Oprogramowania

Zarządzanie Produkcją VI

Już dziś masz szansę stać się uczestnikiem projektu "Fabryka Innowacji!"

POLITYKA JAKOŚCI I ŚRODOWISKOWA

Systemowe zarządzanie jakością : koncepcja systemu, ocena systemu, wspomaganie decyzji / Piotr Miller. Warszawa, Spis treści

Zarządzanie jakością w logistyce ćw. Artur Olejniczak

UTRZMYWANIE I DOSKONALENIE ZGODNEGO Z ISO 9001

Akademia KAIZEN OGÓLNIE

Six Sigma Black Belt Upgrade od poziomu Green Belt. Program szkoleniowy

Doświadczenia gminy Dzierżoniów we wdrażaniu Zintegrowanego Systemu Zarządzania i Modelu Doskonałości European Foundation for Quality Management/FQM

System zarządzania w organizacji. Moda czy konieczność? Rzeszów,

KSIĘGA JAKOŚCI 5 ODPOWIEDZIALNOŚĆ KIEROWNICTWA. Państwowa WyŜsza Szkoła Zawodowa w Elblągu. 5.1 ZaangaŜowanie kierownictwa

Zarządzanie efektywnością procesów w SSC/BPO

Zmiany w standardzie ISO dr inż. Ilona Błaszczyk Politechnika Łódzka

PO PROSTU JAKOŚĆ. PODRĘCZNIK ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ. Autor: JAN M. MYSZEWSKI

Model dojrzałości dopasowania strategicznego. Nadzór Poziom 1 Poziom 2 Poziom 3 Poziom 4 Poziom 5 Na poziomie

Część I ZARZĄDZANIE PROCESAMI LOGISTYCZNYMI

PRZEWODNIK PO PRZEDMIOCIE

-1 osoba z MŚP reprezentant firmy produkcyjnej z województwa warmińsko mazurskiego

ZAWARTOŚĆ INFORMACJE NA TEMAT KAIZEN INSTITUTE

Zespół Katedry Rachunkowości MenedŜerskiej SGH 1

Charakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000

SZKOLENIE LEAN SIX SIGMA ZIELONY PAS. Najbardziej logiczne i przejrzyste szkolenie z prowadzenia projektów Six Sigma na poziomie Green Belt w Polsce.

Historia norm ISO serii 9000

Six Sigma Black Belt. Program szkoleniowy

Program Poprawy Efektywności Zakupów. Jak kupować, aby poprawiać rentowność?

PRZEWODNIK PO PRZEDMIOCIE

Zarządzanie Jakością KOSZTY JAKOŚCI. Dr Mariusz Maciejczak

TQM I SIX SIGMA - KONCENTRACJA NA KLIENCIE

Strategie rozwoju dla Jednostek Samorządu Terytorialnego i przedsiębiorstw. Przedstawiciel zespołu: dr inŝ. Jan Skonieczny

Zaufanie i partnerstwo jako alternatywa dla kontroli w projektach publicznych

Zarządzanie jakością

2. Opis zajęć dydaktycznych i pracy studenta

KLIENCI KIENCI. Wprowadzenie normy ZADOWOLE NIE WYRÓB. Pomiary analiza i doskonalenie. Odpowiedzialnoś ć kierownictwa. Zarządzanie zasobami

POLITYKA FIRMY KEMIPOL D 0/1

Wymagania normy PN EN ISO 14001: 2005 i PN EN ISO 19011:2003

Ograniczanie kosztów w praktyce. Lean Management... czy warto podążać za trendami? KAMIL RADOM

KOMPLEKSOWE ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ MODELOWANIE PROCESÓW

GO FOR MORE w kierunku zrównoważonego rozwoju Strategia CSR Grupy CCC na lata Polkowice,

ISO w przedsiębiorstwie

2.4.2 Zdefiniowanie procesów krok 2

Ramowy program zajęć dydaktycznych Standardy ISO i zarządzanie przez jakość (TQM) (nazwa studiów podyplomowych)

PRZEWODNIK PO PRZEDMIOCIE

DROGA DO SUKCESU ZARZĄDZANIA ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ, WYBRANE ELEMENTY

Podręcznik jest przeznaczony dla studentów uczelni technicznych na kierunku zarządzanie i inżynieria produkcji.

