HRM w dziale Baza wiedzy Warto przeczytać! HR kosztuje, czy zarabia? Zatrzymaj najlepszych. 26 strategii budowania zaangażowania pracowników Sharon Jordan-Evans, Beverly Kaye Wolters Kluwer Polska Oficyna 2012 To jedno z najpopularniejszych pytań XXI wieku. Jesteśmy świadkami bardzo intensywnych dyskusji pomiędzy ludźmi, którzy widzą wartość dodaną procesu zarządzania zasobami ludzkimi, a jego sceptykami. s. 92 Kierowanie zespołami poprzez motyw godności własnej 86 Personelplus październik2012
Korzyść osobista jest to najczęstszy i najważniejszy motyw przy wyborze pracodawcy. Kiedy jednak świeżo przyjęci pracownicy znajdą się na stanowisku w pracy, zmieniają się od strony motywacyjnej w płatnych wolontariuszy : ustalona płaca po prostu im się należy z tytułu umowy, a motyw godności własnej staje się najważniejszym regulatorem ich postępowania. Dariusz Ambroziak, Marek Kosewski. Czytaj w tekście poniżej. Co mam robić, aby moim pracownikom chciało się chcieć? to pytanie zadaje sobie większość osób zarządzających zespołami pracowników. Odpowiedzią na powyższy dylemat jest koncepcja zarządzania godnościowego. październik2012 Personelplus 87
HRM Zarządzanie godnościowe 1 M. Kosewski, Wartości, godność i władza, Warszawa 2008. 2 A.J. Blikle, Doktryna jakości. Rzecz o skutecznym zarządzaniu, http://www.moznainaczej.com. pl/download/doktrynajakosci/ DoktrynaJakosci.pdf, dostęp: 7 września 2012 r. Jest to pierwszy z pięciu artykułów wprowadzających do praktycznego zastosowania koncepcji zarządzania godnościowego w organizacjach. Koncepcja zarządzania godnościowego (ZG) jest oparta na teorii godnościowej regulacji zachowania 1. Jest ona rozwijana i wdrażana w ramach projektów biznesowo-naukowych przez Zespół Badawczy Instytutu Zarządzania Godnościowego Wyższej Szkoły Finansów i Zarządzania w Warszawie (WSFiZ). Podstawy idei zarządzania godnościowego W koncepcji ZG za źródło motywacji godnościowej człowieka przyjmujemy zinternalizowanie przezeń w trakcie pierwotnej socjalizacji kilkunastu powszechnie cenionych wartości społecznych, które są ogólnymi wzorcami zachowania godnego i jednocześnie moralnie pozytywnego. Wartościami są więc dla nas uczciwość, sprawiedliwość, rzetelność, solidarność, odwaga, prawdomówność. Rezultatem ich internalizacji jest obraz siebie jako człowieka uczciwego, sprawiedliwego, rzetelnego, solidarnego itd. Motyw finansowy a motyw godnościowy Jakie są najważniejsze motywy powodujące ludźmi w pracy? Do pracy ludzie idą kierowani motywem osobistej korzyści motywem finansowym. Czy jest drugi motyw równie jak ten ważny? Tak jest to motyw godności własnej. Nie tylko pracownicy, ale i prawo żąda godnego traktowania pracowników, chroni ich poczucie godności. Czy można być dobrym szefem zespołu, odwołując się wyłącznie do motywów korzyści osobistej u pracowników? Nie można, wykazał to przekonująco A.J. Blikle w swojej doktrynie jakości 2. Zarządzanie metodą kija i marchewki to amatorszczyzna, traci na tym firma i tracą pracownicy. Tak zarządza coraz mniejsza liczba przełożonych, przekonanych o tym, że korzyść własna to najważniejszy motyw pracowniczy, a ścisła kontrola wykonania zleconych zadań to najważniejsza metoda zarządzania pracownikami. Większość menedżerów dostrzega obecnie zmierzch finansowych systemów motywacyjnych. Intuicyjnie, metodą prób i błędów poszukują innego sposobu motywowania pracowników, starają się wejść w rolę lidera i zarządzać godnościowo. Nawiasem mówiąc, trzeciej możliwości nie mają, bo nie ma równie silnego trzeciego motywu, który mógłby konkurować z motywem