Tab. 1. Opis poziomów dojrzałości procesów dla obszaru nadzór. Formalne strategiczne planowanie biznesowe Formalne strategiczne planowanie Struktura organizacyjna Zależności organizacyjne Kontrola budżetowania Cel inwestowania w Nie wykonywane, bądź wykonywane w razie potrzeby Model dojrzałości dopasowania strategicznego Nadzór Wykonywane na Planowanie poziomie jednostki międzyfunkcjonalne, jednostki funkcjonalnej, mały pewien wkład funkcjonalnej i wkład, włącznie z Nie wykonywane, bądź wykonywane w razie potrzeby Zcentralizowana lub zdecentralizowana CFO Centrum kosztów, wielkość wydatków nieprzewidywalna Redukcja kosztów Wykonywane na poziomie jednostki funkcjonalnej, mały wkład Zcentralizowana lub zdecentralizowana, elementy federalnej CFO Centrum kosztów w podziale na działy Produktywność, efektywność Komitet sterujący Brak Spotyka się nieformalnie, w razie potrzeby Proces priorytetowania Reakcja na potrzeby i/lub Planowanie międzyfunkcjonalne, pewien wkład Zcentralizowana, zdecentralizowana lub federalna COO Niektóre projekty są traktowane jako inwestycje Także jako warunek przebiegu procesów Formalny komitet, regularne spotkania jednostki funkcjonalnej i, włącznie z Federalna COO lub CEO jest traktowane jako inwestycja Steruje procesami, także jako warunek realizacji strategii Udowodniona efektywność komitetu Decyduje Decyduje biznes Wspólna decyzja i jednostki funkcjonalnej i, włącznie z i jednostki funkcjonalnej i, włącznie z i Federalna CEO Centrum zysków Przewaga konkurencyjna, zyskowność Także obejmuje zewnętrznych Uwzględniane są także priorytety Źródło: Luftman J.N., Competing in the Information Age. Align in the Sand op.cit., str. 42
Tab. 2. Opis poziomów dojrzałości procesów dla obszaru komunikacja. Zrozumienie przez Zrozumienie przez biznes Uczenie się organizacji Sztywność komunikacji Brak zrozumienia Ograniczone Dobre zrozumienie Zachęcanie do Zrozumienia wśród przez zarządzających zrozumienie przez przez zarządzających zrozumienia wśród wszystkich zarządzających wszystkich Brak zrozumienia przez zarządzających Nieformalne rozmowy i spotkania Tylko biznes do, formalnie Ograniczone zrozumienie przez zarządzających Newsletter y, raporty, poczta elektroniczna Tylko biznes do, nieformalnie Dzielenie się wiedzą Przypadkowe Pojawiają się pewne struktury dzielenia się wiedzą Efektywność współpracy między pracownikami i biznesowymi Brak współpracy, lub współpraca tylko wtedy, gdy konieczne Głównie połączenie biznes- Dobre zrozumienie przez zarządzających Szkolenia, spotkania w ramach departamentów obustronna, sformalizowana Struktury dzielenia się wiedzą wokół głównych procesów Ułatwianie transferu wiedzy Zachęcanie do zrozumienia wśród wszystkich Sformalizowane metody sponsorowane przez najwyższe kierownictwo obustronna, niesformalizowana Sformalizowane dzielenie się wiedzą na wszystkich szczeblach Ułatwianie budowania związków wymagane Zrozumienia wśród wszystkich wymagane Uczenie się monitorowane w celu uzyskania efektywności obustronna, niesformalizowana i elastyczna Sformalizowane dzielenie się wiedzą na wszystkich szczeblach oraz z Budowanie związków z Źródło: Luftman J.N., Competing in the Information Age. Align in the Sand op.cit., str. 41
Tab. 3. Opis poziomów dojrzałości procesów dla obszaru partnerstwo. Postrzeganie wartości przez biznes Rola w strategicznym planowaniu biznesowym Wspólne cele, ryzyka i nagrody/kary Zarządzanie związkami biznes- Charakter związków biznes- Partnerstwo staje się kapitałem Koszt prowadzenia Brak zaangażowania ponosi wszelkie ryzyko, nie uzyskuje żadnych nagród Związki biznes- nie są zarządzanie Konflikt i brak zaufania Umożliwia przebieg procesów ponosi większość ryzyka, z niewielkimi nagrodami Związki biznes- zarządzanie w sposób przypadkowy Związki operacyjne Sponsor biznesowy Zazwyczaj brak Wyższa kadra zarządzająca umożliwia przyszły rozwój Kieruje przebiegiem procesów i biznes zaczynają dzielić między siebie ryzyko i nagrody Procesy istnieją, ale nie zawsze są realizowane staje się cenionym dostawcą usług Sponsor biznesowy i na poziomie działu wyznacza kierunki przyszłego rozwoju Umożliwia realizację strategii lub ją kreuje Ryzyko i nagrody są zawsze dzielone Procesy istnieją i są realizowane Długoterminowe partnerstwo Sponsor biznesowy na poziomie jest partnerem w tworzeniu wartości i biznes szybko dostosowują się do zmian Menedżerowie są motywowani do ryzyka Procesy są ciągle doskonalone Partnerstwo, jako zaufany dostawca usług CEO sponsorem biznesowym Źródło: Luftman J.N., Competing in the Information Age. Align in the Sand op.cit., str. 43
