Wstęp Rozdział 1. Podstawy zarządzania projektami badawczymi 1.1. Podstawowe pojęcia związane z zarządzaniem projektami 1.2. Planowanie projektów

Transkrypt

1

2 AUTORZY: Agata Mesjasz-Lech, Politechnika Częstochowska, Wydział Zarządzania rozdział 1.1; Marlena Grabowska, Politechnika Częstochowska, Wydział Zarządzania rozdział 1.2; Barbara Grabińska, Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie rozdział 2.1, 2.3; Konrad Grabiński, Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie rozdział 2.2; Grażyna Trzpiot, Dominik Krężołek, Justyna Majewska, Sebastian Twaróg, Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach rozdział 3; Joanna Rzempała, Katarzyna Zioło, Uniwersytet Szczeciński rozdział 4; Anna Szwajlik, Uniwersytet Szczeciński rozdział 5.1; Andrzej Masiarek, Politechnika Łódzka rozdział 5.2, 5.3, 5.4; 1

3 Spis treści Wstęp... 4 Rozdział 1. Podstawy zarządzania projektami badawczymi Podstawowe pojęcia związane z zarządzaniem projektami Specyfika projektów badawczych Metody i techniki zarządzania projektami Metodyki zarządzania projektami badawczymi Analiza projektów (otoczenie, interesariusze), rozpoczynanie projektów Dobre praktyki zarządzania projektami badawczymi Planowanie projektów Struktura organizacyjna projektu Planowanie zakresu projektu Cykl życia projektu Planowanie działań Planowanie zasobów projektu Rozdział 2. Finanse i rachunkowość projektów badawczych Finansowanie nauki i innowacji w Polsce Finansowanie badań naukowych, rozwoju technologicznego i innowacji w Polsce na tle polityki Unii Europejskiej Finansowanie nauki ze źródeł publicznych w Polsce Finansowanie działalności innowacyjnej ze źródeł prywatnych Podsumowanie Rachunkowość zarządcza w projektach Pojęcie i struktura współczesnej rachunkowości Pojęcie, klasyfikacja i cele projektu a rachunkowość zarządcza Zarządzanie finansami projektu Specyfika zarządzania finansami projektu Koszty w projekcie Szacowanie kosztów Sporządzanie budżetu Kontrola kosztów w projekcie Metody oceny opłacalności projektu Rozdział 3. Wybrane obszary zarządzania projektem badawczym Ryzyko w projektach Zarządzanie ryzykiem projektu Zagrożenia i szanse w zarządzaniu ryzykiem projektów

4 3.2. Jakość i zmiany w projektach Komunikacja w projektach Zarządzanie wiedzą w projektach Monitoring projektu Zarządzanie projektem metodą wartości wypracowanej Zakończenie projektu Wybrane aspekty przygotowania wniosku projektowego Rozdział 4. Zarządzanie zasobami ludzkimi Przywództwo. Style zarządzania Konflikty i kryzysy w projekcie Zarządzanie sobą Budowanie zespołu. Motywacja Aspekty miękkie w międzynarodowych projektach badawczych Rozdział 5. Aspekty prawne komercjalizacji Komercjalizacja projektu badawczego Uwarunkowania prawne transferu technologii w Polsce Wykorzystanie systemu innowacyjnego Marketing usług badawczych Wsparcie instytucjonalne w zarządzaniu projektami badawczymi Profesjonalny menadżer badań Ochrona własności intelektualnej Charakterystyka wybranych pojęć prawa cywilnego Charakterystyka wybranych aspektów prawa autorskiego Charakterystyka wybranych aspektów prawa własności przemysłowej Charakterystyka rozwiązań chronionych: Umowy licencyjne w ochronie własności intelektualnej Informacja patentowa w ochronie własności intelektualnej Bibliografia Spis rysunków Spis tabel Spis wykresów Spis załączników Załącznik 1. Macierz powiązań treści podręcznika z wymaganiami kompetencyjnymi modelu IPMA (NCB 3.0) Załącznik 2. Przewodnik dla kandydatów do certyfikacji IPMA-D

5 Wstęp W dobie globalizacji oraz zmiennego otoczenia rynkowego przedsiębiorstwa są zmuszone do coraz agresywniejszej walki konkurencyjnej. Skuteczne utrzymanie przewagi determinuje wprowadzanie nowatorskich rozwiązań zarówno w zakresie ich podstawowej działalności, jak i sposobu zarządzania. Większość tych innowacji realizowana jest w formie projektów. Skuteczne zarządzanie projektami stało się więc podstawą osiągania sukcesów przedsiębiorstwa. W literaturze przedmiotu opisywanych jest wiele koncepcji zakładających poprawę efektywności zarządzania projektami. Niniejsza publikacja ma charakter podręcznika, który przedstawia zbiór podstawowych zagadnień związanych z klasycznym modelem zarządzania projektami, ze szczególnym uwzględnieniem zagadnień ujętych w modelu kompetencyjnym opartym na wytycznych IPMA (International Project Management Association) pod nazwą National Competence Baseline - NCB 1. Podręcznik składa się z pięciu rozdziałów. W rozdziale pierwszym omówiono podstawowe zagadnienia związane z zarządzaniem projektami, w szczególności elementy planowania projektu. Drugi rozdział odnosi się do zagadnień związanych z finansami i rachunkowością projektów. Opisano w nim elementy finansowania projektów badawczorozwojowych, kategorie kosztów i przychodów, sposoby ich szacowania oraz efektywność ich ponoszenia. Obszary związane z jakością, ryzykiem, monitorowaniem, zarządzaniem wiedzą i zamykaniem projektów omówiono w rozdziale trzecim. Do elementów specyfiki zarządzania zespołem projektowym, odniesiono się w rozdziale czwartym. Całość pracy podsumowuje rozdział piąty nawiązując do aspektów prawnych realizacji projektów, w szczególności w zakresie zagadnień komercjalizacji wyników badań oraz możliwości uzyskania dofinansowania zewnętrznego. Treści merytoryczne zostały przygotowane przez pracowników naukowych z kilku współpracujących uczelni 2, zaangażowanych w realizację projektów dydaktyczno-naukowych w obszarze rozwoju kompetencji zarządzania projektami. Podręcznik powstał w oparciu o literaturę przedmiotu oraz doświadczenia wykładowców zarówno w nauczaniu, jak i w praktyce zarządzania projektami badawczymi. Publikacja ma charakter przeglądu 1 Polskie wytyczne kompetencji IPMA Polska, czyli National Competence Baseline (NCB) jest oparte na międzynarodowych wytycznych kompetencji IPMA (International Competence Baseline - ICB). 2 Uczelnie od kilku lat realizują w partnerstwie projekt y związane z zarządzaniem projektami, są to Uniwersytety Ekonomiczne w Krakowie i w Katowicach, Politechniki Częstochowska i Łódzka, Uniwersytet Szczeciński) 4

6 najistotniejszej problematyki zarządzania projektami, z którego studenci i absolwenci będą mogli korzystać w trakcie studiów, jak też podczas przygotowań do certyfikacji z zakresu zarządzania projektami. Załącznikiem do pracy jest przygotowana macierz powiązań poszczególnych rozdziałów książki w odniesieniu do kompetencji modelu NCB oraz przewodnik do certyfikacji IPMA D (Załącznik 1, Załącznik 2). Zespół oddaje w Państwa ręce książkę, która może być zarówno podręcznikiem do nauczania przedmiotów zarządzania projektami, jak i praktycznym przewodnikiem ułatwiającym przygotowanie do egzaminów certyfikacyjnych w zakresie zarządzania projektami zarówno studentom jak i praktykom biznesowym. Joanna Rzempała Kierownik zespołu redakcyjnego 5

7 Rozdział 1. Podstawy zarządzania projektami badawczymi 1.1. Podstawowe pojęcia związane z zarządzaniem projektami Zrozumienie idei projektu i zarządzania nim wymaga zdefiniowania podstawowych pojęć. Powszechnie akceptowana definicja projektu określa go, jako sekwencję niepowtarzalnych, złożonych i związanych ze sobą zadań, mających wspólny cel, przeznaczonych do wykonania w określonym terminie bez przekraczania ustalonego budżetu, zgodnie z założonymi wymaganiami 3. Sekwencja działań to kolejność ich wykonywania. Zależy ona od wymagań technicznych, a aby móc ją właściwie określić należy myśleć w kategoriach nakładów i rezultatów, a mianowicie znaleźć odpowiedź na pytania: 1. Jakie nakłady są potrzebne w celu rozpoczęcia działania? 2. Jakie rezultaty otrzymamy w wyniku wykonywania działania? Niepowtarzalność działań wynika z tego, że projekt nigdy wcześniej nie istniał i nie powtórzy się w tych samych warunkach. Działania realizowane w ramach projektu są działaniami złożonymi. Złożoność ta wynika z różnorodności elementów składających się na działanie i powiązań między nimi. Trafniejsza biznesowa definicja projektu mówi, że projekt to sekwencja skończonych i powiązanych działań, których udana realizacja polega na dostarczeniu oczekiwanej wartości biznesowej, stanowiącej uzasadnienia dla jego realizacji 4. Zbiór projektów stanowi program. Program pozwala na osiągnięcie celów strategicznych i korzyści biznesowych organizacji. Program tworzą powiązane ze sobą przedsięwzięcia i wymagane zmiany w organizacji. Realizacja projektów w programie musi mieć określoną kolejność. Ze względu na to, że programy obejmują wiele projektów ich zakres jest szerszy niż zakres pojedynczego projektu. W programie realizowanych jest wiele celów, gdyż składa się na niego wiele różnorodnych projektów. Przez portfel rozumie się zbiór przedsięwzięć lub programów, które nie muszą być ze sobą powiązane, ale które grupuje się w celu kontroli, koordynacji i optymalizacji portfela 3 R. K. Wysocki, Efektywne zarządzanie projektami. Tradycyjne, zwinne, ekstremalne, Wydawnictwo Helion, Gliwice 2013, s Tamże, s

8 jako całości 5. Na portfel projektów składają się projekty pogrupowane ze sobą ze względu na: przynależność do tej samej organizacji lub jednostki biznesowej, źródło finansowania (ten sam budżet), deklarowanie tych samych celów, korzystanie z tych samych zasobów, ten sam obiekt, np. nowy produkt, ten dam charakter projektów, np. badawczo-rozwojowy. Realizacja projektu wymaga przyjęcia odpowiedniego modelu zarządzania projektami. Według formalnej definicji podanej przez Instytut Zarządzania Projektami, zarządzanie projektami to: Stosowanie wiedzy, umiejętności, narzędzi i technik prognozowania działań pozwalających zrealizować założenia projektu 6. R.K. Wysocki podaje nieco szerszą definicję zarządzania projektami i określa go jako zestaw narzędzi, schematów i procesów zaprojektowanych z myślą o poszukiwaniu odpowiedzi na sześć następujących pytań : 7 1. Jaki problem biznesowy ma rozwiązać ten projekt? Problem rozumiany jest tutaj jako konkretne trudności wymagające rozwiązania lub jako okazja biznesowa warta wykorzystania. 2. Co będzie trzeba zrobić? Należy zatem udokumentować działania niezbędne do realizacji projektu, niezależnie od tego, czy rozwiązanie problemu jest znane, czy też przynajmniej częściowo nieznane. 3. Co zostanie zrobione? Deklaracja celu ogólnego i celów kierunkowych musi zostać sformułowana. 4. Jak to zostanie zrobione? Niezbędne jest sporządzenie szczegółowego planu osiągnięcia zarówno celu ogólnego, jak i celów kierunkowych. 5. Skąd będzie wiadomo, że to zostanie zrobione? W celu oceny stopnia realizacji projektu należy wyrazić kryteria sukcesu w postaci ilościowej. Za kryteria sukcesu można przyjąć: wzrost przychodów, redukcję kosztów, lepszą jakość usług. 6. Na ile skutecznie zostało to zrobione? A w szczególności: W jak dużym stopniu uzyskane rezultaty pokryły się z zadeklarowanymi kryteriami sukcesu? 5 NCB, Polskie wytyczne kompetencji IPMA, wersja 3.0, red. nauk. B. Dałkowski, L. Staśko, M. Zalewski, Wyd. Stowarzyszenie Project Management Polska, Warszawa 2009, s Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, 4th Edition, Project Management Institute, Newtown Square 2008 cytat za: R. K. Wysocki, Efektywne.., op. cit., s R. K. Wysocki, Efektywne, op. cit., s

9 Jak poradził sobie zespół projektowy? Na ile skuteczna okazała się wybrana metodyka zarządzania projektem? Jakie udało się wyciągnąć wnioski, które można by wykorzystać w pracy nad przyszłymi projektami? Przez zarządzanie projektami można rozumieć uporządkowane i zdroworozsądkowe podejście, które dostarcza rezultatów zgodnie z oczekiwaniami klienta oraz generuje oczekiwaną dodatkową wartość biznesową Specyfika projektów badawczych Punktem wyjścia do określenia pojęcia projekt badawczy jest zdefiniowanie działalności badawczej i rozwojowej. Definicję działalności badawczej i rozwojowej należy odnieść z kolei do kategorii badania i rozwoju, które rozumiane są jako: 8 uzyskiwanie nowej wiedzy (badanie) i stosowanie jej do uzyskiwania różnorodnych efektów, np. urządzeń (rozwój), poszukiwanie prawdy (badania) i poszukiwanie użyteczności (rozwój). Według Głównego Urzędu Statystycznego działalność badawcza i rozwojowa obejmuje trzy rodzaje badań: 9 1. badania podstawowe będące pracami eksperymentalnymi lub teoretycznymi, których celem jest zdobycie nowej wiedzy o podstawach zjawisk i obserwowanych faktów, z pominięciem ich praktycznego zastosowania i użytkowania, 2. badania przemysłowe (stosowane), mające na celu zdobycie nowej wiedzy i umiejętności umożliwiających opracowanie nowych produktów, procesów lub usług, dzięki tworzeniu elementów składowych złożonych systemów, na podstawie których dokonuje się oceny przydatności technologii rodzajowych, z wyjątkiem prototypów objętych zakresem prac rozwojowych, 3. prace rozwojowe, obejmujące nabywanie, łączenie, kształtowanie i wykorzystanie dostępnej wiedzy i umiejętności z obszarów nauki, technologii, działalności gospodarczej, a także innych dziedzin do planowania produkcji oraz tworzenia i projektowania nowych, zmienionych lub ulepszonych produktów, procesów oraz usług, 8 Zarządzanie projektami badawczo-rozwojowymi w sektorze nauki, red. nauk. A. Gryzik, A. Knapińska, Ośrodek Przetwarzania Informacji Instytut Badawczy, Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego, Warszawa data dostępu

10 z pominięciem jednak rutynowych i okresowych zmian wprowadzanych do produktów, linii produkcyjnych, procesów wytwórczych, istniejących usług i operacji w toku, nawet wtedy, kiedy mają one charakter ulepszeń. Projekty badawczo-rozwojowe określić można, jako te dotyczące przedsięwzięć złożonych i realizowane przez zespół pracowników, często nazywanych badaczami. 10 Projekty badawczo-rozwojowe dotyczą często analizy relacji występujących w wybranym obszarze rzeczywistości. Projekt badawczo-rozwojowy można zdefiniować jako otwarty system działań, w którym analizie poddaje się wszystkie jego elementy i relacje między nimi. Takie podejście jest zgodnie z zasadami analizy systemowej. Jednym z celów klasycznego projektu badawczo-rozwojowego jest zweryfikowanie użyteczności teorii lub koncepcji naukowych w praktyce. Projekt badawczy nie ma jednak do końca konkretnie określonego celu. Celem projektu badawczo-rozwojowego może być przypuszczenie co do pożądanego stanu docelowego, a w trakcie realizacji projektu poszukuje się odpowiedzi na pytania, czy cel jest osiągalny, a jeżeli tak, to w jakim stopniu. Projekt badawczo-rozwojowy jest połączeniem projektu badawczego i rozwojowego. Może on być rozpatrywany jako projekt naukowo-badawczy: 1. będący produktem (wynikiem), a więc np. raport, model, patent, prototyp, praca na stopień naukowy, 2. będący działaniem określonej grupy osób, 3. mający znaczenie atrybutowe, np. w kontekście stwierdzenia realizacja projektu jest bardzo dobra bądź realizacja projektu wymaga zmian Metody i techniki zarządzania projektami 11 Zarządzanie projektami wymaga zastosowania odpowiednich metod. Zakładając, że: projekt jest przedsięwzięciem, którego realizacja wymaga wykonania wielu czynności, projekt jest zadaniem do wykonania, składającym się z wyodrębnionych czynności, które powinny być wykonywane w ustalonej kolejności i określonym czasie, a zatem składa się on z serii połączonych ze sobą czynności wykonywanych w celu uzyskania określonego celu, zwykle w ramach ograniczeń: czasu, zasobów i kosztu, elementami składowymi projektu są zdarzenia i czynności, 10 J. Kisielnicki, Zarządzanie projektami badawczo-rozwojowymi, Oficyna Wolters Kluwer, Warszawa 2013, s Treści dotyczące programowania sieciowego opracowano na podstawie: Badania operacyjne w przykładach i zadaniach, red. nauk. K. Kukuła, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1999, s