finansowym i godnościowym. Czasem słyszymy pytanie: Który z tych motywów jest ważniejszy?. Przypomina to problem wyższości świąt Bożego Narodzenia nad świętami Wielkiejnocy. Do pracy ludzie idą kierowani motywem korzyści osobistej muszą utrzymać rodzinę, spłacić kredyt, kupić samochód itd. Jesteśmy biednym krajem i wolontariusze przy wyborze pracy kierowani motywacją godnościową to jeszcze u nas rzadkość. Korzyść osobista jest to najczęstszy i najważniejszy motyw przy wyborze pracodawcy. Kiedy jednak świeżo przyjęci pracownicy znajdą się na stanowisku w pracy, zmieniają się od strony motywacyjnej w płatnych wolontariuszy : ustalona płaca po prostu im się należy z tytułu umowy, a motyw godności własnej staje się najważniejszym regulatorem ich postępowania wobec szefa i wobec kolegów. Wolontariuszami nawet płatnymi nie da się zarządzać metodą kija i marchewki, potrzebny jest im lider stosujący metody zarządzania godnościowego. Te zaś nie są takie naturalne, łatwiej wymachiwać kijem i marchewką. Tych metod trzeba się nauczyć. Podkreślmy w tym miejscu najważniejszą zasadę doboru ludzi na menedżerów, kierujących zespołami pracowników: szef najpierw musi być specjalistą od motywowania ludzi, a później dopiero może być specjalistą od tego, co oni robią. Awansowanie na szefów najlepszych specjalistów jest błędem podwójnym: pozbawia firmę specjalisty i skazuje ją na korzystanie z menedżerskich usług początkującego w tym fachu amatora. Ten zaś sięga po kij i marchewkę, bo niczego innego nie zna. Zarządzanie przez wartości nowa moda czy konieczność? W szeroko rozumianej nauce o zarządzaniu od około 10 lat mnożą się koncepcje tzw. zarządzania przez wartości (MBV Management by Values). Wartości są w tych koncepcjach rozumiane w zupełnie dowolny sposób, na ogół jako stany rzeczy cenione przez ludzi lub firmy. Ponieważ ludzie i firmy cenić sobie mogą niemal wszystko pojęcie wartości utraciło 88 Personelplus październik2012
Andrzej Jacek Blikle profesor zwyczajny w Instytucie Podstaw Informatyki PAN, członek Europejskiej Akademii Nauk (Academia Europaea), wieloletni prezes zarządu firmy A. Blikle Sp. z o.o., obecnie prezes Rady Nadzorczej. Od 1996 r. prowadzi comiesięczne seminarium na temat zarządzania. Prezes Inicjatywy Firm Rodzinnych. Czy w praktyce zarządzania widzi Pan miejsce dla metod zarządzania godnościowego? Czy stosował je Pan w firmie A. Blikle Sp. z o.o. i z jakim skutkiem? Przygodę z zarządzaniem firmą rodzinną rozpocząłem w 1990 r. Nie miałem wtedy doświadczenia w zarządzaniu organizacją gospodarczą, ale miałem już kilkunastoletnie doświadczenie w zarządzaniu zespołem naukowym. To doświadczenie wskazywało, że naukowcami trzeba zarządzać tak jak wolontariuszami. Wskazywało też na to doświadczenie niektórych moich kolegów, którzy w swoich zespołach wprowadzili zasady armii pruskiej. Tam była dyscyplina, ale nie było wyników naukowych. Na ścieżkę TQM, a co za tym idzie rezygnację z metody kija i marchewki, trafiłem dopiero w 1996 r. Od razu też postanowiłem rozpocząć wdrażanie tej metody w mojej firmie. Nie było łatwo, wpadliśmy w kilka pułapek, o których piszę w mojej Doktrynie jakości (do bezpłatnego pobrania w PDF na www.moznainaczej.com.pl), ale per saldo wynik był bardzo pozytywny. Gdybym miał powtórzyć moje działanie gdzie indziej, zrobiłbym to z pewnością. w nich jakiekolwiek znaczenie. Wartości są tu nową nazwą na znane na rynku szkoleniowym programy zarządzania przez cele, zarządzania kompetencjami, wiedzą, procesami itd. W dalszym ciągu nie będziemy więc już używać terminu zarządzanie