Marketing strategiczny a analizy marketingowe

Marketing strategiczny a analizy marketingowe Czym będziemy się zajmować? (wykład dla studentów SGH) dr Agnieszka Wilczak Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski Powiązanie decyzji marketingowych z procedurami analityczno-decyzyjnymi Rodzaj decyzji marketingowej Tworzące decyzje marketingowe dla firmy Tworzące strategie marketingowe dla rynku produktowego Instrumentalne Taktycznowykonawcze Nazwa procedury analitycznodecyzyjnej Strategiczne planowanie rynkowe Zarządzanie marketingowe Planistyczny efekt Strategie marketingowe całej firmy Strategie (plany) marketingowe dla każdego rynku produktowego Programy marketingowe Projekty, schematy, instrukcje działania PLAN MARKETINGOWY A STRATEGICZNY PLAN FIRMY ELEMENTY SKŁADOWE PLANU STRATEGICZNEGO: Określenie misji Ustalenie celów strategicznych Określenie jednostek strategicznych (lub grup asortymentowych) Ocena pozycji i atrakcyjności rynkowej poszczególnych SJB Sformułowanie strategii (rozwojowych lub konsolidacyjnych) dla poszczególnych SJB 1

Misja firmy (organizacji) Misja określa cele, jakie przedsiębiorstwo chce osiągnąć w długim okresie. Misja może być rozumiana jako przyczyna istnienia organizacji Misja określa ogólny kierunek rozwoju firmy! Czynniki kształtujące misję (wg Ph. Kotlera):! 1. Historia organizacji 2. Preferencje Zarządu 3. Otoczenie rynkowe 4. Zasoby 5. Kompetencje i czynniki wyróżniające Misja firmy (organizacji) Określenie misji wymaga odpowiedzi na pytania: czym jest nasz biznes? kto jest naszym klientem? co stanowi wartość dla naszego klienta? czym będzie nasz biznes w przyszłości? czym powinien być? (wg P. Druckera) Misja przedsiębiorstwa warunki Warunki jakie musi spełnić dobrze sformułowana misja: ukierunkowana na przyszłość (wyznaczać kierunek działania firmy) oparta na ograniczonej liczbie celów motywująca pracowników do działania oparta na wizji (wyraża marzenia i wyzwania) uwzględnić najważniejsze zasady, którymi przedsiębiorstwo chce się kierować wiarygodna dla pracowników i innych podmiotów Przykładowe wypisy z misji organizacji EXXON zaspokajać światowe potrzeby konsumentów na energię COCA COLA w zasięgu ręki każdego klienta na świecie ZELMER naszym klientem jest klient WALT-MART dać zwykłym ludziom szansę kupowania tych samych rzeczy co bogacze REVLON włożyć nadzieję do flakonika IBM usługa jest naszym produktem KAMIS życie ze smakiem 2

Przykładowa misja - 1 Przykładowa misja - 2 Otis Elevator Dostarczyć klientom środków do przemieszczania ludzi i ładunków na krótkie odległości w pionie i poziomie z zapewnieniem wyższego bezpieczeństwa niż inni dostawcy Naszą misją jest dostarczanie kompleksowych rozwiązań dla rynku prawniczego i biznesu. Oferujemy zawsze aktualną, rzetelną, kompleksową informację w dogodnej dla naszych Klientów formie (serwisy online, programy na CD/DVD, czasopisma i publikacje książkowe) Przykładowa misja - 3 Powszechna Kasa Oszczędności Bank Polski jest i pozostanie bankiem uniwersalnym o polskim charakterze, dla którego najważniejsza wartością jest KLIENT. Wzmacniając silną pozycją w bankowości detalicznej oraz wiodącą rolę na rynku kredytów mieszkaniowych, Bank ugruntuje pozycję w obsłudze podmiotów gospodarczych, w tym małych i średnich przedsiębiorstw. Będąc podmiotem posiadającym znaczący wpływ na stabilizację polskiego systemu finansowego, PKO Bank Polski aktywnie angażuje się w procesy konsolidacji rynku oraz umacnia pozycję na rynkach zagranicznych. Bank zapewnia swoim AKCJONARIUSZOM efektywne zarządzanie powierzonymi kapitałami oraz stwarza warunki do satysfakcjonującego rozwoju zawodowego PRACOWNIKÓW Cele strategiczne firmy (organizacji) długookresowe dotyczą przyszłości całej organizacji 3