TPM kompleksowy system obsługi bezawaryjnej, w. którym uczestniczą wszyscy członkowie załogi. przedsiębiorstwa. Seiichi Nakajima

KOS O ZT Z Y T J A J KOŚ O CI

Narzędzia doskonalenia produkcji - LEAN, KAIZEN, TOC, GEMBA

dialog przemiana synergia

KONKURS O POMORSKĄ NAGRODĘ JAKOŚCI REGULAMIN KONKURSU O POMORSKĄ NAGRODĘ JAKOŚCI - EDYCJA XV.

DOSKONALENIE SYSTEMU JAKOŚCI Z WYKORZYSTANIEM MODELU PDCA

DAJEMY SATYSFAKCJĘ Z ZARZĄDZANIA FIRMĄ PRODUKCYJNĄ

PODRĘCZNIK JAKOŚCIOWY DLA DOSTAWCÓW

Strategiczna Karta Wyników

Zarządzanie jakością, środowiskiem oraz bezpieczeństwem w praktyce gospodarczej. Maciej Urbaniak.

Systemowe zarządzanie jakością. Koncepcja systemu, ocena systemu, wspomaganie decyzji. Piotr Miller

OBSZARY DZIAŁALNOŚCI

Letni Certyfikowany Praktyk Kaizen

Kluczowe czynniki sukcesu przy wdrażaniu zarządzania procesowego. BPMN Trends Conference 2015

Transkrypt:

TQM 1 Total Quality Management Tomasz Greber Droga do jakości ISO 9001 Organizacja tradycyjna TQM/PNJ KAIZEN Organizacja jakościowa SIX SIGMA

TQM 2 TQM (PN-ISO 8402) Sposób zarządzania organizacją, skoncentrowany na jakości, oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa. Trzy podstawowe koncepcje TQM Zorientowanie na klienta Nie jest to takie oczywiste w odniesieniu do wszystkich organizacji. Bardzo często celem jest wytworzenie sprzedającego się wyrobu a nie zadowolenie klienta. Ciągłe doskonalenie W czasach Taylora stworzono organizacje o ścisłej hierarchii umoŝliwiającej kontrolę osób i ich działań. Obecnie organizacje doskonalące się wykorzystują koła jakości, zespoły interdyscyplinarne, reengineering, zespoły procesowe itp. Siła pracy zespołowej (zaangaŝowania wszystkich) USA - średnio 0,16 pomysłów związanych z doskonaleniem na pracownika (chociaŝ są firmy z o wiele lepszym wynikiem), Toyota - średnia ponad 46 na pracownika rocznie (95% wdroŝeń). Poza tym waŝna jest praca w zespołach doskonalących. Źródło: H.M. Wadsworth, K.S. Stephens, A.B. Godfrey. Modern Methods for Quality Control and Improvement, John Wiley&Sons, Inc., 2002 r.

TQM 3 Podstawowe elementy TQM (decydujące o jego powodzeniu) zaangaŝowanie najwyŝszego kierownictwa; ciągłe poszukiwanie moŝliwości doskonalenia jakości (waŝna rola szeregowych pracowników); droŝny system informacyjny wewnątrz przedsiębiorstwa; konsekwentna realizacja programu kształcenia pracowników; czynne współuczestnictwo wszystkich zatrudnionych; system jakości według ISO 9000 lub inne systemy; stosowanie technik poprawy jakości a takŝe rachunku kosztów jakości. Klient i dostawca wewnętrzny W odniesieniu do klienta (wewnętrznego i zewnętrznego): Kto jest moim klientem? Jakie są jego wymagania? Czy i jak jestem w stanie te wymagania spełnić? Czy dysponuję do tego odpowiednimi moŝliwościami (jeśli nie, to co muszę zmienić, aby je poprawić); jak mogę mierzyć te moŝliwości? Czy jestem w stanie spełniać te wymagania w sposób stały, stabilny? Jak monitoruję zmiany wymagań klienta w czasie? W odniesieniu do dostawcy (wewnętrznego i zewnętrznego): Kto jest moim dostawcą? Jakie są moje wymagania w odniesieniu do dostawcy? Jak wyraŝam moje wymagania w odniesieniu do dostawcy? Czy dostawca ma moŝliwość spełnienia i pomiaru moich wymagań? Jak informuję dostawcę o zmianie moich wymagań?