Tab. 4. Opis poziomów dojrzałości procesów dla obszaru pomiar wartości. Pomiar wartości ROI, bazujące na Także pomiar technologii, często efektywności Metryki Tylko techniczne Techniczne, kosztowe, rzadko Metryki biznesowe Połączenie między metrykami i biznesowymi Gwarancja jakości świadczonych usług (SLA) Inwestycje w mierzone rzadko, jeśli w ogóle Wartość inwestycji w rzadko mierzona Wykorzystywana sporadycznie Koszt przypadający na jednostkę, rzadko Metryki biznesowe i nie połączone Z jednostkami, dla celów Benchmarking Rzadko lub wcale Czasami, nieformalnie Formalne oceny inwestycji Brak Tylko w sytuacji, gdy jest problem ROI, bazujące na kosztach, często Metryki biznesowe i zaczynają być łączone Z jednostkami, zaczyna być stosowane dla celów Czasami, formalnie Stają się czynnością rutynową Także pomiar wartości klienta Metryki biznesowe i formalnie połączone, często, stanowią podstawę do decyzji Dla celów Często (rutynowo), decyzji Rutynowa ocena, Także pomiar możliwości, zasobów ludzkich, Strategiczne karty wyników, uwzględniające Strategiczne karty wyników, uwzględniające Włącznie z Często (rutynowo), decyzji, pomiar rezultatów Rutynowa ocena,
Ciągłe doskonalenie Brak Niewielki zakres, efektywność nie jest mierzona Niewielki zakres, początek pomiaru efektywności decyzji Szeroki zakres, efektywność często mierzona decyzji, pomiar rezultatów Dorze ugruntowane praktyki ciągłego doskonalenia oraz metody pomiaru ich efektywności Źródło: Luftman J.N., Competing in the Information Age. Align in the Sand op.cit., str. 41.
Tab. 5. Opis poziomów dojrzałości procesów dla obszaru umiejętności. Innowacyjność, przedsiębiorczość Decyzje w zakresie zasobów ludzkich w Gotowość na zmiany Możliwość kariery wewnątrz Szkolenia międzywydziałowe Środowisko Rekrutacja i utrzymanie Umiejętności Zniechęcanie Pewne zachęcanie na Silne zachęcanie na Także na poziomie Także z poziomie działu poziomie działu biznesowe i Skłonność do opierania się zmianom Awanse i zmiany stanowisk są rzadkie Brak możliwości Minimalne interakcje między i Brak programów Pewien wpływ działów Pojawiają się programy doskonalące gotowość na zmiany Występują okazjonalnie w ramach działu W zależności od działu Ściśle biznesowe relacje Proces rekrutacji skupia się na ich umiejętnościach technicznych biznesowe oraz kierownictwo działu, doradza Programy działają na poziomie działu Występują regularnie w odniesieniu do zarządzających działem Formalne programy we wszystkich działach Rozpoczyna się zaufanie i pewność Skupianie się na aspektach technicznych i biznesowe oraz kierownictwo Programy działają na poziomie Także miedzy działami Także na poziomie Zaufanie i pewność zostają osiągnięte Formalne programu rekrutacji i utrzymania biznesowe oraz we współpracy z Programu przewidują możliwe zmiany Także na poziomie Także przy udziale Włączeni zostają także klienci i partnerzy Efektywne programy rekrutacji i utrzymania Źródło: Luftman J.N., Competing in the Information Age. Align in the Sand op.cit., str. 45.
Tab. 6. Opis poziomów dojrzałości procesów dla obszaru zakres i architektura. Rodzaj głównych systemów Zakres i architektura Orientacja na Umożliwianie Kierowanie wsparcie operacyjne przebiegu procesów przebiegiem (transakcyjne) procesów Tradycyjne wsparcie operacji biurowych Standardy Nie egzekwowane Zdefiniowane, egzekwowane na poziomie działu Integracja architektury Postrzegana rola infrastruktury Niezbyt dobrze zintegrowana Ma funkcjonować po jak najniższym koszcie Zintegrowana w ramach działu Jej rozwój zaczyna być kierowany potrzebami Pojawia się koordynacja pomiędzy działami Zintegrowana pomiędzy działami Jej rozwój jest kierowany potrzebami Zdefiniowane, egzekwowane w skali Zaczyna być integrowana z Zaczyna pomagać biznesowi w reagowaniu na zmiany Umożliwienie realizacji strategii oraz jej kreowanie Koordynowane także z Zintegrowana z Umożliwia szybką reakcję na zmiany zachodzące na rynku Źródło: Luftman J.N., Competing in the Information Age. Align in the Sand op.cit., str. 44.