System rozwoju kompetencji kadr w administracji publicznej

Transkrypt

1 Konferencja upowszechniająca rezultaty projektu Wykwalifikowany, kompetentny pracownik potencjałem Urzędu System rozwoju kompetencji kadr w administracji publicznej 20 marca 2014 r. dr Jerzy Kołodziej Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

2 Rola kompetentnej kadry w administracji publicznej Skutki wszelkich strukturalnych reform administracji publicznej zależą w dużym stopniu od samych urzędników, ich woli, umiejętności, zaangażowania oraz zrozumienia celów oraz wartości tych reform. Uwarunkowaniem reform administracji publicznej jest przede wszystkim rozwój kadry, która potrafi osiągać nowe cele, realizować zróżnicowane zadania i elastycznie dostosowywać się do zmieniającego się środowiska.

3

4 Zarządzanie kompetencjami to warunek ukierunkowanego rozwoju Urzędu Marszałkowskiego Województwa Śląskiego rganizacja Zarządzanie rganizacja teraz kompetencjami w przyszłości

5 Rozwój kadry administracji publicznej najczęściej występuje w trzech postaciach: w postaci prawnych aspektów regulujących stosunki między pracownikami a organizacją, w postaci proceduralnych i organizacyjnych aspektów zarządzania kadrami, w postaci podnoszenia indywidualnych umiejętności, kompetencji i skuteczności działań pracowników i ich organizacji.

6 MDEL CAF PTENCJAŁ WYNIKI 3. PRACWNICY 7. WYNIKI DZIAŁALNŚCI W RELACJI Z PRACWNIKAMI 2. STRATEGIA I 1. PRZYWÓDZTW PLANWANIE 5. PRCESY 6. WYNIKI DZIAŁALNŚCI W RELACJI Z BYWATELAMI 9. KLUCZWE WYNIKI DZIAŁALNŚCI 4. PARTNERSTW I ZASBY 8. SPŁECZNE WYNIKI DZIAŁALNŚCI INNWACJE I UCZENIE SIĘ

7 Nowoczesny urzędnik musi być przede wszystkim konkurencyjny wobec osób zatrudnianych w sektorze prywatnym. Jest co najmniej tak samo lub lepiej przygotowany, utalentowany i umiejący posługiwać się nowoczesnymi technologiami, jak jego konkurent w biznesie. Taki urzędnik powinien jednocześnie prezentować wysoką kulturę, powinien być aktywny, odpowiedzialny, gwarantując tym samym skuteczność oraz wysoką jakość usług publicznych. Najważniejsze: Urzędnik chce i potrafi pracować w sektorze publicznym wydajnie i wie, jak wydajność tę poprawić.

8 Wysoki poziom odpowiedzialności i profesjonalizmu wewnątrz samorządu terytorialnego zwiększymy poprzez wypracowanie strategii zarządzania kadrami opartej o kryteria profesjonalizmu. Potrzebne jest do tego przyjęcie kilku założeń wyjściowych: bezwzględne stosowanie merytorycznych kryteriów do zatrudniania i realizacji kariery zawodowej w administracji samorządowej, stały proces uczestnictwa w szkoleniach, treningach, uzupełnianie wiedzy na studiach podyplomowych, kursach językowych, wybór ofert edukacyjnych i szkoleniowych o najwyższej jakości i poziomie merytorycznym.

9 Profile zatrudnienia Wypracowanie strategii zarządzania kadrami opartej na kryteriach profesjonalizmu polega na stworzeniu mapy kompetencji i potrzebnych umiejętności wymaganych na danym stanowisku, tzw. profili zatrudnienia i stałe analizowanie oraz porównywanie ich z poziomem wykształcenia oraz umiejętnościami zawodowymi pracowników.