Cele przedsiębiorstwa - rodzaje Finanse Wartość firmy Cena rynkowa firmy do wartości księgowej ROE rentowność na kapitale ROS rentowność na sprzedaży ROA rentowność na aktywach Zachowanie kontroli firmy Pracownicy Zadowolenie pracowników Fluktuacja pracowników Produktywność pracowników Marketing Przychody ze sprzedaży Udział w rynku Zadowolenie nabywców Lojalność nabywców Wizerunek firmy Wartość życiowa klientów Rozwój Udział wydatków B+R w przychodach ze sprzedaży Udział nowych produktów w przychodach ze sprzedaży Cele przedsiębiorstwa - warunki Zgodność Cele strategiczne muszą być zgodne z misją i domeną firmy Wieloaspektowość Kierownictwo powinno definiować cele w czterech podstawowych obszarach: finanse, marketing, personel i rozwój Realistyczność Cele powinny wynikać z analizy możliwości i przewagi konkurencyjnej firmy (analizy SWOT), a nie z pobożnych życzeń Jasność i konkretność Precyzyjna definicja celu (jeśli wzrost udziału w rynku, to w jakim rynku) Mierzalność Cele muszą być wyrażane w precyzyjnych wartościach ilościowych i w określonym horyzoncie czasowym Zwiększenie przychodów ze sprzedaży o 25% w ciągu 3 lat Hierarchiczność Od najbardziej istotnego do najmniej istotnego Spójność Cele muszą być wewnętrznie spójne i uwzględniać zależności ekonomiczne Takie cele jak, nie są możliwe do realizacji Maksymalizować sprzedaż jaki i zysk Wysoka marża zysk i wysoki udział w rynku Głęboka penetracja istniejących rynków i rozwijanie nowych rynków Określenie strategicznych jednostek biznesu Cechy charakterystyczne: pojedynczy biznes lub zbiór powiązanych produktów (usług), które mogą być planowane oddzielnie w stosunku do reszty przedsiębiorstwa ma swoich własnych konkurentów zwykle jest wyodrębniona organizacyjnie (kierownictwo, planowanie, odpowiedzialność, kontrola) Metody portfelowe Zakładają one podział środków na różne warianty inwestycyjne tak, aby podejmowane ryzyko było jak najmniejsze. Ponadto celem stosowania tych metod jest zapewnienie pewnego stałego (nie najwyższego) zysku. W działalności marketingowej analizy portfelowe mają za zadanie wskazać kierunki rozwoju (inwestowania) SJB, tak aby zapewnić ciągły rozwój (zysk) firmie oraz zminimalizować ryzyko działania. Najczęściej stosowanymi odmianami metod portfelowych są metody: Boston Consulting Group (BCG) General Electric (GE) 4

Metoda BCG Metoda BCG - przykład 100 % Przedsiębiorstwo na rynku sprzętu AGD: Dynamika wzrostu sprzedaży 10 % 0 % 1 x Gwiazdy Dojne krowy O,5 x Relatywny udział w rynku Znaki zapytania Psy 0 x znaki zapytania: A - mikrofalówki (12% udziału w sprzedaży firmy), B - ekspresy do kawy (2% udziału w sprzedaży firmy) gwiazdy: C- kuchenki elektryczne (17% udziału w sprzedaży firmy) dojne krowy: D- lodówki (19% udziału w sprzedaży firmy), E -pralki automatyczne (24% udziału w sprzedaży firmy) psy: F- odkurzacze (14% udziału w sprzedaży firmy), G- zamrażarki (8% udziału w sprzedaży firmy), H - żelazka (4% udziału w sprzedaży firmy) Dynamika wzrostu sprzedaży Tempo wzrostu rynku Metoda BCG - przykład duże małe C E Relatywny udział w rynku duży gwiazdy D dojne krowy B G A Relatywny udział w rynku mały znaki zapytania F psy H Metoda GE I. Identyfikacja czynników decydujących o atrakcyjności rynku i pozycji konkurencyjnej firmy II. Przypisanie ww czynnikom obiektywnych wag (suma wag od 0 do 1) III. Subiektywna ocena ze względu na dany czynnik (od 1 do 5) IV. Wyznaczenie wskaźnika atrakcyjności rynku i pozycji konkurencyjnej V. Budowa macierzy GE 5

