Szansa. Przedsiębiorczość Materiały część 2. Twórcze myślenie. Kreatywność. Ludzie kreatywni

Transkrypt

1 Szansa Beata Glinka Przedsiębiorczość Materiały część 2 Wydział Zarządzania UW Nie każdy pomysł jest wartą wykorzystania szansą Pomysł + kreatywność przedsiębiorcy może tworzyć szansę. Szansa jest: atrakcyjna, trwała i aktualna (timing). Jest zakorzeniona w produkcie (usłudze), który tworzy lub dodaje wartość (dla kupującego lub użytkownika końcowego). Kreatywne myślenie podstawa znajdowania i wykorzystywania szans. Kreatywność Rodzaje myślenia Myślenie dywergencyjne wytwarzanie licznych pomysłów w odpowiedzi na problem natury otwartej. Myślenie konwergencyjne poszukiwanie jednego poprawnego rozwiązania. Twórcze myślenie Nowa kombinacja różnych pomysłów (piwo bezalkoholowe) Poszerzenie istniejących pomysłów (kino domowe) Redefinicja problemu (meble do składania, składy budowlane) Ekspansja przez analogię (nowy kontekst pomysłu, produktu, usługi) Myślenie metaforyczne (odgrywanie ról, wykorzystywanie metafor) Ludzie kreatywni Produkty i usługi zawsze odnoszą się do potrzeb Łączą przywiązanie do wartości z łamaniem reguł Są jednocześnie skromni i dumni Potrafią marzyć i konkretyzować Mają pasję, ale potrafią na swoje pomysły patrzeć chłodnym okiem Nie przejmują się stereotypami (np. zwiazanymi z rolami społecznymi) Niezaspokojone potrzeby Zaspokajanie potrzeb w lepszy (inny) sposób Zaspokajanie szerszej gamy potrzeb (dodawanie korzyści) Zaspokajanie innej kombinacji potrzeb Nowe potrzeby Na podstawie M. Csikszentmihalyi 1

2 Bariery kreatywności Jak identyfikujemy szanse? poszukiwanie jednej poprawnej odpowiedzi, sztywne trzymanie się logiki, sztywne podporządkowywanie się obowiązującym zasadom, bycie praktycznym, nadmierna specjalizacja, unikanie dwuznaczności, zbyt poważny stosunek do samego siebie, obawa przed ośmieszeniem się, przekonanie o braku kreatywności. Doświadczenia w branży (wcześniejsze zatrudnienie, praca w firmie rodzinnej). Dostrzeżona nisza rynkowa. Pasja i zainteresowania. Praca grupy kreatywnej, analiza map grup strategicznych. Przypadkowe odkrycie. Integracja cech różnych produktów (usług) w jednym. Wynalazek, którym nikt się nie interesuje. Naśladownictwo, Networking, kontakty handlowe itd. Rozwiązanie problemu (własnego lub innych osób). 8 Kryteria oceny szans Innowacje Rynkowe konkurencja i odbiorcy: klienci, korzyści/wartość dla użytkownika, struktura rynku, rozmiar rynku, tempo wzrostu rynku. Ekonomiczne próg rentowności (kiedy?), wymagane inwestycje, nakłady na B&R. Strategiczne bariery wejścia na rynek, możliwość uzyskania przewagi i jej źródła, elastyczność. Plony/wyjście możliwości i łatwość wyjścia, wielkość możliwych do realizacji marż. Zespół potrzebne kompetencje, indywidualne preferencje. Szansa a innowacje. Nowość, w przypadku innowacji nie zawsze zakorzenione w produkcie lub usłudze. Innowacje - praktyczne wdrożenie twórczych idei; jest to nowość mająca praktyczne zastosowanie Dla Schumpetera - nowe kombinacje czynników wytwórczych. W ujęciu Druckera, są to działania, które nadają zasobom nowe możliwości tworzenia bogactwa. Innowacje - mity Innowacje Innowacje dotyczą technologii, Innowacje powstają w działach badań i rozwoju, Innowacje są drogie, Innowacjami nie można zarządzać, Kreatywności nie można się nauczyć/udoskonalić, Dobre innowacyjne pomysły łatwo się przyjmują, a ludzie je kochają, Twórcze pomysły przychodzą przez zaskoczenie i są efektem olśnienia, Innowacje są zawsze dobre i sprzyjają rozwojowi. Rodzaje innowacji (Bessant, Tidd 2007): Innowacje produktowe, Innowacje procesowe, Innowacje pozycji, Innowacje paradygmatu działania. 2

