Harmonogramowanie projektów Wprowadzenie TOMASZ ŁUKASZEWSKI INSTYTUT INFORMATYKI W ZARZĄDZANIU 2/42 Pojęcie projektu Istota projektu design Projekt project 3/42 4/42 Podstawy harmonogramowania projektów 1
Charakterystyka projektów Definicja projektu niepowtarzalny problem, wysoka złożoności, określone co do czasu ich realizacji, z wyróżnionym początkiem i końcem, wymagające zaangażowania limitowanych środków rzeczowych, ludzkich, finansowych, realizowane zespołowo przez zespół wykonawców różnych dziedzin (interdyscyplinarne) związane z wysokim ryzykiem technicznym, organizacyjnym i ekonomicznym Projektto zbiór nierutynowych, logicznie powiązanych ze sobą działań prowadzących do osiągnięcia konkretnego, mierzalnego celu w ustalonym terminie. Do realizacji projektu wykorzystywane są zasoby (ludzie, narzędzia, materiały) i środki finansowe. 5/42 6/42 Proces realizacji a produkt projektu Uczestnicy i ich role w projektach PROJEKT Sponsor Produkt projektu stanowi cel, efekt i skutek procesu realizacji. Proces realizacji projektu polega na wykonywaniu wszystkich wzajemnie powiązanych działań, w ustalony sposób prowadzący do uzyskania założonego celu, z wykorzystaniem środków i zasobów. Użytkownik Kierownik projektu Wykonawca źródło: M. Trocki, Wprowadzenie do zarządzania projektami partnerskimi, prezentacja na szkoleniu Equal, 2005 7/42 8/42 Podstawy harmonogramowania projektów 2
Charakterystyka uczestników w projektach Kierownik projektu zarządza realizacją projektu Sponsor ponosi koszty projektu Użytkownik będzie korzystał z wyników projektu Wykonawca realizuje projekt Role Sponsor Przykłady Budowa mostu Miejskie władze samorządowe Wdrażanie systemu IT Modernizacja technologii Budowa domu systemem gospodarczym Kierownictwo firmy Kierownictwo firmy Rodzina Kowalskich Wykonawca Firma budowlana Firma IT Dział technologiczny firmy Ojciec Jan Kowalski, Syn Andrzej Kowalski Użytkownik Ludność miasta Komórki organizacyjne firmy Wydział Produkcyjny Rodzina Kowalskich źródło: M. Trocki, Wprowadzenie do zarządzania projektami partnerskimi, szkolenie Equal, 2005 9/42 10/42 Definicja zarządzania projektami Parametry projektu Zarządzanie projektami można zdefiniować jako zbiór działań kierowniczych związanych z realizacją projektów i zbiór wykorzystywanych w tych działaniach zasad metod i środków. Jakość/ Zakres Zarządzanie projektem to poszukiwanie równowagi pomiędzy: zakresem, czasem, kosztem i jakością rozbieżnymi (często sprzecznymi) oczekiwaniami zainteresowanych stron potrzebami sformalizowanymi (wymaganiami) i niesformalizowanymi (oczekiwaniami) Czas Koszt Źródło: Lent B., Zarządzanie procesami prowadzenia projektów. Informatyka i Telekomunikacja, DIFIN, Warszawa 2005 11/42 12/42 Podstawy harmonogramowania projektów 3
Parametry w zarządzanie projektami Sukces projektu oznacza, że: Został ukończony w terminie, mieści się w założonym budżecie, spełnia przyjęte wymagania. Wymagania Zarządzanie projektami ujęcie statyczne ZARZĄDZANIE planowanie organizowanie motywowanie koordynowanie kontrolowanie Działania wykonawcze Czas Koszty 13/42 obsługa księgowofinansowa obsługa kadrowa obsługa prawna źródło: M. Trocki, B. Grucza, K. Ogonek, Zarządzanie projektami, PWE, Warszawa 2003 obsługa informatyczna i techniczna WSPARCIE obsługa administracyjna i biurowa 14/42 Planowanie w projekcie Planowanie w projekcie Planowanieprojektu jest procesem podejmowania decyzji obejmującym wyznaczenie celu w konkretnej perspektywie czasu, określenie czynności koniecznych dla jego osiągnięcia oraz potrzebnych do tego zasobów. Planowanie odnosi sie do przyszłości, polega na ustaleniu tego copowinno być zrobione, ktopowinien to zrobić oraz jak, gdzie, kiedy i z czegopowinno być zrobione tak, aby osiągnięty został założony cel. Szeregowanie zadań Opracowanie harmonogramu Cele Definiowanie zadań Ocena czasu realizacji Co? W jakiej kolejności? Jak długo? Określenie zasobów (ludzie, sprzęt, materiały) Opracowanie budżetu Kto i czym? Za ile? Co i kiedy? Plan projektu 15/42 Wprowadzenie do zarządzania projektami 16/42 Podstawy harmonogramowania projektów 4
