Wykład. Zarządzanie procesowe - zalety. Zarządzanie procesami. Podejście procesowe (mierniki i koszty jakości) 1

HTML
DOWNLOAD

Wielkość: px

Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Wykład. Zarządzanie procesowe - zalety. Zarządzanie procesami. Podejście procesowe (mierniki i koszty jakości) 1"

Seweryna Kamińska
8 lat temu
Przeglądów:

1 koszty jakości) 1 Wykład Podejście procesowe (mierniki i koszty jakości) Opracował: Tomasz Greber procesowe - zalety Badania wykazują, że: istnieje bardzo silny związek pomiędzy zarządzaniem procesami a klimatem zaangażowania i współpracy istnieje silny związek pomiędzy zarządzaniem procesami a wynikami firmy zarządzanie procesami wyraźnie zmniejsza konflikty wewnętrzne zarządzanie procesami wyraźnie zwiększa komunikację wewnętrzną Źródło: Gruchman G., procesami i wyniki firmy - dowody oraz wnioski, Akademia Procesów (E)Biznesowych, 2002 r. procesami ISO seria ISO seria 9000 Reengineering procesami Efektywność organizacji KAIZEN TQM

2 koszty jakości) 2 Procesy w firmie Marketing zbadał rynek i stwierdził, że istnieje zapotrzebowanie na potrójną huśtawkę Według marketingu chodziło o taki wyrób Sprzedaż zamówiła Inżynier zaprojektował Produkcja wykonała Serwis zainstalował A tego oczekiwał Klient Procesy w organizacji (A) (efekt silosu) Prezes Wydział 1 Wydział 2 Wydział 3 Procesy w organizacji (B) Prezes Wydział 1 Wydział 2 Wydział 3 D K

3 koszty jakości) 3 Istota podejścia procesowego Aby osiągnąć wymaganą jakość organizacji każda osoba realizująca zadania wynikające z danego procesu powinna zadać sobie pytania: Odbiorca Kim są moi bezpośredni odbiorcy? Jakie są ich wymagania? Czy jestem w stanie sprostać tym wymaganiom? Czy śledzę zmiany w ich wymaganiach? Dostawca Kim są moi bezpośredni dostawcy? Jakie są moje rzeczywiste wymagania? W jaki sposób informuję o swoich wymaganiach? W jaki sposób informuję o zmianach w moich wymaganiach? Model systemu zarządzania jakością Ciągłe doskonalenie K Odpowiedzialność kierownictwa K L L I E zasobami Pomiary, analiza i doskonalenie I E N N T W ymag ani a Realizacja wyrobu Za do wolenie T Potrójna rola każdego pracownika Dostawca Klient

4 koszty jakości) 4 Podejście procesowe Podejście tradycyjne: Wyrób A Informacje MARKETING PROJEKTOWANIE PRODUKCJA SPRZEDAŻ Wyrób B Wyrób C Podejście nowoczesne (jednostki biznesowe) : MARKETING PROJEKTOWANIE PRODUKCJA SPRZEDAŻ Wyrób A Informacje Wyrób B Wyrób C procesem procesem to: zarządzanie celami zarządzanie efektywnością zarządzanie zasobami zarządzanie na styku między działami Źródło: RummlerG. A., BrancheA. P., Podnoszenie efektywności organizacji, PWE,Warszawa 2000 r. Podejście procesowe Podejście procesowe charakteryzuje się: wymaganym określeniem powiązań wszystkich procesów oraz ich wzajemnego oddziaływania przetłumaczeniem ogólnych celów organizacji na cele procesów położeniem nacisku na procesy najważniejsze dla organizacji z punktu widzenia wartości dodanej Źródło: Zawistowski T., Procesowe zarządzanie organizacją, Problemy Jakości 2001 r., nr 9

5 koszty jakości) 5 Mapa procesów firmy AC&S strategiczne Proces doskonalenia organizacji Pozyskiwanie Klienta Sprzedaż usług transportowych Sprzedaż usług logistycznych Wynajmowanie zasobów Obsługa posprzedażna zasobami ludzkimi zasobami materialnymi finansami Źródło: Zawistowski T., Procesowe zarządzanie organizacją, Problemy Jakości 2001 r., nr 9 Mapa procesów - zarys Doskonalenie SZJ Kwalifikowanie dostawców Projektowanie Zakupy Realizacja usługi Rozliczenia Marketing Badanie sat. klientów zasobami dokumentacją Podział procesów Stosując podejście procesowe stosuje się różne podziały realizowanych procesów. Można je podzielić np. na: procesy podstawowe procesy wspierające procesy zarządzania

6 koszty jakości) 6 Procesy kluczowe są to procesy, które w największym stopniu wpływają na strategiczny sukces organizacji określając te procesy należy wyjść od podstawowych celów strategicznych organizacji mogą to być procesy podstawowe, wspomagające lub zarządzania Kompetencja wiodąca Jest to zdolność prześcignięcia konkurencji, zorientowana na klienta, odznaczająca się: zdystansowaniem konkurencji jednorodną działalnością brakiem wymiaru finansowego Kompetencje wiodące muszą: zawierać potencjał udoskonaleń chętnie widzianych przez klienta być trwałe jeśli mają być podstawą do wkroczenia na nowe rynki zapewnić długotrwałe funkcjonowanie przedsiębiorstwa, co wymaga troski ze strony kierownictwa przedsiębiorstwa Kompetencja wiodąca - PC Montaż Transport Gwarancja, doradztwo Modem Zysk Monitor 12% Marża handlowa Obudowa, mysz, klawiatura Programy, podręcznik Płyta główna 14% Dysk twardy 19% Procesor Pamięć