11 harmonogram realizacji projektu polega na określeniu momentów planowanego rozpoczęcia i zakończenia poszczególnych czynności, a także dbanie o to, by był on realizowany, programowanie sieciowe jak najbardziej może być zastosowane jako metodyka w zarządzaniu projektami. 12 Ze względu na strukturę logiczną metody sieciowe można podzielić na sieci o strukturze logicznej: zdeterminowanej (sieci typu DAN Deterministic Analysis Network), w których czasy trwania czynności są określone jednoznacznie, stochastycznej (sieci typu GAN Generalized Analysis Network), w których czasy trwania czynności można określić tylko z pewnym prawdopodobieństwem. Wśród najczęściej stosowanych metod programowania sieciowego w zarządzaniu projektem wymienia się CPM i PERT (o których szerzej w podrozdziale 1.2.4). W celu zastosowania tych metod należy określić: listę czynności projektu, czyli wykaz czynności, jakie należy zrealizować wraz z określeniem zależności czasowych miedzy czynnościami, bezpośredni poprzednik, czyli czynność, którą trzeba zakończyć przed rozpoczęciem rozpatrywanej aktualnie czynności (przed rozpoczęciem czynności trzeba zakończyć realizacje wielu jej bezpośrednich poprzedników), zdarzenie, czyli moment, w którym kończy się ostatnia z bezpośrednio poprzedzających czynności, sieci czynności, czyli uporządkowany zbiór czynności w postaci grafu, w którym łuki odpowiadają czynnościom, a wierzchołki zdarzeniom, czas krytyczny projektu, czyli najkrótszy możliwy czas realizacji projektu (ze względu na to, że niektóre czynności mogą być wykonywane równolegle, czas krytyczny jest znacznie krótszy od sumy czasów wykonania wszystkich czynności tworzących projekt), ścieżkę krytyczną, czyli następujące po sobie czynności, które wyznaczają czas krytyczny, czynności krytyczne, czyli czynności tworzące ścieżkę krytyczną, czynności niekrytyczne, czyli czynności, które nie tworzą ścieżki krytycznej ( rezerwy czasowe). 12 Inne metodyki zarządzania projektami to: metodyka PRINCE2, metodyka PMBOK, czy też zwinne metodyki, o których szerzej w: K. Janasz, J. Wiśniewska, Zarządzanie projektami w organizacji, Difin, Warszawa

12 Wymienione elementy składają się na sieć czynności, będącą graficznym przedstawieniem podziału projektu na poszczególne zadania Metodyki zarządzania projektami badawczymi Projekt badawczo-rozwojowy rozumiany jako system działań określany jest przez granice projektu (zakres i cel), terminy realizacji (czas), ludzi, kapitał, dobra materialne, technologiczne, informacyjne niezbędne do jego realizacji (zasoby). Zakres projektu jest dokumentem, który definiuje to, co zostanie wykonane oraz to, co nie zostanie wykonane. Tym samym stanowi on podstawę dalszych prac w projekcie. Często zakres projektu zmienia się w trakcie realizacji projektu, a wykrycie tych zmian i dostosowanie do nich działań w projekcie jest najpoważniejszym wyzwaniem menedżera projektu. Jakość odnosi się do dwóch kategorii: produktu i procesu. Jakość produktu to jakość rezultatów realizacji projektu. W tym kontekście produkt oznacza przedmioty, urządzenia i rzeczy niematerialne. Jakość procesu z kolei odnosi się do procesu zarządzania projektem, przy czym akcentuje się przede wszystkim efektywność i sprawność procesu. Koszty wyrażone są w jednostkach pieniężnych i określone w formie budżetu. Są one szczególnie ważne wtedy, gdy odnosi się do nich bezpośrednio rezultat projektu, np. osiąganie przychodów ze sprzedaży. Koszty powiązane są z inną zmienną definiującą projekt, mianowicie czasem. Ramy czasowe projektu określone są zazwyczaj przez klienta. Czas realizacji można skrócić, ale konsekwencją będzie wtedy wzrost kosztów. Zasoby obejmują ludzi, sprzęt, infrastrukturę i zapasy magazynowe. Zasoby charakteryzują się ograniczoną dostępnością. Ważne jest zatem planowanie zasobów, z uwzględnieniem możliwości ich wypożyczenia z zewnątrz. Czas, koszty i dostępność zasobów wymaganych do zrealizowania zakresu projektu przy zachowaniu odpowiedniej jakości uwzględniane są w planie projektu. Proces zarządzania zakresem projektu jest kluczową składową metodyki efektywnego zarządzania projektem. W tabeli 1.1 przedstawiono wymagane i opcjonalne elementy metodyki w poszczególnych typach projektów. 11

13 Tabela 1.1. Wymagane i opcjonalne elementy metodyki w poszczególnych typach projektów Proces zarządzania projektem Etap definiowania projektu Szczegółowe uzgodnienie z klientem warunków zlecenia Statut projektu Akceptacja proponowanego zakresu projektu przez klienta Etap planowania projektu Sesja planowania projektu Przygotowanie propozycji projektu Akceptacja propozycji projektu Rozpoczęcie prac nad projektem Spotkanie inicjujące Harmonogram projektu Formalne przypisanie zasobów do projektu Określenie zakresu prac Monitorowanie i kontrola Raportowanie o stanie projektu Spotkanie zespołu projektowego Zatwierdzenie rezultatów Zamknięcie projektu Audyt powdrożeniowy Opracowanie księgi projektu Kategoria projektu A B C D W W W W W W W W W W W W W W W W W W W W W W W W O W W W W W O W W O W W O W W O W O W W O O W W O W W O W O O W O W W O W = wymagane, O = opcjonalne Źródło: R. K. Wysocki, Efektywne, op. cit., s Analiza projektów (otoczenie, interesariusze), rozpoczynanie projektów Każdy projekt ma swoich interesariuszy, a zatem osoby lub grupę osób mających określony interes w realizacji projektu. W związku z tym oczekuje się od tych osób pewnego wkładu w realizację projektu mają one zatem określony wpływ na wykonanie poszczególnych działań w projekcie. Wśród interesariuszy wymienić można tzw. interesariuszy aktywnych bądź biernych. Interesariusze aktywni to te osoby, które zleciły realizację projektu. Interesariusze bierni z kolei, mimo że pozostają pod wpływem realizowanego projektu, nie oddziałują na ostateczny rezultat projektu w odniesieniu do ustalonych wymagań. 12

14 Menedżer projektu powinien poznać wszystkich interesariuszy i odpowiednio się z nimi komunikować. Do interesariuszy należą: klienci, będący źródłem problemu, zlecający wykonanie projektu, specjaliści, czyli podmioty, które wraz z klientem definiują problem oraz nadzorują i koordynują proces jego rozwiązania, eksperci, dostarczający wiedzy specjalistycznej, niezbędnej do realizacji projektu, pracownicy, którzy odczują skutki realizacji projektu, użytkownicy nowych rozwiązań, instytucje samorządowe, publiczne, administracyjne, chroniące interesy publiczne i efektywność społecznie odpowiedzialnego inwestowania, nauczyciele akademiccy, którzy kształcą specjalistów i ekspertów w zakresie zarządzania projektami, studenci, uczestniczący w kursach, zajęciach, itp. Każda metodyka zarządzania projektami musi składać się z pięciu grup procesów: procesów wyznaczania zakresu projektu, tzw. procesów inicjacyjnych są to procesy związane z formułowaniem problemu biznesowego, który ma być rozwiązany oraz z określeniem, co należy zrobić, aby zidentyfikowany problem mógł być rozwiązany, 2. procesów planowania są to procesy, dzięki którym określone zostanie, co będzie zrobione oraz, w jaki sposób, 3. procesów rozpoczynania, tzw. procesów wykonania są to procesy związane z organizacją zespołu (w tym z rekrutacją) i wyznaczeniem zasad jego funkcjonowania, 4. procesów monitorowania i kontroli są to procesy związane z określeniem sposobów sprawdzania, weryfikacji, nadzorowania wykonania projektu, 5. procesów zamykania projektów są to procesy związane z określeniem stopnia skuteczności realizacji projektu Dobre praktyki zarządzania projektami badawczymi Dobre praktyki zarządzania projektami badawczymi wyznaczają ramy sukcesów i barier realizacji projektów. 13 R. K. Wysocki, Efektywne.., op. cit., s

15 Rodzaj zarówno problemów jak i sukcesów w zarządzaniu projektami badawczymi zależy od sektora, w jakim projekt jest realizowany. Na podstawie przeprowadzonych badań wyróżniono sektory: nauki i gospodarki. 14 W sektorze nauki zidentyfikowano następujące problemy: braki menedżerów w zakresie umiejętności miękkich, które uznawane są za kluczowe w realizacji projektów, współpraca z administracją macierzystych instytucji, co jest wynikiem odmiennych zasad wynagradzania tej grupy pracowniczej, ciągła zmiana formalnych zasad prowadzenia prac badawczych, szczególnie w zakresie przepisów i procedur, problemy w zarządzaniu zespołem. Do czynników wpływających na powodzenie projektów zalicza się: odpowiednie planowanie, zaangażowanie administracji we wspieranie projektu, wprowadzenie przeglądów projektowych, właściwa komunikacja w projekcie, odpowiednie relacje kierowników w ramach instytucji finansującej i realizującej projekt, doświadczenie w prowadzeniu projektów europejskich, doświadczenie międzynarodowe, precyzyjne formułowanie i przydzielanie zadań badawczych, wprowadzenie jasnego trybu raportowania, zaangażowanie się kierownika projektu zarówno w kwestie merytoryczne, jak i organizacyjne. Inne problemy zidentyfikowano przy realizacji projektów badawczo-rozwojowych w sektorze gospodarki, a mianowicie: potrzeba zwiększenia budżetu oraz wydłużenia czasu realizacji projektu, brak elastyczności harmonogramu i rozliczenia wydatków przy projektach realizowanych ze środków publicznych, ograniczenia administracyjne, konieczność ścisłego przestrzegania harmonogramu, opóźnienia w rozliczaniu z podmiotem finansującym projekt i przeciągające się procedury, a także brak konkretnych uregulowań prawnych, które pozwoliłyby na bliższą 14 Analiza najlepszych praktyk w zarządzaniu pracami B+R, Ośrodek Przetwarzania Informacji Instytut Badawczy, Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego, Warszawa

16 współpracę między światem przemysłu i światem nauki. Innym problemem, choć rzadko wypowiadanym wprost, są niskie kompetencje menedżerskie kierowników projektów, trudności we wdrażaniu projektów, brak zaufania do jednostek naukowych, co znacznie utrudnia kooperację na partnerskich warunkach. Uniknięcie tych problemów będzie możliwe, jeżeli zostanie wypracowany model zarządzania projektami badawczo-rozwojowymi uwzględniający sześć kategorii: 1. kompetencje merytoryczne członków zespołu łączenie kompetencji merytorycznych i zarządczych, wykorzystanie mentoringu jako narzędzia uzupełniającego deficyt kompetencji technicznych, menedżerskich i miękkich, 2. innowacje otwarcie na innowacje umożliwia wypracowanie przełomowych rozwiązań, a także zwiększa szanse na stworzenie produktów o wysokim potencjale wdrożenia, 3. planowanie konieczność przeprowadzenia analizy ryzyka dla realizacji projektu i wdrożenia wypracowanych rozwiązań, a także opracowanie alternatywnych scenariuszy rozwoju projektu, 4. współpracę współpraca zarówno między członkami zespołu, jak i jednostkami zewnętrznymi pozwala na pełne wykorzystanie zasobów ludzkich przy planowaniu i realizacji projektu oraz na wymianę doświadczeń i pomysłów, 5. strukturę zespoły nie powinny charakteryzować się zbyt złożoną hierarchią i zbyt dużą liczbą poziomów zarządzania, gdyż płaskie struktury sprzyjają współpracy, komunikacji, ograniczaniu barier między członkami, a tym samym usprawnieniu współpracy między członkami przy realizacji projektu, 6. zarządzanie wiedzą konieczność istnienia rozwiązań wspierających proces uczenia się na podstawie wcześniejszych doświadczeń, kumulowania i dzielenia się wiedzą, a także analizowanie zdolności patentowej i sytuacji w tym zakresie. 15

17 1.2. Planowanie projektów Definicja pojęcia planowanie projektu może wskazywać na złożoność i różnorodne aspekty tego zagadnienia. Planowanie projektu można definiować jako systematyczne pozyskiwanie informacji o przyszłym przebiegu projektu zachodzące z jednoczesnym koncepcyjnym przewidywaniem niezbędnych działań. 15 A zatem celem planowania projektu jest wyznaczenie stanów pożądanych odnoszących się do efektów pracy i terminów uzyskania tych efektów. Należy podkreślić, iż na etapie planowania realizuje się wiele szczegółowych zadań. Do zasadniczych procesów tej fazy należy zaliczyć: 16 - definiowanie wszystkich działań niezbędnych do realizacji projektu, - szacowanie czasu potrzebnego do ukończenia wszystkich prac, - szacowanie całkowitego kosztu realizacji projektu, - wyznaczenie kolejności podejmowania działań, - formułowanie wstępnego harmonogramu realizacji projektu, - analizowanie i korygowanie harmonogramu realizacji projektu, - formułowanie planu zarządzania ryzykiem, - tworzenie dokumentacji planu projektu, - pozyskiwanie akceptacji kierownictwa dla rozpoczęcia prac nad projektem. J. Kisielnicki w zależności od istniejącej sytuacji wyróżnia następujące modele budowy koncepcji projektu: 17 - model pchany przez naukę, - model ciągniony przez rynek, - model interakcyjny, - model zintegrowany, - model związanego łańcucha. R.K. Wysocki wskazuje, że plan projektu jest niezbędnym narzędziem decyzyjnym w pracy każdego managera projektów. Plan taki przybiera charakter mapy, z której należy odczytać sposób prawidłowego wykonania czynności. 18 Planowanie projektu rozpoczyna się od określenia i opisania wszystkich istotnych założeń, warunków i ograniczeń dotyczących projektu. Na rys. 1.1 pokazano umiejscowienie czynności planistycznych w mapie cyklu życia projektu. Mając na uwadze charakter aplikacyjny planu projektu można wskazać, iż powinien on być używany do kierowania i sterowania realizacją projektu oraz nadzorowania postępu prac, a także do dokumentowania założeń projektu, pomocy przy identyfikacji alternatyw wyborów rozwiązań, wspierania komunikacji pomiędzy osobami zainteresowanymi realizacją projektu, czy też do definiowania kluczowych kryteriów odnoszących się do postępu realizacji prac, ich zakresu, czasu oraz wykorzystanych zasobów rzeczowych i finansowych. 15 M. Pawlak, Zarządzanie projektami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2006, s R.K. Wysocki, Efektywne, op. cit., s J. Kisielnicki, Zarządzanie, op. cit., s R.K. Wysocki, Efektywne, op.cit., s

18 inicjowanie projektu planowanie projektu kontrola projektu wykonanie projektu Rysunek 1.1. Mapa drogowa cyklu życia projektu Źródło: opracowanie na podstawie: A guide to the project management body of knowledge (PMBOK Guide), Project Management Institute, Newtown Square, Pennsylvania USA, 2000, s. 31 W generalnym ujęciu można wymienić następujące korzyści związane z tworzeniem planu projektu: 19 ogranicza niepewność, pomaga w zrozumieniu projektu, podnosi wydajność realizacji projektu. Brak przygotowania odpowiednich planów realizacji projektu może skutkować niepowodzeniem przedsięwzięcia przejawiającego się m.in. w niedotrzymaniu terminów, braku uzyskania wymaganej jakości, podwyższenia założonych kosztów, a nawet przerwaniem realizacji projektu. Istotnym jest zatem formułowanie etapu planowania wariantowo. Pozwala to na precyzowanie pozostałych etapów w miarę postępu realizacji projektu. Plan taki powinien zatem obejmować kilka możliwych rozwiązań. Od dobrze sformułowanego planu projektu wymaga się, aby zawierał nie tylko warianty potencjalnych rozwiązań, ale także czasookres ich realizacji oraz wskazywał na zasoby i dopuszczalne koszty niezbędne w trakcie realizacji przedsięwzięcia. Identyfikacja zasobów w planie projektu pozwala managerowi na wybór środków najbardziej właściwych spośród dostępnych. Plan projektu jest zatem istotną częścią składową procesu zarządzania projektem, stanowiąc obok nadzorowania i sterowania znaczące narzędzie managerskie Struktura organizacyjna projektu Plan projektu powinien być wykonany w sposób umożliwiający zrozumienia istoty projektu zarówno przez członków zespołu projektowego, jak też przez osoby zarządzające 19 Tamże, s zamknięcie projektu 17