3 Ryzyko niskie wysokie Opracowane na podstawie: M.H. Morris, D.F. Kuratko, Corporate entrepreneurship, Entrepreneurial Development within Organizations, Thomson South-Western, 2002, s Typy innowacji rynkowych a ponoszone ryzyko Innowacje Innowacje ale dla kogo? Nowe dla danej organizacji, Nowe na rynku lokalnym lub regionalnym, Nowe dla gospodarki/społeczności danego kraju, Nowe w skali globalnej. Imitacja Drobne udoskonalenie Znaczące Innowacja udoskonalenie przełomowa Ciągłość Nieciągłość Typy innowacji Innowacje - dyfuzja Dyfuzja innowacji: skala i tempo rozprzestrzeniania się innowacji w danej społeczności. Absorbcja i eliminacja innowacji. Wg E. Rogersa: pionierzy (ok. 2,5%), wcześni użytkownicy (13,5), wczesna większość (34), późna większość (34), maruderzy (16). Innowacje P. Drucker: innowacje to działania, które nadają zasobom nowe możliwości tworzenia bogactwa. Podstawowe źródła innowacji (P. Drucker): wewnętrzne i zewnętrzne. Innowacje (P. Drucker) Crowdsourcing jako źródło innowacji/szans? Wewnętrzne źródła innowacji: to co nieoczekiwane, niezgodność, potrzeby procesu, zmiana w strukturze przemysłu lub rynku. Zewnętrzne źródła innowacji: demografia, zmiany społeczne: postrzeganie, nastroje, wartości, nowa wiedza (nauka). Crowdsourcing praktyka pozyskiwania pomysłów lub usług poprzez odwołanie się do dużej grupy osób, często z wykorzystaniem Internetu. Brabham (2013) wyróżnia różne podejścia do crowdsourcingu: można uznać go jako narzędzie zdobywania i przetwarzania informacji (seti@home, poszykiwanie samolotu Malaysia Airlines na zdjęciach satelitarnych) lub rozwiązywania problemów (dobrze zdefiniowanych, lub o słabo określonej strukturze, wymagających twórczego podejścia). 3

4 Crowdsourcing Crowdsourcing Kevin J. Boudreau i Karim R. Lakhami (2013) wskazują 4 najsluteczniejsze ich zdaniem sposoby wykorzystania crowdsourcingu: Konkursy (rozwiązanie problemu organizacji, hasło reklamowe, np. TopCoder, InnoCentive). Współpracujące społeczności (IBM z Apache, czego efektem było zaangażowanie w rozwój Linuxa); także nowe przedsięwzięcia jak wikipedia. Tworzenie usług uzupełniających/komplementarnych: nasz produkt jako platforma, dla której tworzone są dodatkowe usługi (np. apps, lub itunes dla Apple). Rynki pracy/usług (CloudCrowd, CrowdSource). Zjawisko upowszechnia się, powstały liczne pochodne obszary zastosowań: Crowdvoting: co skierować do produkcji? Crowdfinancing; crowdfunding: nowe przedsięwzięcia, a także różne działania społeczne (np. polakpotrafi.pl, system kiva, kickstarter, indiegogo). Innowacje specyfika małych firm podejmują projekty, które duże firmy uznały za nieopłacalne, aktywnie szukają nisz lub je tworzą, często oparte są na unikalnej wiedzy założycieli, którzy tworzą je, by wprowadzić w życie innowacyjny pomysł, mając do dyspozycji stosunkowo skąpe zasoby szukają dobrych (często innowacyjnych) dróg ich wykorzystania, potrafią działać szybko i wprowadzać nowe rozwiązania bez zbędnej biurokracji, mogą przezwyciężyć braki w zasobach szukając innowacji nie wymagających dużych inwestycji lub posiłkując się specjalnymi funduszami przeznaczonymi na wsparcie działań innowacyjnych małych firm. Zarządzanie innowacjami Zarządzanie innowacjami często utożsamiane jest w tworzeniem nowych produktów (NPD New Product Development). Innowacje dotyczące produktów i usług są bardzo cenione, gdyż: odnoszą się bezpośrednio do potrzeb klienta, są najbardziej spektakularne i przyczyniają się do budowania pozycji firmy, dzięki nim firma może pozyskać środki na inne obszary swojej działalności i dalsze innowacje. Zarządzanie innowacjami Modele wdrażania innowacji: stage-gate, model lejka (funnel model). Zarządzanie innowacjami Model stage-gate: proces innowacyjny powinno podzielić się na precyzyjnie określone etapy (stages), z których każdy prowadzi do osiągania określonych rezultatów, innowacyjny pomysł powinien być oceniany po określonych etapach rozwoju; powinno się wtedy podejmować decyzję dotyczącą tego, czy (i jak) prace należy kontynuować, czy zakończyć. 4