Metoda GE Typowe czynniki określające atrakcyjność rynku to: wielkość popytu roczna stopa wzrostu popytu sezonowość popytu siła przetargowa nabywców marża zysku intensywność rywalizacji w branży zagrożenie substytutami zagrożenie wejściem nowych dostawców wymogi technologiczne czynniki polityczne/ prawne Metoda GE Typowe czynniki określające pozycję konkurencyjną to: udział w rynku tempo wzrostu tego udziału reputacja przedsiębiorstwa system dystrybucji efektywność działań promocyjnych polityka cenowa lojalność nabywców doświadczenie i posiadane kontakty wydajność wyniki w zakresie R&D kadra kierownicza Macierz GE Strategiczna luka planistyczna - 1 Atrakcyjność rynku 5,00 3,67 + + +?? - + Strategie rozwoju? Strategie przejściowe Strategiczna luka planistyczna Jest to związane z porównaniem podstawowego celu przedsiębiorstwa z prognozą całkowitej wielkości sprzedaży i/lub rentowności. 2,33 1,00? - - 5,00 3,67 2,33 1,00 Pozycja konkurencyjna - strategie wycofywania Jeśli wystąpi negatywna (ujemna) rozbieżność pomiędzy podstawowym celem a prognozą, to wówczas kierownictwo firmy powinno przedsięwziąć określone działania mające za zadanie wypełnić tę lukę. 6

Strategiczna luka planistyczna - 2 Strategiczna luka planistyczna - 3 Sprzedaż Pożądana sprzedaż Rentowność Pożądana rentowność Strategie rozwojowe Strategie konsolidacyjne Prognozowana sprzedaż Prognozowana rentowność Czas/ lata Czas/ lata Strategie zakresowe Zdefiniowanie strategii zakresowych Strategiczna Luka Planistyczna Strategie Rozwojowe Strategie Konsolidacyjne 7

Strategie rozwojowe Strategie rozwojowe związane są z realizacją celów sprzedażowych (dotyczących zwiększania przychodów ze sprzedaży w firmie) poprzez poszukiwanie możliwości zwiększania sprzedaży na dotychczasowych rynkach i poprzez wejście na nowe rynki (sfery działania). Warianty rozwoju intensywnego penetracja rynku rozwój segmentów rynku rozwój produktu Warianty rozwoju integratywnego integracja pionowa postępująca integracja pionowa wsteczna integracja pozioma Dywersyfikacja dywersyfikacja geograficzna dywersyfikacja koncentryczna dywersyfikacja horyzontalna dywersyfikacja lateralna Strategie rozwoju intensywnego wg Ansoffa Produkt Rynek Dotychczasowy Nowy Dotychczasowy Penetracja rynku Rozwój rynku Nowy Rozwój produktu Penetracja rynku Strategia ta oznacza działanie w ramach dotychczasowej grupy klientów i oferowanie im dotychczasowych produktów. Polega na intensyfikowaniu działań marketingowych (promocyjnych, dystrybucyjnych, obniżce ceny). Kluczowe dla powodzenia tej strategii jest: w odniesieniu do aktualnych klientów zachęcenie ich, by kupowali więcej, częściej korzystali z produktu, w odniesieniu do potencjalnych klientów na dotychczasowym rynku by zaczęli stosować produkt. Rozwój rynku Polega na wejściu z dotychczas wytwarzanymi produktami na nowe rynki geograficzne lub nowe segmenty. Strategia ta wymaga podjęcia działań promocyjnych zachęcających nabywców tworzących nowy rynek do zakupu. Niezbędne są nakłady na promocję, a także dystrybucję. 8

Rozwój produktu Rozwój poprzez integrację Polega na oferowaniu nowych (zmodyfikowanych) produktów na dotychczasowych rynkach. Z punktu widzenia firmy oznacza to konieczność poniesienia nakładów na zmianę produktu, a także jego promocję wśród dotychczasowych klientów. Istnieje możliwość wykorzystania dotychczasowych kanałów dystrybucji i marki. Strategia rozwoju integratywnego polega na realizacji określonych funkcji marketingowych wespół z innymi uczestnikami rynku. Wyróżniamy dwa rodzaje integracji: Integracja pozioma wspólne działania realizowane są przez uczestników zlokalizowanych na jednym szczeblu ogniwa marketingowego (np. producentów rolnych) Integracja pionowa: - w przód w kierunku konsumenta, - wsteczna w kierunku źródeł zaopatrzenia. Dywersyfikacja Dywersyfikacja koncentryczna Rynek Związek z dotychczasowym produktem Dotychczasowy Nowy Strategia ta polega na wprowadzeniu na zupełnie nowym rynku (geograficznym, grup klientów) nowego produktu, który jednak ma pewne powiązania techniczne lub technologiczne z dotychczasowymi produktami. Tak Strategie rozwoju intensywnego Dywersyfikacja koncentryczna Z punktu widzenia strategii nowe są: klienci, konkurencja, inne uwarunkowania rynkowe. Nie Dywersyfikacja horyzontalna Dywersyfikacja lateralna Efekt synergii dotyczy przede wszystkim technologii i organizacji produkcji. 9