Organizowanie w projekcie Motywowanie w projekcie Organizowanieprojektu jest procesem porządkowania, grupowania i przydzielania działań oraz zasobów poszczególnym członkom zespołu. Organizowanie polega na wprowadzeniu takiego ładu w projekcie, który w najlepszy sposób pozwoli zrealizować przyjęty plan. Organizowanie w projekcie odnosi się do: zespołu projektowego polega na stworzeniu struktury organizacyjnej koniecznej do realizacji projektu. wykonawstwa projektu polega na zapewnieniu środków i zasobów niezbędnych do jego realizacji. Motywowaniejest procesem takiego oddziaływania na uczestników projektu, aby zapewnić ich zaangażowanie na rzecz sukcesu projektu. Polega na wpływaniu na ludzkie postawy i zachowania za pośrednictwem określonych bodźców. Bodźce te mają zachęcać do podejmowania zachowań korzystnych oraz unikania zachowań niekorzystnych z punktu widzenia projektu. 17/42 18/42 Koordynowanie w projekcie Kontrolowanie w projekcie Koordynowaniepolega na scalaniu (integracji) i zsynchronizowaniu czynności wchodzących w skład projektu. Konieczność koordynacji prac wynika z faktu, że zadania w projektach mają charakter nierutynowyi realizowane są przez różnych wykonawców. Kontrolowaniejest procesem zmierzający do zapewniania, aby rzeczywiste działania były zgodne z planowanymi. Polega na obserwacji i systematyczne wprowadzanie korekt do bieżących działań dla ułatwienia realizacji celów. źródło: R. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 1996 19/42 20/42 Podstawy harmonogramowania projektów 5
Kontrola w projekcie Obszary zarządzania w projektach Proces kontroli Ustalenie wyników Mierzenie wyników Porównanie z normami Ocena i działanie Utrzymanie status quo Korekta odchyleń Zmiana norm 21/42 22/42 Cykl życia projektuokreśla przebieg realizacji projektu w czasie. Obejmuje wszystkie działania ustawione w kolejności od pierwszego do ostatniego. Struktura określa fazy oraz składające sie na nie działania. Przebiegopisuje kolejność występowania i wzajemną zależność działań i faz. 23/42 24/42 Podstawy harmonogramowania projektów 6
Struktura projektu Struktura projektu - klasyfikacje Strukturaprojektu wyodrębnia wszystkie prace i działania jakie należy wykonać w ramach projektu. Działania te grupowane są w jednorodne fazy różniące sie miedzy sobą charakterem, a także użytymi w ich trakcie środkami i zasobami. fazy Wybrane klasyfikacje podziału projektu na fazy Project Management Institute(PMI) wstępna pośrednia Rational Unified Process(RUP) podjęcie projektu opracowywanie P. Morris M. Trocki studium wykonalności planowanie i projektowanie definiowanie planowanie i organizowanie wykonawstwa końcowa konstrukcja wykonanie wykonawstwo przekazanie systemu wdrożenie zakończenie 25/42 26/42 Przebieg projektu WYBRANE MODELE CYKLU ŻYCIA PROJEKTU Przebieg projektu wyznacza kolejność wykonywania składających się na projekt działań a także iteracje zachodzące między nimi. Planowanie przebiegu projektu polega na połączeniu czynności relacjami oraz powiązanie ich z czasem i miejscem realizacji. SPRIRALNY PRZYROSTOWY EWOLUCYJNY PROTOTYPOWANIE Analiza Projektowanie Budowa Prototypu Ocena i zd. wymagań Realizacja 27/42 28/42 Podstawy harmonogramowania projektów 7
Cykl życia projektu model kaskadowy Definiowanie Planowanie Realizacja Zakończenie Inicjowanie projektu Planowanie struktury Wykonawstwo projektu Zamknięcie projektu Definiowanie projektu Planowanie przebiegu Kontrola projektu Organizowanie zespołu projektowego Planowanie zasobów Koordynacja prac 5. Metody zarządzania projektami źródło: M. Trocki, B. Grucza, K. Ogonek, Zarządzanie projektami, PWE, Warszawa 2003 29/42 30/42 Statystyka realizacji projektów Statystyki realizacji projektów Przyczyny niepowodzeń projektów i wnioski Obszary problemowe zarządzania projektami Metody zarządzania projektami 16,20% 31,10% projekty zakończone sukcesem 52,70% projekty, w których znacznie przekroczono koszty projekty zaniechane w trakcie realizacji "The Standish Group Chaos Report", Standish Group 1995. 31/42 32/42 Podstawy harmonogramowania projektów 8