5 Zarządzanie innowacjami Typowy model stage-gate Decyzje podejmowane na bramkach : kontynuacja, wstrzymanie (np. z powodu braku zasobów), przekierowanie oznacza konieczność modyfikacji, która może wynikać ze zmiany warunków, działań konkurentów itd., odrzucenie decyzja o zakończeniu projektu, który nie spełnia zamierzonych kryteriów lub z innych względów okazuje się pomyłką. etap wstępny generowanie pomysłów, bramka I wstępna selekcja&alokacja środków, etap I wstępne zebranie danych dotyczących wykonalności oraz potencjału rynkowego produktu, bramka II ocena potencjału i podjęcie decyzji o przeznaczeniu dalszych środków na prace, etap II przygotowanie symulacji biznesowej, testowanie koncepcji, bramka III ocena potencjalnych kosztów i korzyści oraz ryzyka związanego z projektem; to ostatni moment na odrzucenie pomysłu jeszcze przed poniesieniem wysokich kosztów; etap III przygotowanie szczegółowej koncepcji i ew. prototypu, bramka IV ocena prototypu i porównanie z założeniami, etap IV testowanie i dopracowywanie koncepcji, bramka V ostatnia weryfikacja i podjęcie decyzji dotyczącej odrzucenia lub wprowadzenia do oferty, etap V produkcja i wprowadzenie na rynek, ocena po wprowadzeniu na rynek. Zarządzanie innowacjami Model lejka Proces rozwoju i wdrażania innowacji zaczyna się od szerokiej gamy pomysłów, z której wybierane i dopracowywane są te, które uznano za najbardziej obiecujące. Pomysły wpadają do lejka, są ukierunkowywane, i wychodzą w postaci doprecyzowanych, gotowych do wdrożenia rozwiązań. Pomysł jest najważniejszy Na jego podstawie trzeba precyzyjnie zdefiniować koncepcję biznesu: Model biznesowy, Biznesplan, Dobranie formy prawnej do rodzaju i skali biznesu. Kluczowi partnerzy Główne działania Value Proposition Relacje z klientami Klienci Narzędzia pomagające w tworzeniu modelu - Jacy będą nasi kluczowi partnerzy? - Jakich potrzebujemy dostawców i co będziemy od nich kupować? - Jakie są nasze główne zadania do wykonania? Główne zasoby KOSZTY struktura, główne pozycje - Jaką wartość tworzymy i dostarczamy? - Jakie problemy pomagamy rozwiązać? -Jakie produkty i usługi oferujemy w każdym z segmentów? -Jakie potrzeby -zaspokajamy? Jakie relacje z klientami chcemy zbudować? Dotarcie do klienta - kanały -Jak powinniśmy docierać do klientów? - Dla kogo będziemy tworzyć wartość? -Kim są nasi najważniejsi klienci (grupy klientów, segmenty rynku)? PRZYCHODY główne źródła Osterwalder i Pigneur (2102, s. 129 i dalsze) charakteryzują kilka technik i narzędzi projektowych pomagających stworzyć, zmienić lub rozwinąć model biznesowy, są to: działania z inspiracji klienta, kreowanie pomysłów (tworzenie licznych opcji i wybór najlepszej), myślenie wizualne, tworzenie prototypów, opowiadanie historii, scenariusze. Źródło: 5