7 koszty jakości) 7 Podejście procesowe Przy prawidłowym zarządzaniu z wykorzystaniem podejścia procesowego, każdy proces powinien mieć: mapę procesu właściciela procesu zbiór miar opartych na oczekiwaniach klientów i powiązanych z celami całej organizacji działający zespół procesowy zajmujący się doskonaleniem procesu narzędzia służące bieżącemu monitorowaniu wyników procesu procedury, w których opisane jest jak i kto ma rozwiązywać bieżące problemy procesu i jak ma doskonalić proces Symbole graficzne Start -start/koniec procesu Przekazanie pisma klientowi -czynność, działanie Czy wyrób spełnia wymagania? tak -decyzja nie.. Raport niezgodności -dokument wykorzystywany (lub tworzony) w danej operacji procesu Mierniki procesów Mierniki są zazwyczaj wyrażane w wymiarze trzech wartości: jakość czas koszt Określając mierniki należy określić także metodologię prowadzenia pomiarów i zbierania danych

8 koszty jakości) 8 Określanie mierników Określenie celu procesu Określenie wymagań klienta (także wewnętrznego) Określenie możliwości zbierania pomiarów i obserwacji danych z procesu Ustalenie mierników procesu Ustalenie sposobu zbierania danych Ustalenie sposobu wykorzystywania danych o procesie oraz informowania o wynikach uczestników procesu Przykładowe mierniki procesów ilość wyemitowanych zanieczyszczeń w przeliczeniu na jednostkę wyrobu procent źle przyznanych kredytów procent wyrobów niezgodnych liczba szkoleń w ciągu roku przypadająca na pracownika procent źle wystawionych dokumentów finansowych liczba reklamacji i skarg klientów w ciągu miesiąca poziom zadowolenia klientów Definicja kosztów jakości Koszty jakości to termin umowny. Elementy składowe kosztów jakości to straty spowodowane błędami oraz nakłady na zapobieganie i wykrycie tych błędów.

9 koszty jakości) 9 Koszty złej jakości udział w wartości sprzedaży braki zupełne braki naprawialne koszty gwarancji 0,1-4% utrata zamówień zwiększone środki trwałe problemy z dostawcami niesprawne zarządzanie błędy w pracach technicznych wadliwa organizacja produkcji i obsługi 30-50% Źródło: oprac. własne na podstawie E. Kindlarski, Komitet jakości KIG, Problemy Jakości 1994, nr 4 Koszty jakości Koszty jakości Wewnętrzne koszty jakości Zewnętrzne koszty jakości Koszty zgodności Koszty oceny Koszty niezgodności Koszty błędów wewnętrznych Koszty prezentacji Koszty oceny przez niezależne jednostki Koszty prewencji Koszty błędów zewnętrznych Przykłady kosztów jakości Działania prewencyjne: planowanie jakości projektowanie sprzętu pomiarowokontrolnego wewnętrzne audity jakości ocena spełnienia przez oferowane wyroby wymagań klienta ocena działań zapobiegawczych w systemie zapewnienia jakości Działania związane z oceną jakości: weryfikacja produkcji próbnej eksploatacja sprzętu pomiarowokontrolnego (odpisy amortyzacyjne, naprawy itp.) ocena jakości materiałów i półfabrykatów w magazynach Koszty błędów wewnętrznych: naprawa wadliwych wyrobów sortowanie wyrobów w celu oddzielenia dobrych od wadliwych czas przestoju maszyn i pracowników jako skutek wadliwości obrabianych lub montowanych wyrobów Koszty błędów zewnętrznych: gwarancja i rękojmia -czynności administracyjne reklamacje gwarancyjne -czynności związane z naprawą lub wymianą uszkodzonego wyrobu wycofanie wadliwych wyrobów z rynku

10 koszty jakości) 10 Udział grup kosztów jakości Koszty prewencji (5%) Koszty zgodności (30%) Koszty oceny (25%) Koszty błędów wewnętrznych (30%) Koszty niezgodności (70%) Koszty błędów zewnętrznych (40%) Źródło: opracowanie Z. Zymonik na podstawie John S. Ramberg: TQM, Operations Managment, August 1994, s. 20. Ery kosztów jakości XX w. do początku lat czterdziestych do początku lat pięćdziesiątych od początku lat pięćdziesiątych Ery rozwoju działalności przedsiębiorstwa era masowej produkcji era masowego marketingu era postindustrialna Ery rozwoju rachunku kosztów jakości era kosztów błędów zewnętrznych era kosztów błędów wewnętrznych i kosztów oceny era kosztów prewencji od początku lat dziewięćdziesiątych Źródło: Z. Zymonik, Koszty w aspekcie potrzeb inżynierii jakości era kosztów superprewencji Modele kosztów jakości koszty jakości Koszty jakości koszty błędów koszty prewencji i oceny koszty jakości 0 Poziom jakości 100% Koszty jakości koszty błędów koszty prewencji i oceny 0 Poziom jakości 100% Źródło: Quality Management Handbook, Max and Brian Plowman, Oxford 1992, s

Podobne dokumenty

Trzy podstawowe koncepcje TQM

Trzy podstawowe koncepcje TQM TQM 1 Total Quality Management Tomasz Greber Droga do jakości ISO 9001 Organizacja tradycyjna TQM/PNJ KAIZEN Organizacja jakościowa SIX SIGMA TQM 2 TQM (PN-ISO 8402) Sposób zarządzania organizacją, skoncentrowany