19 daną organizacją. Planowanie realizacji projektu powinno dotyczyć przede wszystkim zagadnień związanych z zakresem, zasobami (w tym ludzkich), kosztami oraz czasem trwania projektu. W generalnym ujęciu można wyróżnić zasadnicze elementy składowe planu projektu. Są to: 20 organizowanie zespołu projektowego, określenie struktury projektu, planowanie przebiegu projektu, planowanie zasobów, organizowanie wykonawstwa projektu. Znając cel projektu, jego termin, zakres oraz wstępne wymagania można przystąpić do organizowania zespołu projektowego, a także opracować tzw. plan komunikacji, opisujący ścieżki przepływu informacji w projekcie oraz zakres uprawnień uczestników zespołu projektowego. Skuteczne komunikowanie się jest również podstawą do monitorowania postępów realizacji prac, przekazywania kierownictwu informacji o występujących trudnościach, umożliwia dostęp do fachowych porad, a także stanowi podstawę do zapewnienia odpowiedniego sprzężenia zwrotnego informacji i przekazywania sugestii o konieczności wprowadzenia korekt. W dobrej organizacji projektu występuje jasny podział władzy, a każdy uczestnik zespołu projektowego zna swój zakres obowiązków, których wypełnianie przyczynia się do osiągnięcia celu projektu. Każda organizacja ma własną wizję organizacji projektu i budowy jego struktury. Niemniej jednak w klasycznym ujęciu można wyróżnić strukturę liniowo-funkcjonalną, strukturę macierzy koordynacyjnej (funkcjonalnej, słabej struktury macierzowej), zrównoważoną strukturę macierzową oraz silną strukturę macierzową. 21 Po organizacji zespołu projektowego istotnym jest stworzenie struktury projektu, tzn. podzielnie go na elementarne czynności oraz stworzenie struktury prac projektowych i wyróżnienie zachodzących między nimi relacji. Ustalenie listy czynności jest bardzo ważnym i trudnym zadaniem. Rzutuje ono na całą dalszą realizację projektu. Jednym ze sposobów pomocnych do prawidłowego określenia listy czynności jest powołanie grupy ekspertów z dziedziny, której dotyczy projekt, albo też oparcie się na doświadczeniach nabytych podczas realizacji poprzednich projektów. Określenie listy czynności odbywa się najczęściej przy pomocy tzw. metody z góry na dół, oznaczającej w pierwszym etapie 20 E. Bukłaha, Inicjowanie, definiowanie i planowanie projektu, [w:] Zarządzanie projektami współfinansowanymi z funduszy publicznych, red. nauk. M. Szwabe, Oficyna Wyd. Wolters Kluwer, Kraków 2007, s D. Lock, Podstawy zarządzania projektami, PWE, Warszawa 2009, s

20 identyfikację głównych grup czynności, a następnie wyodrębnienie w każdej z tych grup bardziej szczegółowych prac. Stworzenie struktury prac projektowych i wyznaczenie zachodzących między nimi relacji jest podstawą do zbudowania hierarchii czynności. Pomocnym do tego jest tzw. lista strukturalno-hierarchiczna, przypominająca strukturę organizacji oraz opisująca strukturę projektu, ale bez wskazywania następstw czynności. Jej sporządzenie jest zasadniczym krokiem niezbędnym do wyznaczenia pełnej listy czynności projektu. Natomiast zależności między czynnościami opisuje się na podstawie listy strukturalno-kooperacyjnej projektu. W niej przedstawiana jest kolejność wykonania poszczególnych czynności oraz wskazuje się na zależności zachodzące między tymi czynnościami Planowanie zakresu projektu W początkowej części prowadzenia prac projektowych istotnym jest określenie potrzeb, celów i wymagań odnoszących się do realizacji projektu. Przy analizie potrzeb będących impulsem do realizacji projektu zazwyczaj powinny być brane pod uwagę wymagania i oczekiwania różnych grup interesariuszy danej organizacji. W planie projektu powinny być zidentyfikowane grupy interesów odnoszące się do konkretnego projektu. Celem analizy interesariuszy jest określenie układu władzy związanego z zarządzaniem projektem. Efektem tej analizy jest swoista mapa interesów, pokazująca motywację poszczególnych grup do realizacji projektu, a ponadto wskazująca na grupy interesariuszy pomagających w realizacji projektu oraz grupy utrudniające tą realizację. 22 Istotną kwestią jest także określenie celów projektu. Celami projektu można nazwać mierzalne stwierdzenia opisujące oczekiwane rezultaty działań wykonywanych w ramach projektu. Dotyczą one procesu realizacji projektu. 23 Każdy projekt musi mieć konkretny cel ogólny, który powinien być zwięźle i rzeczowo wyrażony. Mianem celów określa się ogólnie stany, które powinny zostać osiągnięte. Zasadniczo cele projektu dzieli się na cele główne i cele cząstkowe. Celem głównym projektu jest dostarczenie wartości interesariuszom. Natomiast cele cząstkowe polegają na uzyskaniu ustalonych rezultatów końcowych (w tym w szczególności produktów cząstkowych projektu) w założonym czasie, ponosząc założone koszty oraz przy akceptowanych parametrach ryzyka. 22 E. Bukłaha, R. Kunaszyk, Planowanie projektu według metody Project Cycle Management, [w:] Zarządzanie projektami współfinansowanymi z funduszy publicznych, red. nauk. M. Szwabe, op.cit., s M. Pawlak, Zarządzanie projektami, op.cit., s

21 Kolejnym aspektem odnoszącym się do przygotowania planu projektu jest identyfikacja i analiza wymagań projektu. Wymagania projektu wywodzą się z potrzeb jego odbiorców kształtowanych przez szanse i zagrożenia. Zarządzanie wymaganiami projektu polega natomiast na rozpoznaniu, sprecyzowaniu oraz uzgodnieniu projektu, który zwłaszcza ma spełniać oczekiwania oraz potrzeby jego beneficjentów. Poprzez wymagania projektu opracowywane są wymagania biznesowe oraz strategia danego projektu. 24 R. K. Wysocki zauważa, iż łączenie wymagań z wymierną wartością biznesową może okazać się trudne, ponieważ do uzyskania tej wartości niezbędny jest szeroki zakres koniecznych i wzajemnie od siebie zależnych wymagań. Przypisanie konkretnej wartości biznesowej jednemu wymaganiu może okazać się niewykonalne. W tej sytuacji poprzestaje się na szeregowaniu wymagań. Zabieg ten nosi nazwę tworzenia struktury podziału wymagań (RBS, requirements breakdown structure). 25 RBS dokumentuje działania, które należy zrealizować w celu zaoferowania kompleksowego rozwiązania problemu. W planowaniu projektu bardzo ważne znaczenie ma określenie zakresu projektu. Poprzez zakres projektu należy rozumieć pracę, jaka musi być wykonana w celu dostarczenia produktu o specyficznych cechach lub spełniającego specyficzne funkcje. 26 Zakres projektu wyznacza jego granice. W zakresie projektu powinny być zawarte informacje dotyczące uzasadnienia projektu (stanowiącego opis potrzeb będących przyczyną do zainicjowania projektu), opisu produktu (stanowiącego opis efektu powstającego w czasie realizacji projektu), cele projektu (przedstawione w postaci ilościowej kryteria, które muszą być spełnione, aby projekt mógł zostać uznany za pomyślnie zakończony). W treści zakresu projektu powinna się znaleźć także informacja o produktach cząstkowych. Produktami cząstkowymi można określić materialne lub niematerialne aktywa wytworzone w projekcie. Ich dostarczenie beneficjentowi oznacza zakończenie realizacji projektu. Zarówno rozplanowanie, jak i specyfikacja produktów cząstkowych muszą odpowiadać wymaganiom i celom projektu. Aby projekt był bardziej czytelny i zrozumiały dla grup interesów jest on dzielony na zadania cząstkowe. Zabieg ten określa się mianem strukturalizacji, czyli wyróżnia się w projekcie elementy składowe oraz ustala zachodzące między nimi zależności. Do zasadniczych przesłanek strukturalizacji zadań należy zaliczyć zarówno chęć stworzenia 24 NCB. Polskie Wytyczne Kompetencji IPMA. Wersja 3.0, op. cit., s R.K. Wysocki, Efektywne, op.cit., s M. Pawlak, Zarządzanie projektami, op.cit., s

22 przejrzystego obrazu zadań projektu, jak też konieczność wykrycia powiązań między elementami projektu. Struktura zadań projektu określana jest mianem struktury podziału pracy (WBS work breakdown structure). Pojęciem tym określa się hierarchiczny opis działań i zadań, których wykonanie jest niezbędne do ukończenia projektu zgodnie z wymaganiami określonymi w strukturze podziału wymagań (RBS). 27 WBS powinien identyfikować wszystkie niezbędne zadnia, których realizacja umożliwia spełnienie wymagań projektu. RBS jest podstawą do stworzenia WBS. Struktura zadań projektu wyznacza zatem prace realizowane w projekcie. Struktura podziału prac może przybrać postać logicznego, hierarchicznego drzewa przedstawiającego wszystkie zadania, które muszą zostać wykonane, aby zrealizować projekt. U szczytu tego drzewa znajduje się zdefiniowany projekt, a na niższych poziomach są zobrazowane główne pakiety prac. Kolejne, niższe poziomy obrazują coraz bardziej uszczegółowione zadania, a poziom najniższy przedstawia najdrobniejsze elementy projektu. 28 Każdy niższy poziom reprezentuje coraz bardziej szczegółowy opis elementów projektu. M. Pawlak zwraca uwagę na trzy generalne zasady tworzenia struktury zadań projektu: 29 - tworzenie struktury zadań zorientowanej rzeczowo, - tworzenie struktury zadań zorientowanej funkcjonalnie, - forma mieszana zawierająca zarówno zadania wyróżnione w kontekście rzeczowym, jak i funkcjonalnym. W strukturze podziału pracy każdy element musi znajdować się we właściwym miejscu tworząc z innymi elementami logiczne powiązanie i kompletną całość. Proces tworzenia WBS polega na określeniu planu podziału projektu na główne grupy zadań, a następnie grupy dzieli się na pojedyncze zadania, które składają się z zadań cząstkowych. Gdy osiągnięty zostanie możliwy do zaakceptowania poziom szczegółowości to następuje przypisanie zadań i zadań cząstkowych do struktury organizacyjnej jednostki realizującej projekt. 30 Struktura podziału pracy tworzy podstawę do planowania i harmonogramowania. 31 Można powiedzieć, iż wskutek WBS następuje pogrupowanie elementów projektu, które mają swoją orientację na produkty cząstkowe, definiując w ten sposób i organizując całkowity zakres działań. Prace, które nie znalazły się w strukturze zadań projektu należy uznać, iż są 27 R.K. Wysocki, Efektywne.., op.cit., s D. Lock, Podstawy zarządzania, op.cit., s M. Pawlak, Zarządzanie projektami, op.cit., s P. Warner, How to use the Work Breakdown Structure, [w:] Field Guide to Project Management, red. nauk. D.I. Cleland, Van Nostrand Reinhold, New York 1997, s M. Pawlak, Zarządzanie projektami, op.cit., s

23 poza zakresem projektu. WBS określa zarówno zakres projektu, jak też służy do właściwej percepcji tego zakresu. R. Burke stwierdza, że zasadniczym celem stworzenia struktury podziału pracy jest podział zakresu prac na pakiety, które można oszacować, planować, a także przypisać do konkretnych osób i jednostek realizujących dane prace. Cytowany autor wyróżnia w generalnym ujęciu następujące sposoby podziału zakresu prac, które odnoszą się do: produktu, struktury organizacji, kosztów, podwykonawców i dostawców, lokalizacji, transportu, czy też faz życia projektu. 32 A zatem za pomocą struktury zadań projektu wyróżnione są pakiety pracy, czyli kroki procesu pozwalające na osiągnięcie efektu końcowego. Pakiety pracy są elementami najniższego poziomu WBS i mogą być dekomponowane na czynności. Czynność może być definiowana jako zadanie, praca, czy też operacja, która zostaje wykonana w celu zakończenia pakietu pracy. Dla czynności charakterystyczne są m.in.: jej trwanie, termin rozpoczęcia i zakończenia oraz ilość środków zaangażowanych do jej wykonania. Definiowanie czynności oznacza identyfikowanie i opisanie specyficznych prac, które należy wykonać aby wytworzyć produkty oznaczone w strukturze zadań projektu (WBS). 33 Pakiety pracy mogą być przypisane do konkretnych wykonawców, definiując tym samym zakresy odpowiedzialności za wykonywaną pracę Cykl życia projektu Pojęcie czasu w projekcie dotyczy porządkowania, określania kolejności, ustalania czasu trwania, szacowania i planowania terminów dla działań lub pakietów prac, uwzględniając przy tym przydzielone do nich zasoby oraz narzucone terminy realizacji, a także monitorowanie i kontrolowanie ich wykonania. Natomiast etapy (fazy) projektu to odrębne okresy tworzące sekwencję w ramach projektu i wyraźnie oddzielone od pozostałych okresów. Dla poszczególnych etapów określane są cele, precyzowane limity czasowe oraz wyznaczane są produkty cząstkowe projektu. 34 Aby zapewnić osiągnięcie określonych celów, limitów, czy też przerw między etapami (fazami) projektu wyznacza się tzw. kamienie milowe, czyli punkty kontrolne w projekcie. Wyznaczają one zamknięcie poszczególnych etapów realizacji projektu. Oznacza to, że 32 R. Burke, Project Management. Planning and Control Techniques, John Wiley & Sons, New York, 1989, s M. Pawlak, Zarządzanie projektami, op.cit., s NCB. Polskie Wytyczne Kompetencji IPMA. Wersja 3.0, op.cit., s

24 w celu osiągnięcia kamienia milowego należy zakończyć wszystkie czynności składające się na dany etap prac. 35 Na podstawie kamieni milowych sprawdzane są terminy realizacji określonych etapów. Ich wyznaczenie pozwala kontrolować przebieg realizacji projektu w kontekście ustalonego harmonogramu. Okres liczony od momentu podjęcia prac analityczno-badawczych do momentu zakończenia projektu nazywany jest cyklem projektowo-realizacyjnym. A. Stabryła przedstawia następującą strukturę tego cyklu: 36 - przedział przedrealizacyjny, - przedział realizacji przedsięwzięcia. Należy podkreślić, iż poszczególne fazy cyklu projektowo-realizacyjnego są specyficzne dla poszczególnych projektów. Ich zaistnienie i umiejscowienie w danym projekcie jest w głównej mierze uzależnione od typu realizowanego projektu, który może mieć charakter badawczy, inwestycyjny, organizacyjny, czy też informatyczny. Struktura cyklu projektowo-realizacyjnego ma zatem w praktyce różne odmiany i może podlegać rozmaitym modyfikacjom uzależnionym od specyfiki projektu. Cykl projektowo-organizacyjny jest okresem, w którym przebiegają określone działania. Charakterystyka kosztów działań w danym cyklu obrazuje cykl życia projektu. Podczas realizacji każdego projektu następują charakterystyczne procesy, które ściśle się wiążą z przebiegiem realizacji projektu, wykorzystywaniem zasobów oraz osiąganiem celów projektu. Można wskazać tym samym, iż projekt składa się z kilku charakterystycznych faz. Należą do nich: 37 - faza rozwoju, faza wzrostu, faza dojrzałości, - faza nasycenia, - faza spadku. Poszczególne fazy życia projektu odpowiadają różnym etapom zarządzania projektem Planowanie działań Ustalenie czasów trwania danych czynności oraz ustalenie relacji następstwa i poprzedzania pomiędzy czynnościami stanowi podstawę do budowy harmonogramu. Harmonogramowanie ma na celu ustalenie działań niezbędnych do przeprowadzenia oraz ich uporządkowania w logicznej kolejności czasowej. W zasadniczym ujęciu haromonogram projektu służy do wykazania całkowitego czasu trwania projektu, informowania 35 E. Bukłaha, Inicjowanie, definiowanie, op.cit., s A. Stabryła, Zarządzanie projektami ekonomicznymi i organizacyjnymi, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2006, s M. Dylewski, B. Filipiak, A. Guranowski, J. Hołub-Iwan, Zarządzanie finansami projektu europejskiego, CH.Beck, Warszawa 2009, s