Dywersyfikacja horyzontalna Polega na wprowadzeniu na rynek zupełnie nowego produktu (zaspokajającego inne potrzeby niż dotychczas) adresowanego do dotychczasowych klientów. Z punktu widzenia strategii marketingowej nowe są: potrzeby klientów, konkurencja i inne uwarunkowania rynkowe, a także technologia produkcji. Możliwe jest wprowadzenie nowego produktu do dotychczasowych kanałów dystrybucji, sprzedaż pod dotychczasową marką itd. Dywersyfikacja lateralna (konglomeratowa) Strategia ta polega na wejściu na nowy rynek (którego do tej pory firma nie obsługiwała) z nowym produktem (którego firma do tej pory nie wytwarzała). Strategia ta może być realizowana za pomocą własnych inwestycji lub poprzez zakup innych przedsiębiorstw. Cecha charakterystyczna to: brak efektów synergicznych z dotychczasową działalnością i największe ryzyko. Strategie konsolidacyjne Strategie konsolidacyjne - rodzaje Strategie konsolidacyjne polegają na realizacji celów związanych z poprawą rentowności w działalności firmy poprzez restrukturalizację marketingową (dotycząca w dużej mierze ograniczenia wydatków marketingowych i ograniczenia zakresu działania w wymiarze produktowych i geograficznym). Żniwa Redukcja segmentów rynku Oczyszczanie asortymentu Dezintegracja Deinwestowanie Strategia "żniw" - jest przeciwieństwem do strategii penetracji rynku. Wówczas firma na danym rynku produktowo-geograficznym dąży do utrzymania dotychczasowego poziomu sprzedaży danego produktów jak najdłużej, przy redukcji nakładów (przede wszystkim marketingowych) kierowanych do tego rynku Strategia redukcji segmentów rynku - polega na wycofywaniu produktów z segmentów rynku charakteryzujących się mniejszą rentownością lub przynoszących stratę Strategia oczyszczania asortymentu - związane jest z redukcją pozycji asortymentowych na danym rynku produktowo-geograficznym, które mają najczęściej ujemną rentowność Strategia dezintegracji - dotąd pionowo (poziomo) zintegrowane przedsiębiorstwo (lub jednostka strategiczna) przeprowadza dezintegrację wertykalną (horyzontalną) przez przekazanie pewnych procesów do wykonania obcym podmiotom gospodarczym. Związane to jest z faktem, iż pewne czynności, np. wytwarzanie komponentów lub handel detaliczny, mogą bardziej efektywnie wykonywać wyspecjalizowane podmioty Strategia deinwestowania - związana jest dwojakim działaniem. Po pierwsze firma wycofuje się z określonych rynków produktowych i geograficznych. Po drugie przedsiębiorstwo może sprzedać część swojej działalności (np. SJB) innym podmiotom. Ta strategia jest lustrzaną odwrotnością dywersyfikacji 10