TQM 4 Filary TQM TQM a organizacja tradycyjna Aspekt Organizacje tradycyjne Organizacje TQM Misja Maksymalizacja zwrotu z inwestycji Spełnić a nawet przewyŝszyć oczekiwania klientów Cele Krótkoterminowe Równowaga między celami długo- i krótkoterminowymi Zarządzanie Rola kierownika Wymagania klientów Wystąpienie problemów Rozwiązywanie problemów Nie zawsze otwarte; czasami rozbieŝne a nawet sprzeczne cele Rozkazodawca, występuje z pozycji siły Nie mają najwyŝszego priorytetu, mogą być niejasne Ustalenie winnego; ukaranie Niesystematyczne; indywidualnie Otwarte; zachęcanie pracowników do udziału w zarządzaniu; spójne cele Lider, usuwa przeszkody, buduje zaufanie Mają najwyŝszy priorytet, waŝna ich identyfikacja i zrozumienie Identyfikacja i rozwiązanie Systematyczne; grupowo Doskonalenie Przypadkowe Ciągłe Podwykonawcy Adwersarze Partnerzy Zadania Wąski zakres; specjalizowane; nastawione na wysiłek indywidualny Szeroki zakres; bardziej ogólne; nastawione na wysiłek grupowy Zorientowanie na Produkt Proces Źródło: Krokosz-Krynke Z., Kompleksowe zarządzanie przez jakość a współczesne systemy wytwarzania, InŜynieria Maszyn, nr 2/1997

TQM 5 KAIZEN KAIZEN System zarządzania TQM Total Quality Management QCDTE KAIZEN Zarządzanie Straty Standardy KAIZEN Strategia KAIZEN Zarządzanie KAIZEN Podstawy 5A/5S Wizualne zarządzanie Włączenie pracowników Marnotrawstwo TPM Total Productive Maintenance Źródło: Kaizen Institute Polska KAIZEN w biurze TFM Total Flow Management Q = jakość, C = koszt, D = dostawa, T = technologia, E = środowisko

TQM 6 Six Sigma - podstawy Wprowadzenie Kontrola wyrobów i procesów Systemy militarne Czas Systemy wg ISO serii 9000 SIX SIGMA TQM

TQM 7 WdroŜenia Six Sigma 1980 1990 2000 Efekty Six Sigma mln $ 2 000 1 500 oszczędności 1 000 500 0

TQM 8 Cele Six Sigma KLIENCI Większa satysfakcja klienta Terminowe dostawy PROCESY Cele Six Sigma PRACOWNICY Mniejsze koszty braków Krótszy cykl produkcyjny NiŜsze koszty jakości Poczucie współuczestnictwa w doskonaleniu Praca zespołowa Lepsza komunikacja Six Sigma Jest to podejście do zarządzania skupione na niwelowaniu zmienności i marnotrawstwa w procesach Jest skupione na rozwiązywaniu problemów w organizacji, co do których nie są znane przyczyny ich powstania ani sposoby uch rozwiązania

TQM 9 Jak działa Six Sigma Six Sigma integruje elementy kultury zarządzania i technik jakościowych, które są najwaŝniejsze dla osiągnięcia doskonałości organizacji: projekty Six Sigma są zorientowane na rezultaty (np. dochód, koszty, poziom satysfakcji klientów) liderzy projektów są odpowiedzialni co najmniej za zwrot kosztów podjętej inwestycji projekty są dobierane tak, aby angaŝować w nie wielu pracowników organizacji, którzy skupią się na osiągnięciu mierzalnych celów w ramach pracy grupowej menedŝerowie są wyszkoleniu z zakresu metodologii i podstaw Six Sigma, Ŝeby potrafili zapewnić efektywność projektów pracownicy muszą być wyszkoleni w zakresie technik doskonalenia jakości osiągnięcia są rozpoznawalne przez nadawanie tytułów Green Belt i Black Belt sukcesy są wykorzystywane do zachęcania i rozpędzania pracowników organizacji Źródło: Patrick Dey, How to Complement ISO 9001:2000 with Six Sigma Six Sigma początki - Motorola, lata 70-te program zmierza do uzyskania zadowolenia klientów oraz redukcji strat poprzez minimalizowanie zmienności w procesach stosowane jest specyficzne słownictwo (np. Black Belt, Green Belt)