25 wykonawców zadań o ich roli podczas realizacji danych czynności (przypisanie czynności do wykonawcy, ustalenie czasu wykonywania czynności), a także jest podstawą kontroli efektywności wydatków projektu oraz postępów projektu. Harmonogram tworzony jest na podstawie listy czynności, czasu ich trwania oraz kolejności w jakiej mają być wykonane. Przedstawiony jest on w postaci wykresu. Na pionowej osi tego wykresu jest umieszczana lista czynności, a na osi poziomej pokazany jest czas trwania projektu. 38 W harmonogramie można umieścić także informacje o zasobach przydzielonych do wykonania danych czynności, czy też osobach odpowiedzialnych za ich wykonanie. W harmonogramowaniu uwzględnia się również powiązania zachodzące pomiędzy pakietami prac oraz czasy i terminy realizacji działań. Z uwagi na niepewność dotyczącą czasu niezbędnego do realizacji określonego etapu lub działania w harmonogramie powinno się wyznaczyć także tzw. czas buforowy. 39 W planowaniu projektów zazwyczaj uwzględnia się dwa charakterystyczne rodzaje rezerw czasowych, tj.: 40 - zapas całkowity, - zapas swobodny. Zapasy takie wyznaczają dopuszczalne wydłużenia czasu trwania danych czynności. Czynności, których całkowity zapas czasu jest równy zeru określa się mianem czynności krytycznych. 41 W tym przypadku wydłużenie czasu trwania jakiejkolwiek czynności spowoduje wydłużenie czasu trwania projektu. Następujące po sobie czynności krytyczne, łącząc pierwszą czynność projektu z ostatnią, tworzą drogę (ścieżkę) krytyczną projektu. Przyjmuje się, że ścieżka krytyczna to najdłuższy ciąg czynności w projekcie, które muszą być wykonane w ustalonej kolejności, bez dysponowania rezerwą czasową. 42 Należy także wskazać na tzw. metody przyspieszania projektu, których zastosowanie przyczynia się do skracania czasu trwania projektu. Do metod tych można zaliczyć: 43 - crashing, - fast cracking. Do wyznaczenia ścieżki krytycznej najczęściej stosuje się techniki sieciowe. Jedną z metod jaka możne posłużyć do budowy ścieżki krytycznej projektu jest technika CPM (critical path metod). CPM jest techniką, w której działania mają stały, określony czas trwania. 44 Podstawowym założeniem tej metody jest jednoznaczne określenie czasu trwania poszczególnych czynności wraz z terminami ich rozpoczęcia i zakończenia. A ponadto należy 38 E. Bukłaha, Inicjowanie, definiowanie.., op.cit., s NCB. Polskie Wytyczne Kompetencji IPMA. Wersja 3.0, op.cit., s E. Bukłaha, Inicjowanie, definiowanie.., op.cit., s M. Pawlak, Zarządzanie projektami, op.cit., s E. Bukłaha, Inicjowanie, definiowanie, op.cit., s A guide to the project management body of knowledge (PMBOK Guide), Project Management Institute, Newtown Square, Pennsylvania USA, 2000, s J. Kisielnicki, Zarządzanie projektami, op.cit., s

26 także określić listę czynności projektu, stworzyć powiązania między tymi czynnościami (tzn. określić strukturę projektu np. przy pomocy listy strukturalno-kooperacyjnej). Inną metodą planowania sieciowego jest technika PERT (program evaluation and review technique) i GERT (graphical evaluation and review technique). W tych obydwu metodach uwzględniony został element nieokreśloności w planowaniu projektu. W pierwszym przypadku dotyczy on planowania czasów trwania czynności jako zmiennych losowych. Metoda PERT jest wykorzystywana do wyznaczania optymalnego czasu trwania danego zadania. 45 Najistotniejsza różnica zachodząca pomiędzy technikami CPM i PERT dotyczy wykorzystania w tym drugim przypadku rachunku prawdopodobieństwa przy określaniu czasu wykonywania czynności. W przypadku metody CPM czas trwania wszystkich czynności musi być dokładnie ustalony, natomiast w metodzie PERT przy braku dokładnych szacunków wyznacza się prawdopodobieństwo zakończenia danych czynności, a tym samym prawdopodobieństwo ukończenia projektu w danym terminie. Należy podkreślić, iż pomimo różnic zachodzących pomiędzy wyróżnionymi technikami, to ich istotnym zadaniem jest analiza czynności krytycznych i ich następstw dla realizacji projektu. Metody planowania sieciowego są bardzo przydatnym narzędziem w planowaniu projektu. W modelowy sposób opisują sytuację projektową, tworząc tym samym swoistą mapę pozwalającą na śledzenie postępu prac oraz stanowiącą podstawę podejmowania decyzji korygujących Planowanie zasobów projektu Planowanie wykorzystania zasobów jest procesem przekształcenia projektu w harmonogram prac uwzględniający dostępne zasoby. 46 Dla planowanej realizacji projektu istotnego znaczenia nabiera oszacowanie ekonomicznej efektywności przedsięwzięcia, zobrazowane poprzez zaplanowanie zasobów wykorzystywanych w projekcie i kosztów jego realizacji. Planowanie wykorzystania zasobów obejmuje określenie zarówno czynnika ludzkiego, jak też zasobów mających charakter rzeczowy i finansowy. Można zatem wskazać, iż planowanie zasobów projektu to określenie liczby pracowników, materiałów i środków 45 B. Niedbała, Controlling w przedsiębiorstwie zarządzanym przez projekty, Oficyna Wydawnicza Wolters Kluwer, Kraków 2008, s. 102 i D. Lock, Podstawy zarządzania, op.cit., s

27 finansowych niezbędnych do zrealizowania przedsięwzięcia. Efektem planowania zasobów jest wyznaczenie rodzajów zasobów i ich ilości niezbędnych do realizacji poszczególnych zadań. Przydzielenie zasobów do zadań wymaga znajomości posiadanych zasobów. Listę zasobów będących do dyspozycji organizacji realizującej projekt można stworzyć analogicznie do listy zadań projektu. Efektem tego może być strukturalizacja zasobów polegająca na wyróżnieniu ich klas i grup (RBS resource breakdown structure). 47 Planowanie kosztów i zasobów zazwyczaj rozpatruje się w odniesieniu do kolejnych faz realizacji projektu (faz życia projektu). W kolejnych fazach projektu zmienia się zakres i rodzaj wykorzystywanych zasobów. Podstawowym źródłem informacji pozwalającym na zaplanowanie zasobów projektu jest struktura zadań projektu (WBS). W strukturze tej są zawarte informacje o rodzajach zadań projektu oraz tworzących je pakietach pracy. Należy podkreślić, iż w przypadku kolizji zasobów (polegającej np. na konieczności zaangażowania w danym momencie do realizacji projektu większej liczy zasobów niż ta którą dysponuje organizacja) należy zastosować tzw. technikę wyrównywania zasobów. Technika ta polega na skorygowaniu przebiegu projektu celem dopasowania go do rezerw zasobowych organizacji. Graficznym odzwierciedleniem techniki wyrównywania zasobów może być zobrazowane na wykresie wykorzystania zasobów. Pozwala to na zoptymalizowanie stopnia zaangażowania zasobów do realizacji danego przedsięwzięcia z uwzględnieniem możliwości wykorzystania rezerw czasu wykonania poszczególnych czynności. 48 W celu przypisania kategorii wykonawców do konkretnych zadań tworzona jest tzw. macierz odpowiedzialności za zadania. 49 W macierzy tej ustala się liczbę pracowników z danej grupy niezbędną do realizacji odpowiedniego zadania. Osobom tym przypisuje się także czas realizacji zadania. Stworzenie macierzy odpowiedzialności za zadania pozwala również określić sumę pracochłonności każdego zadania oraz zakres pracy każdej kategorii wykonawców. 47 M. Pawlak, Zarządzanie projektami, op.cit., s E. Bukłaha, Inicjowanie, definiowanie, op.cit., s M. Pawlak, Zarządzanie projektami, op.cit., s

28 Rozdział 2. Finanse i rachunkowość projektów badawczych 2.1. Finansowanie nauki i innowacji w Polsce Tworzenie wiedzy i stosowanie jej w praktyce gospodarczej są kluczowymi czynnikami decydującymi o wzroście ekonomicznym i postępie cywilizacyjnym we współczesnym świecie. Z tego powodu każde państwo jest zainteresowane wysokim poziomem rozwoju działalności badawczo rozwojowej (B i R) i innowacyjnej. Do najważniejszych determinant tego rozwoju należą uwarunkowania finansowe, dotyczące zarówno wysokiego poziomu jak i efektywności finansowania nauki i innowacji. W Polsce wydatki na finansowanie działalności B i R mierzone udziałem w PKB należą do najniższych w Europie (0,9 % PKB w 2012 r.). Struktura źródeł finansowania także odbiega od obserwowanej w krajach UE, z niskim udziałem nakładów sektora przedsiębiorstw (0,33% PKB) 50. Tymczasem udział przedsiębiorstw w prowadzeniu i finansowaniu B i R ma istotne znaczenie dla gospodarki, ponieważ wpływa na wzrost praktycznego wykorzystania wiedzy nakierowanego na osiągnięcie efektu komercyjnego. W 2010 r. rozpoczął się w Polsce proces reformowania systemu organizacji i finansowania nauki w Polsce. Zmiany dotyczył między innymi: alokacji środków budżetowych na naukę, premiowania jakości w badaniach naukowych, wzmacniania współpracy nauki i biznesu. W polityce naukowej kładzie się nacisk na zwiększenie aktywności jednostek naukowych w pozyskiwaniu nie pochodzących z budżetu państwa środków finansowych oraz większe zaangażowanie przedsiębiorstw w komercjalizację wiedzy. Do pozytywnych czynników dla rozwoju nauki w Polsce należy także dokapitalizowanie bazy infrastrukturalnej nauki ze środków strukturalnych UE. Z kolei wysoce pożądane ze względów finansowych i prestiżowych jest zwiększenie udziału polskich zespołów badawczych w pozyskiwanie dofinansowania w ramach Horyzontu 2020, gdyż partycypacja naszego kraju w dotychczasowych programach ramowych UE była niewielka. 50 Nauka i technika w 2012 r., Główny Urząd Statystyczny, Urząd Statystyczny w Szczecinie, Informacje i Opracowania Statystyczne, Warszawa 2013, s

29 Finansowanie badań naukowych, rozwoju technologicznego i innowacji w Polsce na tle polityki Unii Europejskiej Celem polityki Unii Europejskiej w zakresie badan naukowych, rozwoju i innowacji jest wzmocnienie bazy naukowej i technologicznej poprzez utworzenie europejskiej przestrzeni badawczej pozwalającej na swobodną wymianę naukowców, wiedzy i technologii 51. Polityka naukowa prowadzona na szczeblu krajowym przez państwa członkowskie jest wspierana na szczeblu unijnym poprzez działania zmierzające do wzrostu aktywności naukowej, zwiększenia inwestycji w infrastrukturę naukową, poprawę jakości badań naukowych i wspomaganie innowacyjności przedsiębiorstw. Wspólne inicjatywy w tym zakresie były podejmowane od początku istnienia Europejskiej Wspólnoty Węgla i Stali, jednak z czasem znaczenie europejskiej polityki naukowej i technologicznej rosło. Ważnym wydarzeniem w szerszej integracji badań naukowych było powstanie Europejskiej Wspólnej Przestrzeni Badawczej, której koncepcja została przyjęta na posiedzeniu Rady Europejskiej w 2000 r. Dokumentem strategicznym, który wzmacniał rolę nauki i technologii w polityce UE była Strategia Lizbońska wyznaczająca kierunki rozwoju społeczno-gospodarczego Unii Europejskiej na lata Strategia postulowała wzmocnienie dynamiki wzrostu gospodarczego, zwiększenie konkurencyjności i zatrudnienia poprzez budowanie w UE gospodarki opartej na wiedzy. Ten cel miał zostać osiągnięty poprzez zwiększenie w krajach członkowskich UE poziomu wydatków na badania i rozwój do wysokości 3% PKB. Celu tego nie udało się osiągnąć w perspektywie obowiązywania Strategii Lizbońskiej do 2010 r., jednak został on podtrzymany w kolejnym długookresowym dokumencie programowym - Europa 2020 Strategia na rzecz inteligentnego rozwoju sprzyjającego włączeniu społecznemu. Europa 2020 podejmuje wyzwanie osiągnięcia trwałego wzrostu gospodarczego w Unii w obliczu kryzysu gospodarczego. Dalszy rozwój Unii ma zostać osiągnięty poprzez wzrost inteligentny, zrównoważony i sprzyjający włączeniu społecznemu. Kategoria wzrostu inteligentnego opiera się na wysokich nakładach na badania i rozwój, dobrej jakości edukacji i efektywności w przenoszeniu osiągnięć naukowych do praktyki gospodarczej. Zatem, jednym z głównych filarów dalszego rozwoju UE są inwestycje w wiedzę i jej praktyczne zastosowanie. 51 Traktat o funkcjonowaniu Unii Europejskiej, Dz. Urz. UE 2012 C 326, Tytuł XIX, art

30 Osiągnięcie wielkości wydatków na badania i rozwój na poziomie 3 % PKB jest w UE wciąż dalekie od zrealizowania. Spowodowało to, że wiele krajów zdecydowało się określić w swoich krajowych programach reform na rzecz realizacji Strategii Europa 2020 wartości docelowe na poziomie znacznie niższym niż 3 % PKB. Sytuacja Polski na tle innych krajów członkowskich nie wygląda dobrze. Tylko w siedmiu państwach zanotowano niższe niż w Polsce wartości wskaźnika udziału w PKB wydatków na B i R. Dynamika jego przyrostu od 2000 r. także nie jest wysoka, co było przyczyną zrewidowania początkowych założeń i przyjęcia jego docelowej wartości na poziomie 1,7 % PKB do 2020 r. (wykres 2.1). UE (28 państw) Wielka Brytania Szwecja Słowacja Portugalia Niemcy Łotwa Litwa Holandia Grecja Finlandia Dania Cypr Bułgaria Austria Cel ,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 Wykres 2.1. Wydatki na badania i rozwój w państwa Unii Europejskiej (% PKB) Źródło: opracowanie własne na podstawie: : data dostępu: luty 2015 r. Prymat nauki i innowacji w długofalowym rozwoju Unii znajduje odzwierciedlenie w zwiększonym finansowaniu. Podstawowym instrumentem finansowym prowadzenia w UE wspólnej polityki w dziedzinie nauki, technologii i innowacji są od 1984 r. wieloletnie 29

31 programy ramowe. Obecny, ósmy z kolei program ramowy, obowiązujący na lata to tzw. Horyzont Zakres finansowania i zasady dotyczące kolejnych programów ramowych ulegały licznym modyfikacjom, jednak niezmienna pozostaje reguła finansowania projektów badawczych wyłanianych w postępowaniu konkursowym na podstawie doskonałości naukowej. Uczestnictwo Polski w projektach programów ramowych było możliwe w ograniczonym zakresie już w 4. PR, jednak udział naszego kraju na równych zasadach rozpoczął się po uzyskaniu statusu państwa stowarzyszonego, a zatem od 5. PR datowanego na lata Obecnie obowiązujący Horyzont 2020 jest największym z dotychczasowych programem unijnym w zakresie badań naukowych, rozwoju technologicznego i innowacji. Jego budżet wynosi 79 mld EUR. Łączy trzy dotychczasowe programy unijne: program ramowy w zakresie badań naukowych, część Programu Ramowego na Rzecz Konkurencyjności i Innowacji (CIP) oraz działania Europejskiego Instytutu Innowacji i Technologii (EIT), co ma na celu stworzenie całościowego systemu finansowania innowacji od koncepcji naukowej, aż po wprowadzenie na rynek nowych produktów. Dotychczasowy udział Polski w programach ramowych jest oceniany jako mały w porównaniu do potencjału populacji naszego kraju, czy udziału w unijnym PKB. Przyjęcie zasady rozdzielania środków na podstawie doskonałości naukowej, powoduje że głównymi beneficjentami tego typu finansowania są jednostki z wysoko rozwiniętych krajów unijnych. Jednak dla niektórych krajów z regionu Europy Środkowej i Wschodniej np. Łotwy, Estonii, Słowenii, Bułgarii, 7.PR okazał się znaczącym źródłem finansowania badań naukowych 53. Przykłady tych krajów pokazują, że poprzez zwiększone zaangażowanie jednostek naukowych, można poprawić efektywność pozyskiwania środków finansowych z unijnych programów ramowych Finansowanie nauki ze źródeł publicznych w Polsce Publiczne źródła finansowania nauki są bardzo ważnym elementem systemu finansowania tej dziedziny w każdym kraju. Argumenty przemawiające za uzasadnieniem roli państwa w zakresie badań naukowych, rozwoju technologicznego i innowacji są związane: po 52 data dostępu: kwiecień R. Veugelers R., Undercutting the future? European research spending in times of financial consolidation, Bruegel Policy Contribution, Issue 06, Brussels 2014, s

32 pierwsze, z ich pozytywnym wpływem na wzrost gospodarczy i dobrobyt społeczny, po drugie, z nieefektywnością rynków kapitałowych w zakresie finansowania podstawowych badań naukowych, a także z pozytywnymi efektami zewnętrznymi dla społeczeństwa związanymi z inwestycjami w badania naukowe i innowacyjność. Cel publicznego finansowania nauki związany jest bezpośrednio z realizowaniem działań na rzecz polityki naukowej, naukowo-technicznej i innowacyjnej państwa poprzez prowadzenie badań naukowych, prac rozwojowych i innych działań służących postępowi cywilizacyjnemu, gospodarczemu oraz kulturalnemu 54. Kształtowanie się wysokości wydatków budżetowych na naukę w latach przedstawia wykres Nominalne Realne w cenach 1991 Wykres 2.2. Środki budżetowe na naukę w Polsce w latach Źródło: Sprawozdanie z realizacji zadań i budżetu w 2013 r. w zakresie Nauki oraz realizacji budżetu w części 28 - Nauka, Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego, Warszawa maj 2014 r. Wszystkie jednostki naukowe prowadzące w sposób ciągły badania naukowe lub prace rozwojowe, a więc obok podstawowych jednostek organizacyjnych szkół wyższych, także jednostki naukowe Polskiej Akademii Nauk, instytuty badawcze, międzynarodowe instytuty naukowe działające na terenie Polski, Polska Akademia Umiejętności oraz inne jednostki 54 Ustawa z 30 kwietnia 2010 r. o zasadach finansowania nauki, Dz. U. 2010, Nr 96, poz. 615, art