przez wartości, ale zarządzanie godnościowe, a mówiąc o wartościach, będziemy mieć na uwadze tylko wartości godnościowe. Potencjał, jaki jest ukryty w wartościach godnościowych, został uwolniony w programach szkoleniowych opracowanych przez Michela O Connora i Kena Blancharda oraz wielu innych. Jednakże największą wadą autorskich koncepcji szkoleniowych jest brak uporządkowania teoretycznego, które to jest podstawą zrozumienia zasad i mechanizmów warunkujących powodzenie tychże szkoleń. Autorzy koncepcji szkoleniowych osiągają sukcesy w reorientacji menedżerów na godnościowe metody zarządzania, ale brak teorii powoduje, że przeniesienie dobrych doświadczeń zarządzania godnościowego z jednej organizacji do innej nie jest możliwe bez wiedzy praktycznej oraz intuicji autora i jego firmy szkoleniowej. Istnieje wyraźna potrzeba uporządkowania kwestii motywowania pracowników tak, aby zarządzający mogli oddzielić plewy od ziarna : poznać koncepcje rzeczywiście otwierające drogę do zarządzania poprzez motyw godności własnej od starych koncepcji kija i marchewki w nowej szacie; rozumieć zasady, na jakich ZG się opiera, i być w stanie je z pożytkiem u siebie wprowadzać. Koncepcja zarządzania godnościowego Zarządzanie godnościowe w szerokim znaczeniu to paradygmat, w którym mieszczą się różne, autorskie koncepcje zarządzania godnościowego, obejmujące systematyczne i celowe stwarzanie członkom organizacji (pracownikom) warunków do uruchomienia i podtrzymywania motywu godności własnej jako kluczowego czynnika motywującego do pracy i mobilizującego do osiągania celów organizacji. Warunkiem koniecznym wprowadzenia zarządzania godnościowego do danej organizacji jest godnościowe znaczenie pracy dla pracujących, umożliwiające zaspokajanie poprzez pracę ich potrzeby godności własnej. Można to osiągnąć przez budowę kultury organizacyjnej, której istotą jest wiązanie wykonywanej pracy z powszechnie cenionymi kulturowymi wzorcami zachowania godnego, w skrócie zwanymi wartościami godnościowymi. Wprowadzone w ten sposób w kulturę organizacyjną wartości godnościowe stanowią istotny czynnik organizujący i porządkujący relacje wewnątrz organizacji, stają się dziedziczonymi społecznie wzorcami zachowania kadry menedżerskiej i pracowników. Baza wiedzy Warto przeczytać! Zarządzanie zespołami liderów. Współpraca, coaching, osiąganie wyników James A. Burruss, J. Richard Hackman, Debra A. Nunes, Ruth Wageman Wolters Kluwer Polska Oficyna 2012 IV EDYCJA 17 STYCZNIA 2013, WARSZAWA Konferencja dla Dyrektorów HR PRZY ZAKUPIE UCZESTNICTWA DO 30 LISTOPADA 2012 OFERTA SPECJALNA - SPRAWD NA konferencja.abc.com.pl/dyrektorhr październik2012 Personelplus 89
HRM Zarządzanie godnościowe Etos jest pewnym stylem, sposobem zaspokajania poprzez pracę potrzeby własnej godności, charakterystycznym dla każdej organizacji zarządzanej godnościowo. 3 W.E. Deming, The News Economics for Industry, Government, Education, Massachusetts 1994. 4 J.K. Liker, Droga Toyoty, Warszawa 2005. 5 A.J. Blikle, Doktryna jakości, Warszawa 2012; do bezpłatnego pobrania na www.moznainaczej.com.pl [dostęp: 27 września 2012 r.]. Efekt ten osiągamy poprzez synchronizację trzech aspektów funkcjonowania organizacji: 1. Metod podmiotowego, godnościowego zarządzania zespołami pracowników, traktowania ich jako pracujące podmioty, umożliwiającego zaspokajanie przez pracę potrzeby własnej godności w oparciu o konsonanse godnościowe. 