Statystyka realizacji projektów Przyczyny niepowodzeń projektów 2006 35% 46% 19% 2003 34% 51% 15% 2000 28% 49% 23% 1998 26% 46% 28% 1996 27% 33% 40% 1994 16% 53% 31% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% projekty zakończone sukcesem projekty zakończone częściowym sukcesem projekty anulowane Brak zaangażowania użytkownika Brak wsparcia ze strony zarządu Niejasne cele biznesowe projektu Niezoptymalizowany zakres projektu i wymagania wobec niego Niedoświadczony kierownik projektu Nieiteracyjnyi nieelastyczny proces projektowania, w tym również analizy wymagań Niewłaściwe zarządzanie finansami przedsięwzięcia Brak właściwie wykwalifikowanych zasobów ludzkich Brak wykorzystania formalnej metodyki Niewykorzystanie standardowej infrastruktury i narzędzi wspomagających "The Standish Group Chaos Report", Standish Group 1995. 33/42 34/42 Wnioski czynniki sukcesu projektu Obszary problemowe zarządzania projektami Zaangażowanie klienta 15.9%. Wsparcie kierownictwa 13.9%. Jasno określone wymagania 13.0%. Właściwe planowanie 9.6%. Realistyczne oczekiwania 8.2%. Mniejsze odstępy pomiędzy kamieniami milowymi 7.7%. Kompetencje pracowników 7.2%. Odpowiedzialność 5.3%. Jasno postawione cele i wymagania 2.9%. Ciężko pracujący, skupieni pracownicy 2.4%. Pozostałe 13,9%. Problemy organizacyjne Problemy funkcjonalne Metody zarządzania projektami Problemy personalne "The Standish Group Chaos Report", Standish Group 1995. 35/42 źródło: M. Trocki, B. Grucza, K. Ogonek, Zarządzanie projektami, PWE, Warszawa 2003 36/42 Podstawy harmonogramowania projektów 9
Problemy funkcjonalne Problemy organizacyjne Problemy funkcjonalneodnoszą się do przebiegu projektu. Jakie są cele projektu? Jakie zadanie należy wykonać dla realizacji przyjętych celów? Kiedy i w jakiej kolejności zadania mają być realizowane? Jakie zasoby należy zaangażować do realizacji projektu? Problemy organizacyjneodnoszą się do sposobu zorganizowania projektu. Jak powinny być podzielone zadania kompetencje i odpowiedzialność w projekcie? Jak wkomponować zespół projektowy w strukturę organizacyjną przedsiębiorstwa? Jak powinien wyglądać obieg informacji w projekcie? 37/42 38/42 Problemy personalne Zarządzanie przez projekty Problemy personalneodnoszą się zarządzania zasobami ludzkimi w projekcie. Jakie są wymagania odnośnie wiedzy, kwalifikacji i kompetencji uczestników projektu? Jakich pracowników dobrać, kiedy, ilu, na jak długo? Jak zorganizować zespół projektowy? Jak zapewnić komunikację w projekcie? Jak kierować pracownikami, oceniać ich i motywować do pracy? Zarządzanie przez projekty oparcie działalności firmy na świadczeniu projektów na potrzeby klientów i dostosowanie pod tym kątem kultury organizacyjnej i struktur wewnętrznych 39/42 40/42 Podstawy harmonogramowania projektów 10
Rodzaje działań w organizacji Rodzaje działań w organizacji Rodzaje działań Cechy charakterystyczne Schematy działania Przykład powtarzalność niska wysoka Działania rutynowe Działania improwizowane Funkcje Przedsięwzięcia (projekty) Działania rutynowe Działania improwizowane Funkcje Działanie proste, powtarzane Działanie proste, niepowtarzane Działanie złożone, powtarzane Niesformalizowane, oparte na doświadczeniu Niepowtarzane, zaimprowizowanena potrzeby konkretnej sytuacji Sformalizowane, powtarzalne,opracowane na podstawie wiedzy i doświadczenia rozliczanie delegacji obsługa klienta składanie zamówień realizacja nietypowego zamówienia zmiana technologii w przypadku awarii procedury planowania system księgowania procedury oceny Pracowników niska wysoka złożoność Przedsięwzięcia (projekty) Działanie złożone, niepowtarzane Sformalizowane, niepowtarzalne,opracowane na podstawie analizyna potrzeby konkretnej sytuacji budowa nowego wydziału modernizacja produktu restrukturyzacja firmy źródło: M. Trocki, B. Grucza, K. Ogonek, Zarządzanie projektami, PWE, Warszawa 2003 źródło: M. Trocki, B. Grucza, K. Ogonek, Zarządzanie projektami, PWE, Warszawa 2003 41/42 42/42 Podstawy harmonogramowania projektów 11