33 (np. przedsiębiorcy posiadający status centrum badawczo-rozwojowego) podlegają tym samym regułom w zakresie finansowania 55. Środki finansowe na naukę przeznaczone są na finansowanie 56 : strategicznych programów badań i prac rozwojowych finansowanych przez Narodowe Centrum Badań i Rozwoju (NCBiR), badań podstawowych, finansowanych przez Narodowe Centrum Nauki (NCN), badań naukowych i prac rozwojowych na rzecz obronności i bezpieczeństwa państwa, działalności statutowej jednostek naukowych, badań naukowych i prac rozwojowych służących rozwojowi młodych naukowców, inwestycji infrastrukturalnych i budowlanych, współpracy naukowej z zagranicą, zadań współfinansowanych ze środków funduszy strukturalnych UE, działalności upowszechniającej naukę, programów ustanawianych przez Ministra, nagród i stypendiów dla wybitnych młodych naukowców, działalności Komitetu Ewaluacji Jednostek Naukowych (KEJN) oraz Komitetu Polityki Naukowej, bibliotek narodowych. W ciągu ostatnich kilku lat nastąpiły duże zmiany w sposobie organizacji i finansowania nauki w Polsce. 1 października 2010 r. zaczęło obowiązywać sześć ustaw, którym zbiorczo nadano nazwę Budujemy na Wiedzy Reforma Nauki dla Rozwoju Polski 57. Stanowiły one podstawę reformy systemu nauki w naszym kraju, która była nastawiona na premiowanie jakości badań naukowych, wzmocnienie współpracy sfery naukowej i gospodarczej, ułatwieniach rozwoju zawodowego młodym naukowcom, zwiększenie transparentności w podziale środków finansowych oraz obsadzie stanowisk w instytucjach naukowych i nadzorujących. Do bardzo ważnych postanowień reformy należało przeprowadzenie decentralizacji w zakresie podziału środków finansowych na naukę. Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego przekazało część swoich uprawnień dwóm agencjom wykonawczym: 55 Ustawa z 30 kwietnia 2010 r. o zasadach finansowania nauki, Dz. U Nr 96, poz. 615, art Ustawa z 30 kwietnia 2010 r. o zasadach finansowania nauki, Dz. U Nr 96, poz W skład pakietu wchodzą: Ustawa z dnia 30 kwietnia 2010 r. o zasadach finansowania nauki (Dz.U. Nr 96, Poz. 615), Ustawa z dnia 30 kwietnia 2010 r. o Narodowym Centrum Nauki (Dz.U. Nr 96, Poz. 617), Ustawa z dnia 30 kwietnia 2010 r. o Narodowym Centrum Badań i Rozwoju (Dz.U. Nr 96, Poz. 616),Ustawa z dnia 30 kwietnia 2010 r. o instytutach badawczych (Dz.U. Nr 96, Poz. 618), Ustawa z dnia 30 kwietnia 2010 r. o Polskiej Akademii Nauk (Dz.U. Nr 96, Poz 619). 32

34 Narodowego Centrum Nauki (w zakresie badań podstawowych) i Narodowego Centrum Badan i Rozwoju (w zakresie badań stosowanych). Według założeń reformy zadania ministerstwa mają być skoncentrowane na ustalaniu podstawowych kierunków polityki naukowej, naukowo-technologicznej i innowacyjnej państwa 58. Najważniejsze pozycje wydatków w budżecie na naukę stanowią finansowanie projektów badawczych przez NCBiR oraz NCN, a także finansowanie działalności statutowej jednostek naukowych przyznawane bezpośrednio przez Ministra Nauki i Szkolnictwa Wyższego 59. W 2013 r. wydatki NCBiR stanowiły 47,22 %, wydatki NCN 13,10 %, natomiast wydatki na działalność statutową jednostek naukowych 30,67 % łącznych wydatków budżetowych w części 28 Nauka 60. Działalność statutowa dotyczy realizacji zadań określonych w statucie jednostki naukowej związanych z prowadzonymi przez nią w sposób ciągły badaniami naukowymi lub pracami rozwojowymi. Finansowanie działalności statutowej obejmuje 61 : utrzymanie potencjału badawczego jednostki naukowej, utrzymanie specjalnego urządzenia badawczego w jednostce naukowej, działalność jednostek naukowych polegająca na prowadzeniu badań naukowych lub prac rozwojowych oraz zadań z nimi związanych, służących rozwojowi młodych naukowców oraz uczestników studiów doktoranckich, działalność jednostek naukowych związana z utrzymaniem i poszerzeniem naukowych baz danych. W ramach finansowania działalności statutowej najważniejszą pozycją jest tzw. dotacja bazowa przyznawana na utrzymanie potencjału badawczego. W roku 2013 stanowiła ona 77,23 % wydatków w tym rozdziale. Podział globalnej kwoty dotacji na jednostki naukowe jest dokonywany na podstawie algorytmu, z uwzględnieniem liczby zatrudnionych osób w przeliczeniu na pełny wymiar czasu płacy, kategorii przyznawanej na podstawie oceny jednostki naukowej przez Komitet 58 B. Grabińska, W poszukiwaniu modelu finansowania szkolnictwa wyższego w Polsce, Monografie: Prace Doktorskie Nr 18, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie, Kraków 2014, s Na podstawie: Ustawy z dnia 30 kwietnia 2010 r. o zasadach finansowania nauki (Dz. U. Nr 96, poz.515 z późn. zm., art. 13) oraz Rozporządzenia Ministra Nauki i Szkolnictwa Wyższego z dnia 5 listopada 2010 r. w sprawie kryteriów i trybu przyznawania i rozliczania środków finansowych na naukę na finansowania działalności statutowej (Dz. U. Nr 218, poz z późn. zm). 60 Sprawozdanie z realizacji zadań i budżetu w 2013 r., op. cit., s Ustawa z dnia 30 kwietnia 2010 r. o zasadach finansowania nauki, Dz. U. nr 96, art

35 Ewaluacji Jednostek Naukowych (KEJN), a także rodzaju jednostki naukowej i jej kosztochłonności. Ocena jednostki naukowej jest przyznawana po przeprowadzeniu kompleksowej oceny jakości jej działalności naukowej lub badawczo-rozwojowej w odniesieniu do standardów międzynarodowych, która odbywa się nie rzadziej niż co cztery lata. W wyniku oceny jednostka naukowa może otrzymać jedną z czterech kategorii: najwyższa A+ - oznacza poziom wiodący w skali kraju, A poziom bardzo dobry, B poziom akceptowalny z rekomendacją wzmocnienia działalności naukowej i C poziom niezadawalający. Ocena jest dokonywana w tzw. grupach wspólnej oceny czyli grupach jednostek podobnych ze względu na dziedzinę lub dziedziny badań naukowych, przy uwzględnieniu specyfiki grupy, a także wielkości i rodzaju jednostki 62. W wyniku oceny przeprowadzonej w 2013 r. kategorię najwyższą A+ otrzymało 45 z ocenianych 963 jednostek 63. Od 1 stycznia 2015 r. zaczęły obowiązywać nowe zasady przyznawania środków finansowych na działalność statutową 64. Najbardziej istotna zmiana dotyczyła wyeliminowania tzw. stałej przeniesienia z algorytmu, w oparciu o który ustalana jest wysokość dotacji na utrzymanie potencjału badawczego. Stała przeniesienia odnosiła się do wysokości finansowania budżetowego na ten cel otrzymanego przez jednostkę naukową w poprzednim roku, a jej wysokość była corocznie ustalana przez Ministra. W 2013 r. wynosiła 0,77. Uzasadnieniem stosowania stałej przeniesienie było dążenie do stabilizacji finansowania jednostek naukowych, jednak w praktyce nie stwarzało to mechanizmów motywujących jednostki naukowe do poprawiania rezultatów prowadzonej działalności badawczej i było postrzegane przez środowisko naukowe jako niesprawiedliwe. Nowe rozwiązanie ma zapewnić premiowanie jednostek za osiągnięcie naukowe i wpływać na podniesienie jakości prowadzonej działalności badawczej. Zmiana zostanie jednak wprowadzana stopniowo, przy zastosowaniu w okresie przejściowym t.j. do 2017 r. progów określających dopuszczalny maksymalny spadek i wzrost wysokości dotacji w przeliczeniu na jednego zatrudnionego przy prowadzeniu działalności naukowej Rozporządzenia Ministra Nauki i Szkolnictwa Wyższego z dnia 13 lipca 2012 r. w sprawie kryteriów i trybu przyznawania kategorii naukowej jednostkom naukowym (Dz. U. poz. 877 i z 2013 r. poz Komunikat Ministra Nauki i Szkolnictwa Wyższego z dnia 4 lipca 2014 r. o przyznanych kategoriach naukowych jednostkom naukowym, Dz. Urz. Ministra Nauki i Szkolnictwa Wyższego z 2014 r. poz Rozporządzenie Ministra Nauki i Szkolnictwa Wyższego z dnia 18 grudnia 2014 r. zmieniające rozporządzenie w sprawie kryteriów i trybu przyznawania oraz rozliczania środków finansowych na naukę na finansowanie działalności statutowej (Dz. U. poz. 1941)

36 Wraz z przystąpieniem Polski do Unii Europejskiej ważnym źródłem finansowania działalności naukowej i inwestycyjnej stały się fundusze strukturalne. W perspektywie finansowej do funduszy strukturalnych zasilających naukę i innowacyjność należały: Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka, Program Operacyjny Kapitał Ludzki i Program Operacyjny Infrastruktura i Środowisko. W nowej perspektywie finansowej, na lata , na finansowanie badań i innowacji zostanie przeznaczonych ok. 11 mld euro z Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego. Najważniejszym programem operacyjnym w tym zakresie jest Program Operacyjny Inteligentny Rozwój (POIR) z pulą środków finansowych wynoszących 8,61 mld euro. W ramach POIR przewidziane są cztery osie priorytetowe określające instrumenty wsparcia badań i innowacji. Większość z nich dotyczy instrumentów wspierania rozwoju innowacyjności w przedsiębiorstwach, jednak beneficjentami programu mogą być także instytucje badawcze i szkolnictwa wyższego, administracji publicznej, instytucje otoczenia biznesu. Drugim programem przewidującym finansowanie działalności badawczej i innowacyjnej jest Program Operacyjny Wiedza Edukacja Rozwój (PO WER). Finansowanie badań naukowych i innowacji będzie także możliwe w Programie Operacyjnym Polska Cyfrowa, w ramach którego uruchamiana jest inicjatywa E-Pionier, nastawiona na zwiększenie zastosowania rozwiązań cyfrowych w administracji i gospodarce Finansowanie działalności innowacyjnej ze źródeł prywatnych Działalność innowacyjna, definiowana jest jako całokształt działań naukowych, technicznych, organizacyjnych, finansowych i komercyjnych, które prowadzą lub mają w zamierzeniu prowadzić do wdrażania innowacji 66. Innowacje mogą być realizowane w sferze działalności badawczo-rozwojowej, ale także produkcyjnej. Podmiotami prowadzącymi działalność innowacyjną mogą być szkoły wyższe i inne jednostki naukowe, instytucje otoczenia biznesu, instytucje rządowe i samorządowe, środowiska edukacyjne, jednak za podstawową grupę podmiotów tworzących innowacje uznaje się przedsiębiorstwa. Tworzenie innowacji wiąże się z wysokim stopniem ryzyka, co ma decydujący wpływ na możliwości finansowania działalności tego typu. Często mówi się o luce finansowej występującej w odniesieniu do przedsięwzięć innowacyjnych, zwłaszcza na wczesnym etapie rozwoju. Zapotrzebowanie na środki finansowe zgłaszane przez młode przedsiębiorstwa, 66 Nauka i technika w 2012 r., op. cit. 35

37 często nie może być zaspokojona przez środki własne założycieli. Banki nie są zainteresowane finansowaniem przedsięwzięć tego typu, ze względu na brak dostatecznego zabezpieczenia. Do najbardziej rozpoznawalnych form finansowania działalności innowacyjnej przedsiębiorstwa zalicza się: fundusz typu private equity, venture capital, kapitał zalążkowy (seed capital), kapitał dostarczany przez tzw. anioły biznesu. Private equity jest to pojęcie szerokie, obejmujące wnoszenie kapitału przez inwestora finansowego w nienotowane na giełdzie przedsiębiorstwa o dużym potencjale wzrostu, zorientowane na osiągnięcie ponadprzeciętnego zysku w średnim lub dłuższym okresie. Często jest połączone ze wsparcie menadżerskim spółek 67. Venture capital jest typem finansowania udziałowego, o średnim lub dłuższym horyzoncie inwestycyjnym. Venture capital jest segmentem w ramach private equity 68. Pojawia się zwykle na wczesnych etapach rozwoju przedsiębiorstwa, które zostało ocenione jako posiadające potencjał szybkiego wzrostu. Celem funduszu venture capital jest doprowadzenie do wzrostu wartości przedsiębiorstwa, a następnie odsprzedanie z zyskiem posiadanych udziałów innym inwestorom. Najczęściej dezinwestycja następuje poprzez sprzedaż innemu funduszowi typu private equity, inwestorowi branżowemu lub poprzez wejście na rynek giełdowy. W skali światowej największe fundusze typu venture capital są organizacyjnie powiązane z wielkimi przedsiębiorstwami z branż wysokich technologii, które dokonując inwestycji kierują się nie tylko motywem osiągnięcia zysku, ale także względami strategicznymi. W Polsce aktywność funduszy podwyższonego ryzyka rozwija się, jednak jest wciąż zbyt mała jeśli chodzi o zapotrzebowanie kapitałowe młodych przedsiębiorstw nastawionych na innowacyjne przedsięwzięcia. W latach szacunkowa wartości inwestycji wyniosła 2,79 mld euro, a dotyczyło to inwestycji w 223 przedsiębiorstw 69. Jeszcze węższą kategoria w ramach venture capital są fundusze zalążkowe (seed capital). Dotyczą one inwestowania w bardzo wczesnym stadium rozwoju przedsiębiorstwa 67 K. Sobańska, P. Sieradzan, Inwestycje private equity/venture capital, Key Text, Warszawa 2004, s M. Łukowski, W. Przybylska Kapuścińska, Fundusze private equity i venture capital i ich znaczenie dla gospodarki, w: Innowacje a wzrost gospodarczy, cz. 2, red. J. Harasim, W. Gradoń, Studia Ekonomiczne, Zeszyt nr186, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach, Katowice 2014, s European Private Equity and Venture Capital Association, Activity Data on Fundraising, Investments and Divestments, Brussels 2013; Data dostępu: grudzień

38 i związane są z inwestycjami w prace badawczo rozwojowe, a także obsługę formalno techniczna danego przedsięwzięcia 70. Anioły biznesu są to inwestorzy indywidualni, którzy inwestują w przedsięwzięcia wysokiego ryzyka, czyli często innowacyjne firmy w początkowych fazach rozwoju. Aniołami biznesu są zazwyczaj ludzie, którzy osiągnęli już sukces finansowy i są zainteresowani udzieleniem wsparcia finansowego nowym dobrze rokującym przedsięwzięciom. Często ich motywacja wykracza poza samo nastawienie na zysk. Na zakończenie należy jeszcze raz podkreślić, że przedsięwzięcia innowacyjne, zwłaszcza w obszarze działalności badawczo rozwojowej, cechują się wysokim ryzykiem i zazwyczaj długim okresem oczekiwania na zyski, dlatego istnieją instrumenty finansowe wspierające działalności innowacyjną przedsiębiorstw przez państwo. Do tradycyjnie wykorzystywanych instrumentów tego typu zaliczyć można: instrumenty bezpośrednie (m.in. dotacje, pożyczki, gwarancje pożyczkowe) oraz instrumenty pośrednie (ulgi podatkowe dla przedsiębiorstw w zakresie prowadzenia działalności badawczo rozwojowej) Podsumowanie W pracy menadżera projektów badawczych bardzo ważna jest znajomość możliwości pozyskania środków finansowych na prowadzenie działalności badawczo rozwojowej (B i R) z różnych źródeł. Głównym źródłem finansowania nauki są środki publiczne. Rola państwa w zakresie finansowania badań podstawowych nie może być zastąpiona przez inwestorów prywatnych, co jest charakterystyczne nie tylko dla Polski, ale systemów finansowania nauki na całym świecie i wynika ze specyfiki badań podstawowych, które są podejmowane w celu zdobycia nowej wiedzy, bez nastawiania na bezpośrednie zastosowanie w praktyce. W zakresie finansowania publicznego nauki można wyodrębnić dwa podstawowe rodzaje finansowania, a mianowicie finansowanie instytucji i projektów. W ostatnim czasie można zaobserwować wzrost znaczenia drugiego typu finansowania. W Polsce i w wielu innych krajach na świecie coraz większa część środków publicznych na naukę jest przyznawana w drodze konkursowej, gdzie naukowcy konkurują ze sobą przedstawiając wnioski 70 A. Stos Roman, Kapitał equity jako źródło finansowania wczesnych faz innowacji w przedsiębiorstwach opartych na wiedzy, [w:] Instytucjonalne aspekty rozwoju sektora B+R w Polsce. Od gospodarki imitacyjnej do innowacyjnej, red. K. Meredyk, A. Wildowicz Giegiel, Wydawnictwo Uniwersyteu w Białymstoku, Białystok 2011, s