TQM 10 Obliczanie wadliwości procesu Metoda Tradycyjna Sześć Sigma Proces 3σ 6σ 3σ 6σ Niezgodności 2700 ppm 0,002 ppm 66807 ppm 3,4 ppm Koszty złej jakości Wartość sigma 2 3 4 5 6 Liczba błędów na milion moŝliwości 308 537 (firmy niekonkurencyjne) 66 807 6 210 (firmy przeciętne) 233 3,4 (firmy o światowej klasie) Koszty jakości w stosunku do przychodów ze sprzedaŝy) - 25-40 % 15-25 % 5-15 % < 1 % Źródło: M. Harry, R. Schroeder, Six Sigma. Wykorzystanie programu jakości do poprawy wyników finansowych, Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2001, s. 29.

TQM 11 Poziom sigma - przykład Wykryto 45 niezgodności w przebadanych 900 jednostkach wyrobu, przy czym w kaŝdej z nich było moŝliwych po 20 błędów DPU = 45/900 = 0,05 DPO = 0,05/20 = 0,0025 DPMO = 0,0025 * 1 000 000 = 2 500 około 4,5 sigma Identyfikacja problemów KLIENCI Spadek satysfakcji Brak lojalności PROCESY Szukanie problemów PRACOWNICY DuŜo braków Częste reklamacje Niestabilność procesów Częste przestoje DuŜe zuŝycie materiału Informacje z auditów Informacje o przebiegu procesów Wnioski racjonalizatorskie

TQM 12 Koszty jakości Definicja kosztów jakości Koszty jakości to termin umowny Elementy składowe kosztów jakości to straty spowodowane błędami oraz nakłady na zapobieganie i wykrycie tych błędów

TQM 13 Koszty złej jakości udział w wartości sprzedaŝy braki zupełne braki naprawialne koszty gwarancji 0,1-4% utrata zamówień zwiększone środki trwałe problemy z dostawcami niesprawne zarządzanie błędy w pracach technicznych wadliwa organizacja produkcji i obsługi 30-50% Źródło: oprac. własne na podstawie E. Kindlarski, Komitet jakości KIG, Problemy Jakości 1994, nr 4 Podział kosztów jakości Koszty jakości Wewnętrzne koszty jakości Zewnętrzne koszty jakości Koszty zgodności Koszty oceny Koszty niezgodności Koszty błędów wewnętrznych Koszty prezentacji Koszty oceny przez niezaleŝne jednostki Koszty prewencji Koszty błędów zewnętrznych Źródło: ISO 9004-3: 1994

TQM 14 Przykłady kosztów błędów zewnętrznych Ford (1978 r.) 128,4 mln USD (eksplozja zbiornika paliwa) Ford (1983 r.) 106,8 mln USD (eksplozja zbiornika paliwa) GM (1995 r.) 150 mln USD (przewrócenie Chevroleta) Chrysler (1998 r.) 262,5 mln USD (nagłe otwarcie się tylnych drzwi w czasie jazdy) GM (1999 r.) 1,2 mld USD (eksplozja zbiornika paliwa) śródło: Z. Zymonik, Koszty jakości w zarządzaniu przedsiębiorstwem, Oficyna Wydawnicza Politechniki Wrocławskiej, Wrocław 2002 r. Udział grup kosztów jakości Koszty prewencji (5%) Koszty zgodności (30%) Koszty oceny (25%) Koszty błędów wewnętrznych (30%) Koszty niezgodności (70%) Koszty błędów zewnętrznych (40%) Źródło: opracowanie Z. Zymonik na podstawie John S. Ramberg: TQM, Operations Managment, August 1994, s. 20.

TQM 15 Potrójna rola kaŝdego pracownika (wartość dodana i błędy) Dostawca Klient