6 Modele biznesowe - przykłady Model biznesowy Producent, Sprzedawca (wiele różnych), Sprzedaż bezpośrednia, Partnerstwo/franczyza, Bricks and clicks integracja wymiaru realnego i wirtualnego Free/freemium, Długi ogon, Rozdzielanie (trzy rodzaje działalności: relacje z klientami, rozwój produktu, infrastruktura), Model otwarty/kooperacyjny/platforma współpracyopen/cooperative models, Ocena posiadanych i możliwych do pozyskania zasobów Szczególnie cenne zasoby strategiczne, czyli takie, które są: Cenne, Rzadkie, Trudne do imitacji, Trudne do substrytucji. Testowanie modelu i customer development Testowanie modelu i customer development Blank i Dorf (2013) wskazują, że większości nowopowstających przedsięwzięć, startupów, brakuje uporządkowanego podejścia do testowania założeń dotyczących modelu biznesowego, a w szczególności tych jego części, które dotyczą oferty i klientów. Skutkuje to wprowadzaniem na rynek produktów, które nie są przyjmowane przez klientów, lub generują zbyt niskie przychody i zyski. To zaś prowadzić może do strat, a w konsekwencji upadku przedsięwzięcia. Zaradzić temu ma podejście Customer Development. Głównymi etapami Customer Development są: Rozpoznanie rynku szansa zamieniana jest na szereg hipotez dotyczących modelu biznesowego, w odniesieniu do każdej hipotezy opracowuje się plan testowania (np. reakcji klientów na te hipotezy); warto rozpocząć od analizy tego, w jaki sposób klienci postrzegają dany problem i jak bardzo potrzebują jego rozwiązania (mapa empatii), Weryfikacja rynku sprawdzenie, czy zidentyfikowany model biznesowy jest odpowiedni, powtarzalny i czy umożliwia przedsiębiorstwu wzrost; Tworzenie bazy klientów oznacza początek wdrażania modelu biznesowego, kierowanie dopracowanej uprzednio oferty do konkretnych grup klientów; Budowanie firmy to ostatni etap Customer Development, oznacza stopniowe wychodzenie z fazy startupu i tworzenie bardziej ustabilizowanego przedsiębiorstwa. Testowanie rozpoznanie rynku Jak testować Eksperymentowanie możemy opisać w postaci następującej sekwencji działań (Osterwalder, et al., 2014): 1. Określenie hipotez i założeń (na jakich przesłankach opiera się nasz model, w szczególności propozycja wartości dla klienta?) 2. Ustalenie wśród zdefiniowanych hipotez priorytetów (które z hipotez są kluczowe dla naszych działań, a które można uznać za pomocnicze?) 3. Zaprojektowanie testów odnoszących się do poszczególnych hipotez, 4. Ustalenie priorytetów w odniesieniu do zaprojektowanych testów, 5. Przeprowadzenie testów, 6. Wyciągnięcie wniosków i przełożenie wyników testów na model biznesowy. Nazwa przedsięwzięcia/produktu. 1. HIPOTEZA Wierzymy, że 2. TEST Żeby zweryfikować to założenie, możemy 3. MIARY Przeprowadzając test, będziemy mierzyć 4. KRYTERIA OCENY Uznamy, że mamy rację jeżeli

7 Przypomnienie: Zarządzanie konsekwencje specyfiki Jakościowe wyróżniki specyfiki małych firm, Zasoby; możliwość tworzenia luzów i rezerw (raczej brak możliwości), możliwości finansowe Elastyczność, możliwość wprowadzania szybkich zmian (choć nie w każdym obszarze) Konieczne bieżące analizy: finanse, marketing, otoczenie, konkurencja. Nie można pozwolić sobie na odwlekanie reakcji. Warto szukać innych niż materialne źródeł przewagi. Zarządzanie małą firmą - wyzwania, zagrożenia i pułapki Złe rozeznanie w rynku przeszacowanie popytu, niedostrzeganie konkurencji. Jak zdobyć informacje o rynku? Nieumiejętność dostrzegania szans i zagrożeń (szybkie przestawienie się na inną działalność, innego klienta itd.). Kurczowe trzymanie się pierwotnego biznesu. Niedoprecyzowanie zasad współpracy i wizji przyszłości konflikty interpersonalne (tam, gdzie firma zakładana przez kilka osób). casus: biuro tłumaczeń Zapewnienie trwałości i przekazywanie przywództwa. firma kończy się wraz z odejściem właściciela (śmierć, emerytura, zmiana planów życiowych). Utrata płynności finansowej/ofiary zatorów płatniczych. Zarządzanie małą firmą - wyzwania, zagrożenia i pułapki Myślenie kosztowe i niedostrzeganie związków między nakładami a efektami. Chęć osiągania szybkich, spektakularnych efektów oraz krótki horyzont czasowy decyzji. Znam się na wszystkim i wiem lepiej Brak umiejętności delegowania no bo przecież wiem lepiej wakacje? a co to jest (przecież nie zostawię firmy samej), konsekwencja: brak zaufanych osób. Zarządzanie małą firmą - wyzwania, zagrożenia i pułapki Brak wizji reaktywność. Koncentracja na symptomach problemów a nie na ich pierwotnych przyczynach. Lekceważenie drobnych sygnałów Przerzucanie odpowiedzialności za problemy: szukanie kozła ofiarnego w organizacji lub zrzucanie winy na otoczenie. Zarządzanie małą firmą Projektowanie organizacji Polityka personalna w małej organizacji postawy pracowników wobec pracy (paradoks bezrobocia), niemożność zaoferowania konkurencyjnej pensji (lub zaniżona wycena świadczonej pracy), uciążliwość kosztów pracy, często: brak możliwości dywersyfikacji środków motywacyjnych, kwestia rozwoju awans, ale gdzie? duża fluktuacja kadr, często: brak delegowania nie tylko z powodu niechęci kierownictwa (komu?). Kiedy zachodzi konieczność stworzenia projektu? Zręby projektu już przy 2 osobach (wspólnicy, przedsiębiorca pracownik): Podział obowiązków, Koordynacja, Zastępowalność Im większa organizacja tym więcej aspektów projektowania należy uwzględnić. Ale: na każdym etapie konieczne kompleksowe podejście (strategia, struktura, zarządzanie ludźmi) 7