39 o finansowanie projektów naukowych. Do wzrostu popularności finansowania projektowego w nauce przyczyniło się niewątpliwie także podejście UE stosowane w rozdysponowaniu funduszy w programach ramowych. Finansowanie kapitałem prywatnym pojawia się przy badaniach stosowanych i w pracach rozwojowych o wysokim potencjale komercjalizacji. Działalność tego typu jest obarczona wysokim poziomem niepewności co do osiągniętych rezultatów, stąd jest ona domeną kapitału wysokiego ryzyka, jak fundusze typu private equity, venture capital i inwestorów indywidualnych nazywanych aniołami biznesu. 38

40 2.2. Rachunkowość zarządcza w projektach Rachunkowość zarządcza jako przedmiot akademicki zyskała popularność już dosyć dawno, bo w latach 50-tych i 60-tych XX w. 71. Odniesienie rachunkowości zarządczej do projektów jest koncepcją znacznie nowszą, zyskującą popularność wraz z rozwojem gospodarki opartej na wiedzy. Rachunkowość zarządcza wprowadza swoisty kontekst, w którym to menedżer jest głównym użytkownikiem informacji księgowej. W strukturze organizacyjnej jednostki gospodarczej menedżer pełni szczególną rolę - jest odpowiedzialny za osiąganie wyników, wyrażonych ilościowo oraz w kategoriach czasowych, poprzez oddziaływanie na pracowników oraz inne strony zaangażowane w działalność jednostki. W szczególności jego praca polega na podejmowaniu decyzji operacyjnych i strategicznych dotyczących wykorzystania ograniczonych zasobów ekonomicznych kontrolowanych przez przedsiębiorstwo 72. System rachunkowości stanowi główne źródło informacji wykorzystywanej do zarządzania jednostką gospodarczą. Jonsson definiuje proces zarządzania jako grę polegającą na współpracy, w której komunikacja pomiędzy uczestnikami procesu zarządzania jest kluczowa dla rozwiązywania pojawiających się problemów. 73 W tym kontekście rachunkowość dostarcza nie tylko informacje w postaci danych liczbowych, ale również terminy i pojęcia, które są wykorzystywane do zarządzania jednostką, konstrukcji modeli decyzyjnych oraz komunikowania osiągnięć stronom zainteresowanym na zewnątrz jednostki, czyli stanowi swoisty język komunikacji procesu zarządzania 74. Dotyczy to zwłaszcza dużych korporacji oraz podmiotów, których działalność jest skomplikowana, oparta na nowych technologiach. Głównym zadaniem rachunkowości zarządczej jest dostarczanie informacji księgowej na potrzeby podejmowania decyzji na różnych szczeblach organizacji 75. Jednak informacja płynąca z rachunkowości jest wykorzystywana w pracy menedżerów nie tylko w tym celu. 71 V. Boyd, D. Taylor, The Magic Words -- "Managerial Accounting", "The Accounting Review", Vol. 36, No.1, 1961, s A. D. Socea, Managerial decision-making and financial accounting information, "Procedia - Social and Behavioral Sciences", Vol. 58, 2012, s Jonasson S., Relate management accounting research to managerial work, "Accounting, Organizations and Society", vol. 23, No.4, 1998, s J. Gerdin, M. Messner, J. Mouritsen, On the significance of accounting for managerial work, "Scandinavian Journal of Management", vol. 30, 2014, s D. C. Hayes, The Contingency Theory of Managerial Accounting, "The Accounting Review", Vol.52, No.1,1977, s. 22; J. S. Demski, D. M. Kreps, Models in Managerial Accounting, "Journal of Accounting Research". Vol.20, 1982, s

41 Hall stwierdza na podstawie przeglądu wyników badań naukowych, że podejmowanie decyzji, mimo, że często bardzo ważne dla organizacji, stanowi jedynie niewielki wycinek czasu pracy menedżerów. 76 Często ważniejszym elementem zarządzania jest bieżące rozwiązywanie problemów, pozyskiwanie informacji, nadzór i inne działania, które pozwalają podtrzymać poziom aktywności organizacji. Kluczowym elementem działań menedżera jest pozyskiwanie - absorpcja aktualnych informacji oraz ich twórcze przetwarzanie prowadzące do powstania prawdziwego obrazu rzeczywistej sytuacji ekonomicznej jednostki. Bardzo często, informacja dostępna w danym momencie jest niepełna, co zmusza menedżerów do podejmowania decyzji w warunkach niepewności. W rezultacie decyzje są podejmowane nie tylko na podstawie informacji księgowych, ale również na podstawie subiektywnych przekonań i wizji menedżera, jego wyczucia rynku, doświadczenia, a często zawierają irracjonalne pobudki. Doskonalenie systemu rachunkowości zarządczej pozwala na zmniejszenie niepewności działań menedżera i dokonywanie bardziej racjonalnych decyzji. System rachunkowości w literaturze przedmiotu jest uznawany za wydzieloną część systemu informacyjnego jednostki gospodarczej 77. Obecnie, systemy informacyjne przedsiębiorstw są wspierane rozwiązaniami informatycznymi, które pozwalają na szybszy przepływ informacji oraz ewidencjonowanie dodatkowych informacji, niewymaganych przez rachunkowość finansową. Z tego punktu widzenia zakładowy plan kont może jawić się jako jeden z wielu wymiarów informacji ekonomicznej rejestrowany w przedsiębiorstwie, oprócz którego są rejestrowane dodatkowe informacje - wymiary informacji ekonomicznej. Przykładem takich informacji może być rodzaj ewidencjonowanych kosztów (stałe, zmienne) lub gdzie te koszty powstają wg tzw. MPK- miejsca powstawania kosztów. Innym przykładem może być podział geograficzny według którego są realizowane przychody lub też różne projekty prowadzone w ramach danej jednostki. Im informacja jest bogatsza, tym więcej wartości może dostarczyć do procesu zarządzania jednostką i tym mniejsza jest luka informacyjna w której działa menedżer Pojęcie i struktura współczesnej rachunkowości Rachunkowość stanowi ważną dziedzinę działalności społecznej i jest jedną z niewielu dziedzin, która posiada swój wymiar praktyczny, teoretyczny oraz normatywny. W 1953 roku 76 M. Hall, Accounting information and managerial work, "Accounting, Organizations and Society", vol. 35, 2010, s M. Andrzejewski, K. Grabiński, Rola i znaczenie technologii informatycznych w badaniu sprawozdań finansowych, [w:] Rewizja sprawozdań finansowych, red. nauk. D. Krzywda, Warszawa 2012, s

42 The American Institute of Certified Public Accountants zdefiniował rachunkowość jako "... the art of recording, classifying, and summarizing in a significant manner and in terms of money, transactions and events which are, in part at least, of a financial character, and interpreting the results thereof". Raun stwierdza jednak, że definicja ta jest zbyt płytka i odnosi się raczej do księgowości niż rachunkowości, która jego zdaniem polega na konstrukcji systemu informacyjnego, stosowaniu odpowiednich zasad i regulacji rachunkowości, w celu tworzenia informacji, która zaspokoi potrzeby informacyjne różnych grup interesariuszy - dostawców kapitału, organów podatkowych, czy też ogólnie opinii publicznej. 78 Z kolei Skrzywan definiuje rachunkowość jako "...system ciągłego w czasie ujmowania, grupowania, prezentacji i interpretowania wyrażonych w pieniądzu i bilansujących się ogólnych i szczegółowych danych liczbowych o działalności gospodarczych i sytuacji majątkowej jednostki gospodarującej". 79 Obecnie w teorii rachunkowości uwidacznia się podejście systemowe, co znajduje wyraz w definicji Micherdy, który określa rachunkowość jako uniwersalny i elastyczny system informacyjno-kontrolny, odzwierciedlający dokonania i potencjał gospodarczy jednostek. Ponadto, jak stwierdza, rachunkowość jest ukierunkowana na pomiar wyników działalności, który warunkuje pomnażanie kapitału. 80 Obecnie w teorii i praktyce funkcjonuje wiele miar wyników działalności, czy też inaczej efektywności ekonomicznej. W ostatnich dekadach rachunkowość jako profesja zyskała sporą popularność, co jest również odzwierciedlone we wzrastającej pozycji zawodu księgowego w społeczeństwie. Coraz częściej zawód biegłego rewidenta, czy też dyplomowanego księgowego jest uznawany obok takich zawodów jak lekarz, prawnik, czy notariusz, za zawód zaufania publicznego. Rozwój rachunkowości uwidacznia się również w powstających odłamach rachunkowości. Obecnie dokonuje się rozróżnienia nie tylko na rachunkowość finansową i menedżerską, ale również mówi się o rachunkowości podatkowej, budżetowej, bankowej, środowiskowej, społecznej, czy też śledczej. W ramach rachunkowości zarządczej można wyróżnić rachunkowość projektów. Każda z tych rachunkowości kieruje się odmiennymi celami, co skutkuje powstawaniem innego rodzaju informacji o innym przeznaczeniu. Również inaczej postawione są akcenty jeśli chodzi o odbiorców informacji - tzw. interesariuszy. Najbardziej 78 D. L. Raun, What is Accounting?, "The Accounting Review", Vol.37, No.4, 1962, s S. Skrzywan, Teoretyczne podstawy rachunkowości, Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1969, s B. Micherda, Funkcje i struktura współczesnej rachunkowości", [w:] Podstawy rachunkowości. Aspekty teoretyczne i praktyczne, red. nauk. B. Micherda, PWN, Warszawa 2005, s

43 istotne cechy różnicujące i ilustrujące powyższy podział zostały zebrane przez Messnera i Pfaffa. 81 Mimo wielości różnych rodzajów rachunkowości od wielu lat za najważniejszy podział uważa się rozróżnienie rachunkowości finansowej i rachunkowości menedżerskiej. Tabela 2.1. Rachunkowość zarządcza, a rachunkowość finansowa Rachunkowość zarządcza Rachunkowość finansowa Zaspokojenie potrzeb Zaspokojenie potrzeb Cel informacyjnych odbiorców informacyjnych odbiorców wewnętrznych zewnętrznych Nieograniczona przepisami. Standardy, dyrektywy, ustawa Sformalizowanie Kryteria kosztów i cen dla o rachunkowości, rozwiązań polepszenia decyzji rozporządzenia Użytkownicy Zewnętrzni kontrahenci, Kierownicy różnych szczebli inwestorzy, agendy rządowe, zarządzania zarząd i pracownicy Zakres czasowy Orientacja na przeszłość Zorientowana przede wszystkim porównanie stanów na przyszłość rzeczywistych Regularność wyznaczana Częstotliwość Różny horyzont czasowy: przepisami (koniec roku przekazywanych codziennie, tygodniowo, obrotowego, koniec okresu informacji miesięcznie, kwartalnie sprawozdawczego) Sprawozdawczość Szczegółowa, niestandardowa Syntetyczna, wartościowa, sporządzana w określonej formie Stopień standaryzacji Nie podlega standaryzacji Podlega międzynarodowym standardom rachunkowości Źródło: Z. Messner, J. Pfaff, Teoria i zasady rachunkowości, SKwP, Warszawa 2013, s. 13. Rachunkowość finansowa jest systemem skonstruowanym na potrzeby sprawozdawczości finansowej. Przyjmuje się, że finalnym produktem rachunkowości finansowej jest sprawozdanie finansowe, które D. Krzywda definiuje jako "zbiór informacji o sytuacji majątkowej, finansowej i wyniku finansowym jednostki gospodarczej - sporządzonym za dany okres, z zastosowaniem konwencjonalnych formuł ich opisu i prezentacji." 82 Podstawowymi elementami sprawozdania finansowego są bilans, rachunek zysków i strat oraz informacja dodatkowa (noty do sprawozdania finansowego). W Polsce 81 Z. Messner, J. Pfaff, Teoria, op. cit., s D. Krzywda, Sprawozdanie finansowe jako produkt rachunkowości. [w:] Podstawy rachunkowości. Aspekty teoretyczne i praktyczne, red. nauk. B. Micherda, PWN, Warszawa 2005, s

44 w przypadku spółek podlegających obowiązkowi badania, elementami wymaganymi w sprawozdaniu finansowym są również zestawienie zmian w kapitale własnym oraz rachunek przepływów pieniężnych. Rachunkowość finansowa jest dziedziną praktyki, która jest skodyfikowana za pomocą przepisów prawnych. Przykładowo w Polsce podstawą prowadzenia rachunkowości jest ustawa o rachunkowości, która jest aktem bardzo uniwersalnym. W kwestiach szczegółowych umożliwia ona w art. 10 pkt. 3 odwołanie się do tzw. Krajowych Standardów Rachunkowości opracowywanych przez Komitet Standardów Rachunkowości. Komitet składa się z przedstawicieli Ministerstwa Finansów, reprezentantów organizacji zawodowych (Stowarzyszenia Księgowych w Polsce) oraz Krajowej Izby Biegłych Rewidentów. Można zatem skonstatować, że regulacje rachunkowości, w postaci standardów są tworzone w sposób ciągły przez najlepszych w kraju specjalistów z zakresu rachunkowości adresując najważniejsze dla środowiska problemy. Powstał zatem elastyczny system wysokiej jakości regulacji rachunkowości. Obecnie zostało już opublikowanych 9 krajowych standardów. Gdyby jednak okazały się one niewystarczające, podmioty gospodarcze mogą odwoływać się do tzw. Międzynarodowych Standardów Rachunkowości (tzw. MSR), obecnie publikowanych pod nazwą Międzynarodowych Standardów Sprawozdawczości Finansowej (tzw. MSSF). Od roku 2005 największe w Polsce podmioty gospodarcze są zobowiązane do stosowania w swojej sprawozdawczości finansowej regulacji MSSF, a w stosunku do sprawozdawczości jednostkowej posiadają opcjonalnie taką możliwość. Dotyczy to przede wszystkim spółek giełdowych oraz banków. Mimo faktu, że rachunkowość finansowa jest uregulowana przepisami prawa, to często odwołuje się do tzw. podstawowych (ogólnych) zasad rachunkowości. Stosowanie tych zasad wskazuje również na cel prowadzenia rachunkowości. Przykładowo zasada wiernego obrazu (tzw. true and fair view) nakazuje przedstawiać w sprawozdaniu finansowym prawdziwy i rzetelny obraz jednostki gospodarczej zgodny z rzeczywistością, którą ma zamiar przedstawiać. Konsekwencją tej zasady jest zasada memoriału, która z kolei nakazuje ujmowanie zdarzeń i transakcji gospodarczych w okresach, w których wystąpiły niezależnie od momentu ich rozliczenia (zapłaty). Przeciwieństwem zasady memoriału jest zasada kasowa, która nakłada obowiązek ujmowania zdarzeń gospodarczych w okresach, w których zostały rozliczone (ma miejsce przepływ środków pieniężnych) niezależnie od momentu w którym wystąpiły lub którego dotyczą. 43