2. Oddziaływania systemowego na świadomość pracowniczą metodami szkoleniowo-treningowymi oraz technikami wewnętrznego Public Relations, powodującymi: a) postrzeganie sensu wykonywanej pracy i jej zgodności z osobiście cenionymi wartościami godnościowymi, b) nadawanie godnościowego znaczenia wartościom organizacji i normom je uściślającym, ceremoniom, znakom i symbolicznym nagrodom stosowanym w organizacji, c) budowanie poczucia tożsamości wokół ról pracowniczych (identyfikacji z organizacją). 3. Struktury organizacyjnej ułatwiającej i wzmacniającej ten proces. W wyniku tego powstaje etos pracowniczy, który jest stylem, w jaki kultura organizacyjna powiązała pracę z godnościowymi odczuciami pracujących i umożliwia im zaspokajanie potrzeby własnej godności poprzez pracę. Etos jest pewnym stylem, sposobem zaspokajania poprzez pracę potrzeby własnej godności, charakterystycznym dla każdej organizacji zarządzanej godnościowo. Etos pracowniczy jest inny w Służbie Cywilnej, a inny w wytwórni Coca-Coli. Triada E-S-J Zarządzanie godnościowe tworzy triadę zależności Etos Samokontrola Jakość. 1. Etos pracowniczy, który jest zaspokajaniem potrzeby własnej godności poprzez konsonanse godnościowe tworzone pracą (zgodność zachowania pracowniczego z osobiście cenionymi wartościami godnościowymi), stanowi konieczny warunek powstania samokontroli pracowniczej. 2. Pracownicza samokontrola indywidualna i zespołowa jest warunkiem koniecznym przestrzegania przez pracowników określonych przez organizację procedur i standardów dobrej roboty. 3. Wysoka jakość pracy i jej wytworów możliwa jest tylko wówczas, gdy w organizacji na każdym etapie wytwarzania jej produktu istnieje wystarczający poziom samokontroli pracowniczej. Jakość/bylejakość a wartości Edwards Demming w latach 50. ubiegłego wieku sformułował 14 zasad TQM 3 i nauczył ich Japończyków. TQM zaliczyć trzeba do koncepcji zarządzania godnościowego w szerokim tego słowa znaczeniu, ponieważ w centrum swoich założeń ma obecność godnościowej samokontroli zespołowej i indywidualnej u pracowników. Wiele japońskich firm zastosowało TQM w praktyce, tworząc swoje własne, szczególne koncepcje zarządzania godnościowego. Przez wiele lat sądzono, że sposób, w jaki powiązano pracę z godnością w japońskich firmach, wynika ze specyfiki kulturowej tego kraju i nie nadaje się do wprowadzenia w rozwiniętych krajach zachodniej cywilizacji. Książka Droga Toyoty Jeffreya Likera 4 jest opisem tego, jak w Anglii udało się skutecznie zasymilować model TQM praktykowany dotąd w Japonii. A.J. Blikle 5 zaproponował z kolei dojrzałą wersję TQM dostosowaną do polskich warunków, która opiera się o jego obserwacje i doświadczenia w zarządzaniu polskimi przedsiębiorstwami. Zatem jakość wytworów pracy jest niezależna od wzorców kulturowych na poziomie danego kraju, a zdecydowanie bardziej od wzorców kulturowych w danej organizacji. Podstawowy wróg anomia pracownicza Anomia jest to specyficzny stan jednostki lub grupy, w którym wartości istnieją, lecz nie 90 Personelplus październik2012
są przestrzegane. Jest zasadniczym zagrożeniem dla metod zarządzania odwołujących się do godności własnej, bo blokuje wiązanie pracy z godnością. Dlatego pierwszą troską liderów powinno być wykrycie usprawiedliwień uzgodnionych w zespołach pracowniczych i pozbawienie ich wiarygodności. Jak powstaje anomia pracownicza? Otóż dwa główne motywy pracownicze: godność własna i korzyść własna, nie zawsze idą w parze zgodnie i wzajemnie się uzupełniają. Czasem w niektórych sytuacjach wchodzą ze sobą w konflikt i trzeba między nimi wybierać. Taki konflikt nazywamy sytuacją pokusy. Jak zachowują się ludzie postawieni w sytuacji pokusy? W celu zrozumienia istoty