10 Jak rozumiemy kompetencje? Wiedza Umiejętności Postawy Kompetencje, które się przekładają na oczekiwane zachowania

11 Jak określić najważniejsze kompetencje? Kodeks etyki Polityka jakości/system zarządzania jakością Regulaminy wewnętrzne/regulamin organizacyjny Zakresy czynności Ustalenia z kadrą zarządzającą Wywiady indywidualne

12 Poziomy kompetencji Nieświadoma niekompetencja- osoba oceniana nawet nie wie, że nie potrafi wykonać danej czynności; - zachowanie nieobserwowane wcale Świadoma niekompetencja- osoba oceniana wie, że czegoś nie umie, gdyż obserwuje jak robią to inni ludzie; - zachowanie obserwowane rzadko Świadoma kompetencja- osoba poznaje proces i opanowuje wszystkie kroki potrzebne do wykonywania danej czynności, ale jej wykonanie jest jeszcze świadomie kontrolowane; - zachowanie obserwowane często Nieświadoma kompetencja- osoba oceniana robi coś automatycznie, bez zastanowienia- ma to we krwi - zachowanie obserwowane bardzo często/zawsze

13 Sposób realizacji celów strategicznych organizacji

14 Model profilowania kompetencji

15 Przebieg procesu tworzenia profilu kompetencyjnego: uzyskanie poparcia osób kluczowych w organizacji, określenie celów tworzenia struktury, opracowanie planu realizacji przedsięwzięcia, powołanie zespołu, rozdzielenie ról, wybór technik analizy stanowisk lub ról pracowników, zebranie danych i poddanie ich analizie, opracowanie wstępnego projektu struktury kompetencyjnej, zweryfikowanie, czy struktura jest użyteczna, dokonanie modyfikacji, wprowadzenie struktury, bieżąca kontrola i dokonywanie potrzebnych zmian.

16 Model (profil) kompetencji Kompetencyjne zarządzanie zasobami ludzkimi opiera się na wcześniej opracowanym profilu, który zawiera spis i opis (definicje) wszystkich kompetencji ważnych do spełnienia przez pracownika na danym stanowisku pracy.

17 ZASTSWANIE CENY KMPETENCJI ocenę kompetencji można zastosować we wszystkich obszarach funkcjonowania polityki personalnej, organizacja definiując kluczowe kompetencje otrzymuje bardzo użyteczne narzędzie, zaletą kompetencji jest możliwość ich wykorzystania w kompleksowym systemie zarządzania zasobami ludzkimi (od zatrudniania pracownika, poprzez ocenę jego pracy i wynagradzanie, do planowania rozwoju i ścieżek kariery).

18

19 Do najważniejszych cech kompetencji należą: pro-efektywnościowy charakter, zmienność mierzalność.

20 W modelu pro-efektywnościowym można wyróżnić następujące etapy: planowanie, strategiczne, taktyczne i operacyjne, rekrutacja i selekcja, skupiająca się na obsadzie stanowisk pracy, kontaktach z rynkiem pracy i jego organizacjami, ocena, na którą składa się ocena wyników pracy i ocena możliwości rozwoju pracowników, wynagrodzenie jako funkcja motywacyjna, rozwój, rozumiany jako rozwój personelu i społecznego wizerunku organizacji.

21 zmienność kompetencji jest jedną z najważniejszych ich cech. Dzięki tej właściwości kompetencje można rozwijać, kształcić i doskonalić, a dzięki temu nimi zarządzać (do tej grupy kompetencji nie zaliczamy cech charakteru i osobowości, ponieważ, jak uznaje się, nie podlegają one zasadniczo zmianie), mierzalność, czyli możliwość zbadania poziomu ich spełnienia. Wypracowano wiele wskaźników, metod pomiaru i stopniowania kompetencji.

22 Kompetencje są pomostem, który pozwala przenieść stawiane na stanowisku cele, wiedzę, umiejętności poprzez pełnione role w organizacji ( ) na wymierne efekty pracy.

23

24 Dziękuję za uwagę