45 W przypadku spółek giełdowych, gdzie nastąpił podział funkcji właścicielskich i menedżerskich, za główny cel sprawozdawczości finansowej założenia koncepcyjne sprawozdawczości finansowej uznają: dostarczanie informacji finansowych na temat jednostki sprawozdawczej, które są użyteczne dla potencjalnych inwestorów, pożyczkodawców i innych wierzycieli przy podejmowaniu przez nich decyzji o dostarczaniu środków dla jednostki. Ponadto, sprawozdanie finansowe pełni formę rozliczenia się zarządu z powierzonych zasobów. Właściciele - akcjonariusze na podstawie sprawozdania finansowego oceniają pracę zarządu i w zależności od niej podejmują decyzje o przyszłości członków kierownictwa jednostki - czyli ewentualnie o dodatkowych nagrodach lub o zwolnieniu. Z tego względu informacje sprawozdawcze pełnią szczególną rolę w systemie nadzoru właścicielskiego i muszą być uwierzytelnione badaniem sprawozdania przez biegłego rewidenta. Ogólne zasady rachunkowości mimo, że wypracowane przez rachunkowość finansową, znajdują również swoje zastosowanie i uzasadnienie w innych rodzajach rachunkowości. Z tego względu dokładne zrozumienie sposobu w jaki jest tworzona informacja księgowa przez rachunkowość finansową jest również istotna dla jej wykorzystania m.in. dla celów menedżerskich. Początków rachunkowości zarządczej można doszukiwać się w XIX w. przy budowie kolei żelaznych w Stanach Zjednoczonych. Wtedy to jak wskazuje Karmańska pojawiły się pierwsze księgowe miary efektywności działalności, jak koszt na tonomilę, czy też koszt do przychodów w podziale na regiony lub obszary działalności. 83 Narzędzia te następnie były stosowane w innych przedsiębiorstwach z innych branż, jak branża handlowa, która wykształciła miary rentowności jak wskaźnik marży brutto, czy też wskaźnik rotacji zapasów. Początkowo systemy rachunkowości finansowej i rachunkowości zarządczej były tworzone i funkcjonowały niezależnie od siebie. Już w początkowym okresie stosowania narzędzia rachunkowości zarządczej pozwalały na doskonalenie procesów produkcyjnych. Wczesny rozwój rachunkowości bazował na praktyce i doświadczeniu. W późniejszym okresie rozwój był w coraz większym zakresie oparty na podejściu naukowym. Obecnie rachunkowość zarządcza jest definiowana w literaturze przedmiotowo - tzn. co jest przedmiotem rachunkowości zarządczej oraz podmiotowo - czyli czym charakteryzuje się praca specjalisty ds. rachunkowości zarządczej. Amerykański Instytut Rachunkowości Zarządczej (z ang. Institute of Management Accountants) w 1981 roku zdefiniował 83 Rachunkowość zarządcza i rachunek kosztów, red. nauk. A. Karmańska, Difin, Warszawa 2006, s

46 rachunkowość zarządczą jako: the process of identification, measurement, accumulation, analysis, preparation, interpretation, and communication of financial information used by management to plan, evaluate, and control an organization and to assure appropriate use of and accountability for its resources. Management accounting also comprises the preparation of financial reports fir non-management groups such as shareholders, creditors, regulatory agencies, and tax authorities. Z kolei Zadora określa rachunkowość zarządczą jako podsystem rachunkowości dostarczający informacje do realizowania funkcji zarządzania, tj. planowania, organizowania, zatrudniania, kierowania i kontroli. 84 W literaturze można spotkać również podejście systemowe. Przykładowo Raun definiuje system rachunkowości zarządczej, jako rozwiązania (modele), których celem jest dostarczenie informacji ilościowej, która jest najbardziej użyteczna dla różnych poziomów zarządzania w przedsiębiorstwie. 85 W szczególności systemy rachunkowości zarządczej powinny wspomagać następujące działania: 1. Ocena całkowitych rezultatów decyzji podejmowanych przez zarząd, 2. Symulacja efektów alternatywnych decyzji, 3. Planowanie, 4. Kontrola i ewaluacja. Rachunkowość zarządcza jest również definiowana od strony podmiotowej - osoby, która wykonuje zawód. Instytut Amerykański Instytut Rachunkowości Zarządczej definiuje zawód związany z rachunkowością zarządczą jako: management accounting is a profession that involves partnering in management decision making, devising planning and performance management systems, and providing expertise in financial reporting and control to assist management in the formulation and implementation of an organization's strategy. Ponadto jak wskazuje Łada i Kozarkiewicz głównym zadaniem specjalisty ds. rachunkowości zarządczej jest terminowe dostarczanie wiarygodnej informacji i wspomaganie zarządzających w zakresie decyzji związanych z planowaniem i kontrolą m.in. za pomocą 86 : zapewnienia, że informacje te odpowiadają zasadom określonym w tych systemach, opracowania, wdrożenia i zapewnienia funkcjonowania systemów wykorzystywanych do zbierania i raportowania tych informacji, 84 K. Zadora, Czym jest a czym nie jest rachunkowość zarządcza, SKwP Zeszyty Teoretyczne Rady Naukowej, nr 40, Warszawa 1997, s D. L. Raun, What is Accounting?, op. cit., s M. Łada, A. Kozarkiewicz, Zarządzanie wartością projektów. Instrumenty rachunkowości zarządczej i controllingu, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2010, s

47 wspierania zarządzających w wykorzystaniu informacji w procesie planowania i kontroli projektu, ustalania cen projektów-kontraktów, ustalania struktury informacji o projektach, metody planowania przebiegu projektów, przygotowania budżetu projektu i kontroli jego późniejszego wykonania, sprawozdań z wykonania projektu, prowadzenia audytu powykonawczego. W rezultacie możemy stwierdzić, że rachunkowość zarządcza wspomaga proces zarządzania jednostką oraz tworzenie wartości dla akcjonariuszy i innych interesariuszy. Rachunkowość zarządcza historycznie wykształciła się z rachunku kosztów i do dnia dzisiejszego kalkulacja kosztów stanowi centralny obszar jej zainteresowania 87. Rachunek kosztów jest definiowany przez Sojaka i Jóźwiaka jako pomiar, ewidencja oraz rozliczanie kosztów w odniesieniu do nośników kosztów - miejsc powstawania, czy też produktów, kalkulacja kosztów jednostkowych dla potrzeb polityki cenowej oraz podejmowania decyzji. 88 Informacje płynące z rachunku kosztów są wykorzystywane do sporządzania sprawozdań finansowych, jak również do kontroli ponoszonych kosztów. Rachunkowość zarządcza, czerpiąc z dorobku rachunkowości finansowej posługuje się pojęciami, których prawidłowe zrozumienie jest kluczowe dla poprawnego stosowania narzędzi i wnioskowania w rachunkowości zarządczej, a w szczególności do tzw. rachunku kosztów. Istotnym pojęciem w rachunkowości jest pojęcie nakładu, który jest definiowany przez M. Stępień jako celowe zużycie zasobów jednostki w związku z prowadzoną działalnością, a w szczególności zużycie środków rzeczowych i usług obcych, wykorzystanie pracy. 89 Nakład może być wyrażony ilościowo lub wartościowo. Jeśli nakład przekształci się w efekt użyteczny to wtedy nakład przekształca się w koszt, którego wartości przenosi się na wartość produktu końcowego. Jeśli jednak nie mamy do czynienia z efektem użytecznym, lub poziom nakładów przekroczy poziom niezbędny do stworzenia "efektu użytecznego" to wtedy nakład staje się stratą. 87 J. Glynn, J. Perrin, M. Murphy, Rachunkowość dla menedżerów, PWN, Warszawa, 2003, s S. Sojak, H. Jóźwiak, Rachunek kosztów docelowych, Oficyna Ekonomiczna, Warszawa 2004, s M. Stępień, Budowa i funkcjonowanie rachunku kosztów [w:] Podstawy rachunkowości. Aspekty teoretyczne i praktyczne, red. nauk. B. Micherda, Wydawnictwo Naukowe, PWN, Warszawa 2005, s

48 Tabela 2.2. Podstawowe pojęcia i terminy rachunkowości zarządczej Kategoria Opis Wpływ jest to przychód środków pieniężnych w formie gotówkowej (do kasy) lub bezgotówkowej (na rachunek bankowy), w wyniku realizacji sprzedaży produktów, usług, towarów, czy też środków trwałych i inwestycji, jak również poprzez zwiększenie finansowania jednostki (otrzymanie kredytu, emisja obligacji, emisja akcji, wniesienie aportu gotówkowego itd.). Wpływ z reguły oznacza zlikwidowanie należności, czego przykładem może być otrzymanie płatności za wystawioną fakturę. Wydatek jest to rozchód środków pieniężnych w formie gotówkowej (z kasy) lub bezgotówkowej (z rachunku bankowego), którego celem jest zlikwidowanie zobowiązania jednostki wobec innych podmiotów, czego przykładem może być opłata faktury za usługi telekomunikacyjne, wypłata wynagrodzeń, uregulowanie rozrachunków z tytułu podatku VAT za dany miesiąc, czy też spłata kredytu bankowego Przychód zgodnie z ustawą o rachunkowości oznacza uprawdopodobnione powstanie w okresie sprawozdawczym korzyści ekonomicznych, o wiarygodnie określonej wartości, w formie zwiększenia wartości aktywów, albo zmniejszenia wartości zobowiązań, które doprowadzą do wzrostu kapitału własnego lub zmniejszenia jego niedoboru w inny sposób niż wniesienie środków poprzez udziałowców lub właścicieli. Koszt stanowi wyrażone wartościowo, niezbędne do uzyskania określonego efektu użytecznego, zużycie zasobów jednostki. Warunkiem powstania kosztu jest możliwość związania nakładu z uzyskanym dzięki jego poniesieniu efektem użytecznym. Ogólnie przez koszt rozumie się wyrażone w pieniądzu zasoby - dobra i usługi - zużyte (wydatkowane) w celu osiągnięcia bieżących lub przyszłych korzyści. Koszty obejmują: nakłady poniesione w związku z produkcją wyrobów i usług sprzedanych praz wartość wydanych odbiorców sprzedanych zasobów (towarów, materiałów, środków trwałych, papierów wartościowych). Zgodnie z definicją zawartą w ustawie o rachunkowości oraz w Założeniach koncepcyjnych sprawozdawczości finansowej koszt oznacza zmniejszenie korzyści ekonomicznych w trakcie okresu sprawozdawczego w postaci zwiększenia wartości zobowiązań i rezerw lub zmniejszenia wartości aktywów, które prowadzą do zmniejszenia wartości kapitału własnego lub zwiększenia jego niedoboru w inny sposób niż wycofanie środków przez udziałowców i właścicieli. Zasada rachunkowości Zasada kasowa Zasada memoriałowa Źródło: opracowanie własne na podstawie M. Stępień, Budowa i funkcjonowanie, op. cit., s

49 W rachunkowości finansowej podstawowa klasyfikacja kosztów dotyczy przypisania do podstawowych rodzajów działalności. Z tego punktu widzenia koszty można klasyfikować do: działalności operacyjnej (a te z kolei do działalności zasadniczej i pozostałej działalności), działalności finansowej oraz działalności inwestycyjnej. Jak wskazuje Stępień zasadnicza działalność przedsiębiorstwa stanowi główny przedmiot zainteresowania rachunku kosztów 90, który Jaruga i in. definiują jako proces, który "... polega na badaniu i transformowaniu informacji o kosztach i przychodach działań przeszłych, bieżących i zamierzonych według przyjętego modelu, w celu wspomagania zarządzania organizacją" 91. Stępień do głównych zadań rachunku kosztów zalicza 92 : tworzenie podstaw decyzyjnych, ustalanie kosztów dla potrzeb polityki cenowej, kontrola przebiegu procesów produkcyjnych i uzyskiwanych efektów, dostarczanie informacji kosztowych odbiorcom wewnętrznym i zewnętrznym. Z punktu widzenia rachunkowości finansowej szczególne znaczenie odgrywa ustalenie kosztu wytworzenia produktu, który obejmuje koszty bezpośrednie oraz uzasadnioną część kosztów pośrednich. W rachunku kosztów istotne znaczenie mają zastosowane kryteria klasyfikacji kosztów (patrz tab. 2.3). Tabela 2.3. Rodzaje klasyfikacji kosztów Klasyfikacja kosztów układ rodzajowy kosztów układ przedmiotowy kosztów układ podmiotowy kosztów Opis Koszty są klasyfikowane wg rodzajów, np. amortyzacja, usługi obce, zużycie materiałów i energii, wynagrodzenia, podatki i opłaty, koszty remontów, ubezpieczenia społeczne i inne świadczenia, pozostałe koszty, koszty reklamy i in. oznacza rozliczanie kosztów na konkretne produkty/usługi lub grupy asortymentowe produktów Oznacza rozliczanie kosztów na konkretne ośrodki odpowiedzialności (tzw. MPK - miejsca powstawania kosztów) w jednostce lub też funkcje np. dział produkcji, dział sprzedaży, dział zarządu i in. Można tutaj również stosować klucz geograficzny. 90 Tamże, s A. A. Jaruga, W. A. Nowak, A. Szychta, Rachunkowość zarządcza. Koncepcje i zastosowania, Społeczna Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania, Przed. Spec. ABSOLWENT, Łódź 2002, s M. Stępień, Budowa i funkcjonowanie, op. cit., s

50 Klasyfikacja kosztów związek z nośnikiem kosztów (koszty pośrednie i bezpośrednie) Sposób zachowania w odniesieniu do skali działalności (stałe i zmienne) Ze względu na zasadę memoriału (okresu którego dotyczą) Kontrola Opis koszty bezpośrednie - czyli koszty, które w sposób bezpośredni można odnieść na nośnik kosztów: centrum odpowiedzialności, miejsca powstawania kosztów, klienta, produktom, grupom asortymentowym na podstawie dokumentów źródłowych lub bezpośredniego pomiaru koszty pośrednie - nie można w ich przypadku zastosować bezpośredniego przyporządkowania do nośnika kosztów. Dotyczy to z reguły kosztów ogólnego zarządu. W celu ich przypisania i rozliczenia na poszczególne centra odpowiedzialności stosuje się tzw. klucze podziałowe. W tej klasyfikacji koszty są dzielone na stałe i zmienne. Koszty stałe są zasadniczo niezależne od rozmiaru produkcji. Koszty zmienne z kolei zmieniają się wraz z rozmiarem produkcji, a te z kolei można podzielić na proporcjonalne (np. zużycie materiałów do produkcji), degresywne (np. koszty transportu) oraz progresywne (np. koszty wydziałowe). Klasyfikacja dotyczy przypisania kosztów do okresu którego dotycząc. Zasadniczo koszty można podzielić na koszty bieżącego okresu oraz koszty poniesione w przeszłości i rozliczane w bieżącym i przyszłych okresach (rozliczenia międzyokresowe kosztów czynne) oraz koszty dotyczące bieżącego okresu, które będą poniesione w przyszłości. Z punktu widzenia jednostki koszty można podzielić na koszty zależne - na poziom których wpływ ma jednostka oraz koszty niezależne - na które jednostka nie ma wpływu. Źródło: opracowanie własne na podstawie M. Stępień, Budowa i funkcjonowanie, op. cit., s W rachunku kosztów szczególna uwaga jest poświęcona kosztom pośrednim, których nie można odnieść na nośnik kosztów w sposób bezpośredni. W celu rozliczenia kosztów pośrednich stosowane są umowne klucze podziałowe. Podstawą kluczy podziałowych mogą być relacje (proporcje) zawarte np. w robociźnie bezpośredniej, czasie pracy maszyn, ilości lub wadze wyrobów itd. W rachunku kosztów w zależności od momentu sporządzenia kalkulacji można wyróżnić kalkulację wstępną (planową) oraz kalkulację wynikową (rzeczywistą). Kalkulacja wstępna oparta jest na wielkościach prognozowanych - ustalonych normach zużycia czynników produkcji lub przewidywanych cen oraz planowanych narzutów kosztów pośrednich. Kalkulacja ta jest przygotowywana przed rozpoczęciem produkcji. Z kolei kalkulacja 49

51 wynikowa jest sporządzana po rozliczeniu kosztów okresu sprawozdawczego, na podstawie danych rzeczywiście osiągniętych i zarejestrowanych w systemie rachunkowości. Najprostszą formą kalkulacji kosztów jest kalkulacja podziałowa prosta, która polega na podziale kosztów całkowitych przez liczbę wyprodukowanych jednostek. W przypadku masowej produkcji różnych wyrobów stosowana jest kalkulacja podziałowa współczynnikowa. Przy założeniu, że produkty są produkowane z tych samych materiałów, na tych samych liniach produkcyjnych i przy zastosowaniu tych samych procesów technologicznych możliwe jest zastosowanie współczynników - wspólnego mianownika do wszystkich produktów. Jeżeli proces produkcji jest bardziej skomplikowany i składa się z kilku faz produkcyjnych kalkulacja fazowa jest właściwa do zastosowania. W tym przypadku każda faza produkcji stanowi odrębny etap kalkulacji. Jedną z najbardziej zaawansowanych metod kalkulacji kosztów jest metoda ABC, tzw. Activity Based Costing, która została sformułowana w 1987 roku przez Kaplana, Coopera i Johnsona. Metodę tą zaczęto stosować w latach 80-tych XX w. Do głównych powodów powstania i stosowania metody ABC Themido i in. zaliczają 93 : zwiększenie stopnia skomplikowania działania współczesnych korporacji, zwiększenie liczby oferowanych produktów i usług, bardziej skomplikowany proces produkcji z większym nasyceniem wysokich technologii, zwiększenie udziału kosztów pośrednich i stałych w strukturze kosztów przedsiębiorstwa w stosunku do kosztów bezpośrednich. Rachunek kosztów ABC teoretycznie zakorzeniony jest z teorii zarządzania określanej jako zarządzanie przez działania tzw. activity-based management, która m.in. wprowadza zasadę, że przedsiębiorstwo powinno angażować zasoby w działania przynoszące największe korzyści z punktu widzenia realizacji swojej strategii. Ponadto zarządzanie poprzez działania jest powiązane z koncepcją tzw. łańcucha wartości, czyli identyfikacją kluczowych działań przedsiębiorstwa. Zgodnie z tym podejściem uwaga, zasoby i wysiłek przedsiębiorstwa powinny się skupiać tylko i wyłącznie na kluczowych działaniach oraz eliminować działania, które nie są konieczne do osiągnięcia strategicznych celów. Z punktu widzenia rachunku kosztów rachunek kosztów ABC postuluje, że podstawowym nośnikiem kosztów powinny być procesy i działania, które są definiowane w następujący sposób: 93 I. Themido, A. Arantes, C. Fernandes, A. P. Guedes, Logistics Costs Case Study - An ABC Approach, "The Journal of the Operational Research Society", Vol.51, No.10, 2000, s