Strategie zakresowe przykład - 1 Na przykład: Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego obecnie prowadzi działalność w następujących jednostkach strategicznych: Książki i skrypty związane z zarządzaniem Working Papers - związane z zarządzaniem Problemy Zarządzania kwartalnik wydziałowy Studia i Materiały kwartalnik wydziałowy (publikacje młodszej kadry naukowej) Wydawnictwo prowadzi swoją działalność bezpośrednio następujące aktywności: Zamawianie tytułów (artykułów) i przejęcie praw autorskich Marketing wydanych książek i czasopism Sprzedaż do następnego ogniwa w systemie dystrybucji Natomiast reszta aktywności jest realizowanych przez zewnętrzne organizacje (podmioty). Strategie zakresowe przykład - 2 Strategia penetracji rynku poszukiwanie nowych odbiorców hurtowych oraz punktów sprzedaży detalicznej w szczególności na uczelniach ekonomicznych, intensyfikacja działań promocyjnych oraz wprowadzenie nowych wyższych obniżek cenowych przy dużych zakupach (cena) Strategia rozwoju rynku próba wyjścia poza dotychczasowe segmenty rynku pracownicy naukowi oraz studenci, poprzez zainteresowanie ofertą wydawnictwa praktyków Strategia rozwoju produktu publikowanie pozycji (książek i artykułów) napisanych przez pracowników naukowych z innych jednostek naukowych, wydawanie nowych pozycji przygotowanych przez pracowników wydziału czy też rozpoczęcie wydania studiów przypadku Strategie zakresowe przykład - 3 Strategie zakresowe przykład - 4 Strategia integracji pionowej postępującej rozwój sprzedaży internetowej wydawanych książek i czasopism Strategia integracji pionowej wstecznej zakup udziałów w drukarni (raczej nie możliwe) lub też włączenie aktywności związanej z redakcją książki / artykułów (co jest bardziej możliwe) Strategia integracji poziomej rozwój współpracy w różnych etapach wydawania i marketingu książki z PWE Strategia dywersyfikacji koncentrycznej rozpoczęcie wydawania książek (lub też innych pozycji) z dziedzin pokrewnych ekonomii (co już w dużym stopniu występuje), psychologii, czy też socjologii Strategia dywersyfikacji horyzontalnej rozszerzenie oferty o programy komputerowe związane z zarządzaniem. Strategia dywersyfikacji lateralnej dodanie do oferty wydawnictwa informacji biznesowej czy też działalności konsultingowej. 11

Strategie zakresowe przykład - 5 Strategia żniw ograniczenie budżetu marketingowego (głównie promocyjnego) Strategia redukcji segmentów rynku koncentracja wysiłku marketingowego na segmencie pracowników i studentów Wydziału Zarządzania UW Strategia oczyszczania asortymentu wycofywanie z katalogów tytułów, które słabo sprzedają się Strategia dezintegracji powierzenie marketingu i sprzedaży wyspecjalizowanej jednostce prawdopodobnie związane to byłoby z zmianą nazwy wydawnictwa Strategia deinwestowania wycofanie się z jednostki biznesu która przynosi straty lub też jej sprzedanie (mało prawdopodobne). Strategie alokacyjne W ramach strategii alokacyjnych należy określić: udział strategicznych jednostek biznesu w zasobach firmy (zwłaszcza finansowych) zestaw celów realizowanych w strategicznych jednostek biznesu, aby była możliwa realizacja celów firmy jako całości Ocena atrakcyjności rynku Analiza portfelowa strategie alokacyjne Wysoka Niska Ocena pozycji konkurencyjnej Słaba Alianse Szybki rozwój Rozwój Selektywny rozwój Optymalizacja pozycji Stopniowe wycofani się z rynku Wycofanie się z rynku Dobra Szybki rozwój Rozwój Selektywny rozwój Obrona pozycji rynkowej Obrona pozycji rynkowej Optymalizacja pozycji Selektywny rozwój Rozwój Rodzaje strategii Szybki rozwój Rozwój Selektywny rozwój Alianse Strategie alokacyjne - 1 Podstawowe cele zwiększanie udziału w rynku (agresywne) i ujemna rentowności zwiększanie udziału w rynku i zmniejszenie rentowności zwiększanie udziału w rynku i utrzymanie rentowności wyszukanie partnera do aliansu zwiększenie udziału w rynku Nakłady zwiększanie nakłady na marketing i B+R (zarówno wartościowych i procentowych) i ich wysoki udział procentowy w sprzedaży zwiększanie nakładów na marketing i B+R (zarówno wartościowych i procentowych) zwiększanie nakładów na marketing (w przypadku wybranych pozycji asortymentowych i segmentów rynku) i B+R (selektywny) ograniczenie nakładów na marketing i B+R poprzez poszukanie partnera do aliansu Typowe strategie zakresowe Dywersyfikacja Rozwój intensywny Rozwój integratywny Rozwój intensywny Rozwój integratywny Rozwój intensywny Rozwój integratywny Rozwój integratywny (horyzontalny) Dywersyfikacja Rozwój integratywny Rozwój intensywny 12