8 Rozwój Pozycja rynkowa i rozwój firmy Jak można rozumieć pojęcie rozwoju: Ujęcie ilościowe, Ujęcie jakościowe. Uwarunkowania wewnętrzne i zewnętrzne, Czynniki materialne i niematerialne Jakie możemy zidentyfikować wskaźniki rozwoju? Wzrost a rozwój. Czy wzrost może hamować rozwój? Rozwój mikrofirm Materialne czynniki rozwoju: czynniki finansowe: dostępność źródeł finansowania (banki, ale także instytucje mikropożyczkowe, dofinansowanie unijne, VC, business angels), zasoby: surowce, lokal, grunty, wyposażenie techniczne itd. W przypadku mikrofirm materialne czynniki rozwoju nie są wystarczające. Duży może więcej Nakierowane na rozwój zarządzanie małą firmą musi uwzględniać czynniki niematerialne. Czynniki materialne czy możliwa substytucja niematerialnymi? Zarządzanie co różni dobrych od przeciętnych Do najważniejszych niematerialnych czynników rozwoju można zaliczyć: Kompetencje przedsiębiorcy: wiedzę przedsiębiorcy i umiejętność uczenia się na podstawie doświadczeń, cechy przedsiębiorcy: energia, aktywność, tolerancja dla porażki, żeby się chciało chcieć, kapitał kulturowy (wpływa na postawy przedsiębiorców!!!), sposób zachowania w sytuacjach krytycznych, sieci powiązań i budowanie kapitału społecznego. Zarządzanie sytuacje krytyczne Zarządzanie sytuacje krytyczne Momenty krytyczne (przełomowe). Rodzaje momentów krytycznych: negatywne pozytywne, możliwe do przewidzenia nieprzewidywalne, zewnętrzne wewnętrzne. Typy reakcji w momentach krytycznych: bierność ( to minie, ktoś pomoże ), działania regresywne ( dajmy sobie z tym spokój ), adaptacja bierna ( dostosuję się jak muszę ), adaptacja czynna ( a może coś od siebie? ), innowacyjność ( zróbmy coś nowego ) Dwa ostatnie sposoby prorozwojowe. 8