zachowania człowieka autorzy przeprowadzili kilka eksperymentów, gdzie osoby badane były wystawiane na sytuację pokusy. Wyniki eksperymentów są jednoznaczne: grupa osób, która posiada wiarygodne usprawiedliwienia prawie trzy razy częściej oszukuje od grupy nieposiadającej takich usprawiedliwień. Podobnie wygląda sprawa układów w organizacjach, gdzie zachowanie w sytuacji pokusy zależne jest od tego, czy pracownicy posiadają wiarygodne usprawiedliwienia dla swojego zachowania. Inaczej mówiąc, w sytuacjach pokusy pracownicy wybierają korzyść osobistą i okradają pracodawcę wówczas, gdy znajdują na to wiarygodne usprawiedliwienia. Redukują one dysonans godnościowy powstający pomiędzy zachowaniem ( Co robię? kradnę) a obrazem samego siebie ( Jaki jestem? pełen powszechnie cenionych wartości) zbudowany na osobiście zinternalizowanych powszechnikach wartości moralnych. Bardzo często produktem uzgadniania usprawiedliwień są specyficzne normy postępowania określające, jakie sposoby korzystania z okazji kosztem firmy nie zasługują na potępienie godnościowe, są dopuszczalne i tym samym uczciwe, a jakie są niewłaściwe. Zachowania anomijne są faktycznym ciężarem dla organizacji, co szczegółowo omawia raport Anomia Pracownicza w Polsce 2012 6. Spójny system Zarządzanie przez wartości w wielu organizacjach decyduje o sukcesie biznesowym. Wiele Słowniczek Anomia jest to specyficzny stan jednostki lub grupy, w którym wartości istnieją, lecz nie są przestrzegane. Zarządzanie godnościowe przez wartości zarządzanie przez powszechnie i osobiście cenione wzorce zachowania godnego. Etos pracowniczy styl, w jaki kultura organizacyjna powiązała pracę z godnościowymi odczuciami pracujących i umożliwia im zaspokajanie potrzeby własnej godności poprzez pracę. organizacji stosuje poszczególne elementy ZG, jednakże zwykle nie jest to spójny system, co rodzi wiele nieporozumień. Naszym celem jest szersze przybliżenie kwestii zastosowania ZG ekspertom zarządzania, szczególnie pracującym w HR. Prezentowana koncepcja ZG zawiera spójny system pozwalający na wdrożenie jej w dowolnej organizacji spełniającej podstawowe wymogi dla ZG. Kolejne artykuły przybliżą: metody diagnozy ZG, tworzenie systemów motywacyjnych opartych na ZG, sposoby zarządzania w ramach ZG, zjawisko anomii pracowniczej. Zapraszamy do dalszej lektury. Dariusz Ambroziak partner zarządzający w Instytucie Analiz im. Karola Gaussa sp. z o.o. Praktyk podejścia Evidence Based Management, czyli zarządzania opartego na dowodach. Doktorant w Instytucie Zarządzania przez Wartości. W pracy doktorskiej analizuje zachowania ludzi w sytuacji pokusy zarówno na poziomie badań eksperymentalnych, jak i stosowanych. dr hab. Marek Kosewski naukowiec i badacz. Od 30 lat bada zachowanie się ludzi w trudnych sytuacjach konfliktu pomiędzy korzyścią osobistą a godnością własną i innych wyzwań etycznych oraz przekłada wyniki tych badań na język praktycznego doradztwa i programy szkoleń. Autor trzech monografii oraz kilkudziesięciu artykułów naukowych, raportów i referatów. Profesor w Wyższej Szkole Finansów i Zarządzania w Warszawie, dyrektor Kolegium Kształcenia Podyplomowego WSFiZ, dyrektor Instytutu Zarządzania przez Wartości. 6 Raport przygotowany przez Pracodawców RP można pobrać na stronie: http://www.pracodawcyrp.pl/aktualnosci/art,980,anomia-pracownicza-to-problem-spoleczny.html [dostęp: 13 września 2012 r.]. IV EDYCJA NAJWA NIEJSZE SPOTKANIE DYREKTORÓW PERSONALNYCH 17.01.2013 WARSZAWA SPRAWD OFERT SPECJALN konferencja.abc.com.pl/dyrektorhr październik2012 Personelplus 91