Rodzaje strategii Obrona pozycji rynkowej Optymalizacja pozycji Stopniowe wycofywanie się z rynku Wycofywanie z rynku Strategie alokacyjne - 2 Podstawowe cele zwiększanie rentowności i utrzymanie udziału w rynku zwiększenie rentowności i spadek udziału w rynku zwiększenie rentowności i znaczny spadek udziału w rynku (sprzedaży) osiągnięcie planowanych wpływów ze sprzedaży biznesu Nakłady utrzymanie nakładów marketing i ograniczanie nakładów B+R utrzymanie nakładów na marketing i B+R w układzie procentowym (a nawet niewielkie zwiększenie), ale zmniejszenie całkowitej wartości nakładów ograniczenie nakładów na marketing i zrezygnowanie z wydatków na B+R nakłady na marketing i B+R minimalne, gdy nadarzy się okazja należy sprzedać Typowe strategie zakresowe Penetracja rynku Żniwa Żniwa Redukcja segmentów rynku Oczyszczanie asortymentu rynkowego Dezintegracja Redukcja segmentów rynku Oczyszczanie asortymentu rynkowego Dezintegracja Deinwestowanie Deinwestowanie PLAN MARKETINGOWY i STRATEGICZNY PLAN FIRMY - różnice Kryteria Plan strategiczny Plan marketingowy Horyzont czasowy Kilka lat Funkcje biznesu Wszystkie Rynki produktowe Rynki geograficzne Wszystkie (najczęściej) Wszystkie (najczęściej) Jeden rok (najczęściej) Marketing Jeden Jeden Stopień szczegółowości Stopień zależności Niski Nadrzędny Liczba planów Jeden (najczęściej) Wiele (w zależności liczby rynków produktowogeograficznych oraz ich stopnia podobieństwa) Wysoki Podrzędny Proces zarządzania marketingiem PLAN MARKETINGOWY I PLAN STRATEGICZNY wzajemne relacje 1. Analiza sytuacji rynkowej firmy 2. Planowanie działań marketingowych 3. Realizacja strategii 4. Ocena i kontrola Osiągnięta pozycja 13

STRUKTURA PLANU MARKETINGOWEGO 1. STRESZCZENIE MENEDŻERSKIE 2. ZDEFINIOWANIE RYNKU PRODUKTOWO- GEOGRAFICZNEGO 3. ANALIZA SYTUACJI RYNKOWEJ Analiza zewnętrzna: nabywców, popytu, konkurencji, systemu dystrybucji, systemu zaopatrzenia, makrootoczenia Analiza wewnętrzna: określenie pozycji rynkowej, analiza struktury sprzedaży, charakterystyka dotychczasowej działalności marketingowej STRUKTURA PLANU MARKETINGOWEGO 4. STRATEGIA OBSŁUGI RYNKU I WYNIKAJĄCE Z NIEJ ZADANIA RYNKOWE Cele firmy na danym rynku produktowo-geograficznym Wybór rynku docelowego Pozycjonowanie oferty w segmentach docelowych Zadania instrumentalne (projekt mieszanki marketingowej) Analiza problemów marketingowych (SWOT) STRUKTURA PLANU MARKETINGOWEGO 5. WYKONAWCZE PROGRAMY INSTRUMENTALNE 6. PROGNOZA SPRZEDAŻY, KOSZTÓW I ZYSKU 7. USTALENIE SPOSOBU KONTROLI REALIZACJI PLANU MARKETINGOWEGO ANALIZA SYTUACJI RYNKOWEJ (ZEWNĘTRZNA) Obejmuje: Analizę nabywców Analizę popytu Analizę konkurencji Analizę systemu dystrybucji Analizę systemu zaopatrzenia Analizę makrootoczenia 14

ANALIZA NABYWCÓW Etapy: Identyfikacja kryteriów segmentacji Wyznaczenie segmentów rynku Charakterystyka jakościowa segmentów rynku CHARAKTERYSTYKA JAKOŚCIOWA SEGMENTÓW RYNKU Segmenty należy opisać z punktu widzenia: Rodzaju decyzji zakupowej Uczestników ośrodka zakupowego Struktury preferencji Obejmuje: ANALIZA POPYTU Określenie popytu potencjalnego (ilościowo i wartościowo) Sprzedaży wszystkich dostawców działających na danym RPG Określenie wielkości przyszłego popytu Etapy: ANALIZA KONKURENCJI Identyfikacja konkurujących dostawców Określenie struktury podmiotowej rynku Analiza struktury przedmiotowej podaży (obszary rywalizacji) Porównawcza ocena współkonkurentów 15