9 Rozwój małych firm cykl życia wedle klasycznych koncepcji małe firmy są we wstępnych etapach cyklu życia, ale: bardzo różnią się od siebie, niektóre firmy pozostają małe przez bardzo długi czas czy to znaczy, że nie można mówić o rozwoju/cyklu życia? próba przystosowania cyklu życia organizacji do specyfiki małych firm: Churchill i Lewis. Przedsiębiorczość korporacyjna - Podstawowe pojęcia Korporacja różne znaczenia słowa. Przedsiębiorczość korporacyjna od corporate entrepreneurship (ang.) Korporacja w znaczeniu ustabilizowanego na rynku przedsiębiorstwa (w przeciwieństwie do nowego przedsięwzięcia), na ogół dużych rozmiarów. Przedsiębiorczość korporacyjna Przedsiębiorcza firma Wielkie wyzwanie współczesnych organizacji: zapewnienie odpowiedniego klimatu dla innowacyjności i wewnętrznej przedsiębiorczości pracowników (przedsiębiorczości korporacyjnej). Pojęcie przedsiębiorczości korporacyjnej. Czy można być przedsiębiorczym nie odchodząc z korporacji? Czasami przedsiębiorczy pracownicy + Duża organizacja nie musi być sztywna i zbiurokratyzowana ale to trudne. innowacyjny klimat Co to jest biurokracja i na czym polega biurokratyzacja. Przekonania zabijające innowacyjność Budowanie przedsiębiorczych organizacji - ograniczenia Po co naprawiać jak nie jest zepsute? Myśl o innowacji jak masz duży problem albo wtedy gdy zmuszą cię konkurenci Innowacje stanowią wyzwanie dla wielu utartych zasad zarządzania.. Firmy mogą przeciwdziałać innowacjom. Tradycyjne praktyki Narzucanie standardowych procedur w celu uniknięcia błędów Unikanie działań w nowych obszarach jako potencjalnego zagrożenia dla głównej dziedziny działalności Ocena nowych projektów w oparciu o dawne doświadczenia Kompatybilni pracownicy równe wynagradzanie i kary za pomyłki Niepożądane efekty Blokowanie rozwiązań innowacyjnych, pobudzanie biurokratycznego myślenia Tracenie szans Nietrafione decyzje Utrata potencjalnych innowatorów Niechęć do działań niestandardowych, zachowawczość 9

10 Uwarunkowania zewnętrzne Uwarunkowania wewnętrzne sytuacja konkurencyjna, tempo zmian w otoczeniu, Istnienie podmiotów skłonnych do współpracy, postęp technologiczny, uwarunkowania prawne (np. procedury patentowe), programy wsparcia innowacji, dostępne źródła finansowania przedsięwzięć. Wewnętrzne uwarunkowania przedsiębiorczości: związane z personelem (menedżerowie, pracownicy szeregowi), związane z posiadanymi przez organizację zasobami materialnymi, związane ze sposobami zarządzania: formułowania strategii, organizowania pracy, związane z kultura organizacji. Powyższe obszary są nierozerwalnie związane. Tworzą system czynników wspomagających i hamujących wewnętrzną przedsiębiorczość. Innowacyjny klimat best practices Innowacyjny klimat best practices Zarząd jest w rzeczywisty sposób zaangażowany w pobudzanie innowacji. Innowacje uznaje się za krytyczny czynnik długookresowego powodzenia. Słowa takie jak: innowacje, twórczość często są częścią misji organizacji. Otwartość na nowe pomysły (także pochodzące z zewnątrz). Stworzone są formalne programy tworzenia nowych pomysłów. Istnieje ogólne przyzwolenie i wsparcie dla działań innowacyjnych. Wynagrodzenia i premie wspierają kreatywność i innowacyjne pomysły. Otwartość w relacjach między pracownikami. Komunikacja pomiędzy działami a także między pracownikami i klientami odbywa się bez przeszkód. Twórcza atmosfera czas na rozmowy i pracę nad pomysłami. oprac. na podst. Morris, Kuratko Corporate entrepreneurship 2002: oprac. na podst. Morris, Kuratko Corporate entrepreneurship 2002: Budowa przedsiębiorczej kultury podstawowe zasady orientacja na ludzi, empowerment, ciągłe uczenie się, otwartość na zmiany, kreatywność jest wysoko cenioną wartością, wewnętrzne umiejscowienie kontroli, budowanie przekonania, że przyszłość zależy od nas, wolność tworzenia, tolerancja dla porażek, akcentowanie przyszłości, robienie właściwych rzeczy (a nie tylko robienie rzeczy we właściwy sposób). Przedsiębiorczość korporacyjna może mieć ciemną stronę i wywoływać zjawiska niekorzystne dla organizacji. Brak zaufania i potrzeba kontroli. Przedsiębiorcy korporacyjni czasem nie chcą dzielić się wiedzą i nie darzą współpracowników zaufaniem (bywa to efekt wcześniejszych, negatywnych doświadczeń). Potrzeba indywidualnego sukcesu czasem przesłania zagrożenia i rolę innych osób. Nierealistyczny optymizm. Source: Morris, Kuratko Corporate entrepreneurship