Analiza konkurentów wg ME Portera 5 sił Portera: potencjalni wchodzący (groźba nowych wejść) konkurencja wewnątrz sektora siła przetargowa dostawców siła przetargowa nabywców groźba substytutów Obejmuje: ANALIZA SYSTEMU DYSTRYBUCJI Identyfikację kanałów dystrybucyjnych i głównych form dystrybucji Ocenę znaczenia poszczególnych kanałów dla firmy i pozostałych dostawców Tendencje w systemie dystrybucji Obejmuje: ANALIZA SYSTEMU ZAOPATRZENIA Zidentyfikowanie dostawców Ocenę dostawców (np. poziom jakości, wysokość ceny, terminowość dostaw, bliskość geograficzna, zdolności produkcyjne) Określenie podstawowych potrzeb i wymagań dostawców (np. termin płatności, wielkość przeciętnego zamówienia) Określenie zmian jakie zachodzą w tym elemencie otoczenia (np. nowi dostawcy, nowe technologie) ANALIZA MAKROOTOCZENIA Warstwy makrootoczenia marketingowego: Demograficzne Społeczno kulturowe Ekonomiczne Polityczno prawne Technologiczne Fizyczne 16

ANALIZA MAKROOTOCZENIA kończy część analityczną planu marketingowego poświęconą analizowaniu zewnętrznej sytuacji rynkowej. Obejmuje: ANALIZA WEWNĘTRZNA Jak dotąd przeanalizowaliśmy mikro i makrootoczenie organizacji, teraz będziemy się zajmować analizowaniem dotychczasowej działalności firmy na danym RPG. Określenie pozycji rynkowej Analizę sprzedaży Charakterystykę dotychczasowej działalności marketingowej firmy ANALIZA SWOT Podsumowaniem bloku analitycznego w planie marketingowym jest analiza SWOT SWOT to akronim angielskich słów: Strengths (mocne strony przedsiębiorstwa) Weaknesses (słabe strony przedsiębiorstwa) Opportunities (szanse w otoczeniu) Threats (zagrożenia w otoczeniu) 17

Następnie przechodzimy do stanowienia celów marketingowych Określenie celów marketingowych S specific (precyzyjne) - opisowe, zwięzłe, treściwe, jasno definiować co organizacja powinna osiągnąć M measurable (mierzalne) - wyrażone w kategoriach ilościowych A aspirational (aspiracyjne) - ambitne, ale osiągalne, motywujące R realistic (realistyczne) - oparte o gruntowne analizy rynkowe, zgodne z zasobami organizacji T timebound (określone w czasie) - umozliwi to pomiar i kontrolę Po ustanowieniu celów przechodzimy do wyboru rynku docelowego S-T-P Segmentacja rynku Wybór rynku docelowego Pozycjonowanie 18

Projektowanie instrumentów marketing mix Produkt Kształtowanie asortymentu (wymiary takie jak: długość, szerokość, głębokość, zwartość) Atrybuty produktu jednostkowego Cykl życia produktu Planowanie nowego produktu bezpośrednia czy pośrednia jeden kanał czy więcej Dystrybucja kształtowanie kanału dystrybucyjnego (długość i szerokość) Promocja podstawowe formy: reklama, PR, promocja sprzedaży, sprzedaż osobista, marketing bezpośredni wady i zalety poszczególnych form promocji 19

Cena ramowa strategia cenowa: cena penetracji rynku, przeciętna cena rynkowa, skimming (zbieranie śmietanki) ustalenie dopuszczalnego przedziału cenowego określenie odchyleń od ceny podstawowej Określenie budżetu marketingowego i jego alokacja Techniki: rezydualna porównawcza parametryczna zadaniowa (pragmatyczna) WYKONAWCZE PROGRAMY INSTRUMENTALNE KONTROLA REALIZACJI PLANU MARKETINGOWEGO Jakie działania mają być podjęte? Kiedy powinny zostać podjęte? Kto odpowiada za realizację działań? Jakie nakłady musimy ponieść na ich realizację? 20

Dziękuję za uwagę awilczak@poczta.onet.pl 21