52 proces - oznacza ciągłe i regularne działanie lub serię następujących po sobie działań, które są wykonywane w ściśle określony sposób w celu osiągnięcia oczekiwanego rezultatu. Proces można klasyfikować jako procesy podstawowe i procesy pomocnicze; działanie - oznacza wyodrębnioną część działania. Składa się z powiązanych ze sobą czynności, zdarzeń lub innych elementów niezbędnych do osiągnięcia określonego celu, np. wytworzenia lub sprzedaży produktów, dostarczenia usługi itp. Istotnym atrybutem działań jest ich powtarzalność oraz możliwość kontroli. Rachunek kosztów ABC dotyczy kalkulacji kosztów pośrednich produkcyjnych i nieprodukcyjnych oraz rozliczania (przypisania do) obiektów kosztowych. Główną ideą tego rachunku jest powiązanie zasobów przedsiębiorstwa z końcowymi obiektami - wyrobami, usługami, kontrahentami za pomocą działań. Z zarządczego punktu widzenia podejście to pozwala na doskonalenie procesów produkcji wyrobów i dostarczania usług oraz skupianiu zasobów przedsiębiorstwa na kluczowych dla strategii obszarach. Obecnie w ramach struktury rachunkowości zarządczej wyróżniane są trzy podstawowe poziomy: (1) analizy do zarządzania operacyjnego, (2) analizy do zarządzania strategicznego oraz (3) struktury i systemy rachunku kosztów. W ramach zarządzania operacyjnego wyróżniane są następujące etapy: budżetowanie, ustalanie kosztów standardowych, analiza koszt - wielkość sprzedaży - zysk oraz kontrola budżetowa. Kluczowym elementem tego poziomu jest proces budżetowania, który Szychta definiuje jako ilościowe wyrażenie planu działania, służące zastosowaniu oraz koordynacji założeń i zamierzeń planistycznych. 94 Z kolei Stabryła określa budżet jako element prac przygotowawczo-wdrożeniowych, co przejawia się w procesie planowania finansowego, budżetowaniu i kontroli kosztów. 95 Z powyższych definicji wynika, że budżetowanie jest procesem planowania działalności, a jak wskazuje Piosik na poziomie operacyjnym jest z reguły ograniczone do jednego roku. 96 Założenia planów budżetowych powinny odzwierciedlać misję, strategię i politykę jednostki oraz być dopasowane do zewnętrznych uwarunkowań rynkowych. Istotnymi obok planowania elementami procesu budżetowania jest również: posiadanie wiedzy na temat zachowania podstawowych kategorii jak przychody, koszty, wydatki, wpływy i inne oraz czynników wpływających na te wielkości. Wiedza ta pozwala nie tylko na kontrolę tych wartości ale na aktywne ich kształtowanie w zależności od 94 A. Szychta, Budżetowanie operacyjne jako instrument planowania i kontroli, [w:] A. Jaruga, P. Kabalski, A. Szychta, Rachunkowość zarządcza, Wolters Kluwer Polska, Warszawa 2014, s A. Stabryła, Zarządzanie projektami, op. cit., s A. Piosik, Zasady rachunkowości zarządczej, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2006, s

53 potrzeb, stawianych celów oraz uwarunkowań zewnętrznych. Historycznie w wąskim znaczeniu budżetowanie oznaczało instrument alokacji zasobów organizacji. Obecnie proces budżetowania dodatkowo oznacza narzędzia kontrolne wykonania budżetu i określane jest mianem systemu sterowania budżetowego. Proces budżetowania tradycyjnie był odnoszony do rachunkowości zarządczej na poziomie zarządzania operacyjnego, który jest określany mianem budżetu operacyjnego. Obecnie coraz częściej jest on odnoszony do budżetowania na potrzeby zarządzania projektem Pojęcie, klasyfikacja i cele projektu a rachunkowość zarządcza Zazwyczaj narzędzia rachunkowości zarządczej odnoszone są do działalności operacyjnej jednostek gospodarczych. Obecnie ze względu na wzrastający stopień skomplikowania działalności gospodarczej, nasycenie podstawowej działalności wysokimi technologiami, prowadzenie działań przy współpracy z innymi podmiotami gospodarczymi (często pochodzącymi z różnych krajów), coraz więcej przedsięwzięć w ramach organizacji jest prowadzona w formie projektów. Działania te coraz częściej mają kluczowe znaczenie dla przedsiębiorstwa. Początkowo w przedsiębiorstwach można było zaobserwować prowadzenie pojedynczych projektów. Liczba projektów prowadzonych poprzez jednostki gospodarcze szybko wzrastała, czego skutkiem jest prowadzenie wielu projektów w tym samym czasie. W takiej sytuacji konieczne jest bardziej kompleksowe podejście wymagające koordynacji poszczególnych projektów - co jest określane jako zarządzanie projektami lub też zarządzanie portfelem projektów. Obecnie w nowoczesnych korporacjach coraz częściej można się spotkać z terminem zarządzania organizacji poprzez projekty. Zgodnie z tą koncepcją organizacja jest przedstawiana jako zbiór projektów o różnym stopniu powiązania (niezależne od siebie, powiązane i mieszane). W jednostkach takich zasadniczo nie ma normalnej działalności operacyjnej lub jest ona mocno ograniczona w stosunku do działalności projektowej. Działania operacyjne są dokonywane w większości przypadków za pomocą projektu. W takiej sytuacji preferowane struktury organizacyjne to: zespołowa, funkcjonalna i macierzowo-funkcjonalna lub kombinacja z powyższych. Zarządzanie przez projekty jest typowe dla firm konsultingowych, budowlanych oraz informatycznych - wdrażających systemy informatyczne. Jednostki zarządzane przez projekty charakteryzują się znaczną 52

54 decentralizacją zarządzania. Powołane do poszczególnych projektów zespoły charakteryzują się znaczną autonomią. W jednostkach zarządzanych przez projekty występują tymczasowe oraz stałe ośrodki odpowiedzialności. Tymczasowe ośrodki odpowiedzialności są tworzone tylko na czas trwania projektu. Rachunkowość zarządcza odgrywa szczególną rolę w zarządzaniu projektami. Do głównych zadań można tutaj zaliczyć: (1) planowanie i budżetowanie kosztów, (2) pomiar i ewidencję kosztów, (3) kalkulacja i rozliczanie kosztów na poszczególne zadania i ośrodki odpowiedzialności; (4) kontrola kosztów oraz (5) tworzenie wartości. Z punktu widzenia rozliczania kosztów w projektach istotne znaczenie odgrywa określenie ośrodków odpowiedzialności na które są rozliczane koszty projektu. Nowak wyróżnia następujące centra odpowiedzialności 97 : centra kosztów - głównym nośnikiem rozliczania poniesionych kosztów jest dział lub prowadzony projekt, centra przychodów - klasyfikacja jednostek z punktu widzenia osiągania przychodów, rzadko stosowane w praktyce, ze względu na fakt, że osiągnie przychodów z projektu zazwyczaj jest możliwe po zamknięciu projektu, centra wyników - są możliwe do wyznaczenia w przypadku kiedy kierownicy jednostek organizacyjnych / projektów mają kontrolę nad poziomem ponoszonych kosztów, jak również mają wpływ na osiągane przychody, centra inwestycji - ośrodek o najważniejszych uprawnieniach, gdzie kierownictwo ponosi odpowiedzialność za podejmowane decyzje, kontroluje koszty, posiada wpływ na przychody i podejmuje decyzje dotyczące reinwestycji osiąganych zysków. W przypadku centrów inwestycyjnych kryterium oceny może być stopa z zainwestowanego kapitału. Wpływ na określenie centrów odpowiedzialności ma charakter projektu - wewnętrzny lub zewnętrzny. Zasadniczo w przypadku projektów wewnętrznych bardzo często jedynym możliwym rozwiązaniem jest zdefiniowanie centrum odpowiedzialności jako centra kosztów. W przypadku projektów zewnętrznych każde z powyższych rozwiązań jest możliwe, ale najczęściej są definiowane jako centra przychodów lub centra wyników. Prowadzenie projektów w ramach jednostki ma duży wpływ na konstrukcje budżetu ogólnego jednostki, który jest wypadkową budżetów wszystkich projektów, budżetów wszystkich jednostek organizacyjnych oraz kosztów ogólnego zarządu (patrz rysunek 2.1). Budżet ogólny ma fundamentalne znaczenie dla zarządzania i planowania finansowego 97 Strategiczna rachunkowość zarządcza, red. nauk. E. Nowak, PWE, Warszawa, 2008, s

55 jednostki. W szczególności pozwala na sporządzanie sprawozdania finansowego pro forma, składającego się z bilansu, rachunku zysków i strat oraz rachunku przepływów pieniężnych 98. Rachunkowość zarządcza projektów posiada wiele analogii do tradycyjnej rachunkowości zarządczej stosowanej w odniesieniu do normalnej działalności operacyjnej przedsiębiorstw. Istnieją jednak pewne różnice do których można zaliczyć: odmienny moment stosowania narzędzi rachunkowości zarządczej, który jest dostosowany do cyklu życia projektu. W przypadku działalności operacyjnej cykl rachunkowości zarządczej jest wyznaczany systematycznie przez rok obrachunkowy jednostki oraz jest stosowany systematycznie. W przypadku projektów cykl rachunkowości zarządczej (budżetowania, kontroli itd.) nie jest systematyczny. Często jest wyznaczany przez tzw. kamienie milowe projektu, które determinują moment kontroli budżetowej. Ponadto w podejściu projektowym następuje przesunięcie centrów odpowiedzialności z układu pionowego - funkcjonalnego na układ poziomy - projektowy. W tym przypadku to projekty są centrami odpowiedzialności. Rysunek 2.1. Budowa budżetu głównego w jednostce zarządzanej przez projekty wg E. Nowaka Źródło: Strategiczna rachunkowość zarządcza, op. cit., s Tamże, s

56 Kolejnym elementem różnicującym tradycyjną rachunkowość zarządczą od rachunkowości zarządczej projektów wskazanym przez Nowaka jest charakter wykorzystywanych danych. 99 W przypadku tradycyjnej rachunkowości zarządczej dane dotyczą powtarzalnej działalności operacyjnej. Na ich podstawie można prognozować, z akceptowalną dla rachunków decyzyjnych tolerancją, wartości przyszłych kluczowych wielkości sprawozdawczych. W przypadku rachunkowości zarządczej projektów nie ma takiej możliwości, gdyż nie ma danych historycznych. Dostępne możliwości to odniesienie się do analogicznych projektów lub też opracowanie danych od podstaw. Ostatnim istotnym elementem jest pojęcie rozmiaru działalności. W przypadku tradycyjnej rachunkowości zarządczej jako wyznacznik rozmiaru działalności przyjmuje się wielkość produkcji lub też poziom przychodów ze sprzedaży. W przypadku rachunkowości zarządczej projektów za wyznacznik rozmiaru/skali działalności przyjmuje się stopień wykonania planu lub miarę wypracowanej wartości tzw. earned value Tamże, s Tamże. 55

57 2.3. Zarządzanie finansami projektu W dzisiejszych czasach przed nauką stają coraz większe wyzwania, złożone problemy, których rozwiązanie wymaga często współpracy wielu osób, zaangażowania znacznych zasobów i synchronizacji różnych działań. Implikuje to zorganizowanie procesu badawczego w formie projektów, którymi trzeba zarządzać. Dotyczyć to może każdego rodzaju badań: podstawowych, stosowanych i prac rozwojowych oraz każdego typu jednostki podejmującej działalność badawczą (np. szkoły wyższej, instytutu badawczego, przedsiębiorstwa). Prowadzenie działalności poprzez realizowanie projektów jest czymś naturalnym dla przedsiębiorstw, które realizują projekty różnego typu, ale staje się także coraz popularniejsze w sektorze publicznym, co dotyczy również jednostek naukowych należących do sektora publicznego. W zarządzaniu projektem badawczym wykorzystuje się doświadczenia i metodykę z zarządzania projektami w biznesie, chociaż projekty badawcze mają swoją specyfikę. Zarządzanie projektem od strony finansowej skupia sie przede wszystkim na stronie kosztowej projektu. O ile pomiar przychodów jest możliwy tylko dla niektórych rodzajów projektów (projektów realizowanych dla klientów zewnętrznych, czyli przychodowych), to pomiaru kosztów dokonuje się w projektach każdego rodzaju. Co więcej, szukanie możliwości obniżenia kosztów projektu jest podstawowym wewnętrznym źródłem poprawy efektywności operacyjnej projektu. Dla projektów przychodowych dążenie do maksymalizacji marży projektu może być realizowane poprzez ustalenie odpowiednich relacji między ceną projektu, a jego kosztami, natomiast dla projektów kosztowych i inwestycyjnych poprzez minimalizację kosztów projektu ogółem Specyfika zarządzania finansami projektu Projekt można zdefiniować jako tymczasową działalność podejmowaną w celu wytworzenia unikatowego wyrobu, dostarczenia unikatowej usługi lub osiągnięcia unikatowego rezultatu 102. Do cech projektu zaliczane są: unikalność, tymczasowość, 101 M. Łada, A. Kozarkiewicz, Zarządzanie wartością, op. cit., s A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) Fourth Edition, wydanie polskie, Warszawa 2009, s

58 celowość, złożoność, wydzielenie organizacyjne, nastawienie na zmiany, interdyscyplinarność zespołów roboczych i większy stopień niepewności 103. Skuteczne zarządzanie projektem oznacza osiągnięcie celów projektu zgodnie z harmonogramem, w ramach budżetu i przy zachowaniu wymogów jakościowych. Istnieją liczne klasyfikacje projektów, jednak z punktu widzenia niniejszego podręcznika kluczowe znaczenie ma podział pod względem wpływu, jaki wywierają na sytuację finansowa przedsiębiorstwa. Wedle niego dzielimy koszty na: inwestycyjne, kosztowe i przychodowe. Projekty inwestycyjne są to projekty wewnętrzne, mające na celu zwiększenie aktywów organizacji. W ich przypadku koszty wykonania są traktowane jako nakłady inwestycyjne, natomiast produkty projektu stanowią składniki aktywów. Projekty inwestycyjne są ujmowane w planach inwestycji. Projekty kosztowe są projektami wewnętrznymi, których wykonanie wiąże się z bezpośrednim generowaniem kosztów dla organizacji, natomiast przychody mogą nie być na moment realizacji projektu dokładnie określone. Projekty przychodowe są to projekty zewnętrzne (realizowane dla klientów), a zatem przynoszące organizacji przychody ze sprzedaży produktów projektu, ale generujące także koszty związane z wykonaniem projektu 104. Wskazane wyżej cechy projektu przesądzają o różnicach między zarządzaniem projektami, a zarządzaniem zwykłą działalności operacyjną, która polega na bieżącej realizacji działań, a zatem ma charakter ciągły i trwały, a przypisane do niej zasoby służą wykonywaniu powtarzalnych czynności. Różnice występują także w sferze finansowej zarządzania projektami. Stosowane narzędzia i instrumenty finansowe są podobne w przypadku organizacji z przewagą działalności powtarzalnej, jak i projektowej. W tym drugim przypadku czas zastosowania tych narzędzi jest odmienny, uzależniony od cyklu życia projektu lub przebiegiem procesu doboru portfela projektów. Często podawanym przykładem jest data budżetu: dla tradycyjnej organizacji funkcyjnej zwykle 1 stycznia dla budżetu otwarcia i 31 grudnia dla budżetu zamknięcia, natomiast dla budżetu projektu zawsze początek projektu. Druga często przytaczana różnica dotyczy określania wyniku i rozmiaru działalności. Tradycyjnie pomiar 103 R. Jones, Zarządzanie projektami. Sztuka przetrwania, MT Biznes, Warszawa 2009, s ; A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) Fourth Edition, wydanie polskie, Warszawa 2009, s M. Klinowski, Rachunkowość zarządcza zorientowana na projekty, CeDeWu Sp. z o.o., Warszawa 2010, s

59 działalności jest dokonywany w oparciu o wielkość produkcji lub sprzedaży, a w przypadku projektu określenie rozmiary działalności jest ściśle związane z harmonogramem metoda wartości wypracowanej. Należy także zwrócić uwagę na różnice w źródle pochodzenia informacji zbieranych na potrzeby budżetowania: w przypadku projektu często nie można bazować wyłącznie na danych historycznych, dlatego stosuje się inne metody szacowania kosztów np.: analogii, programowania od podstaw 105. Można spotkać się z dwoma podstawowymi metodami finansowania i realizowania przedsięwzięć gospodarczych: tradycyjnym w tzw. formule corporate finance oraz project finance. Według J. Finnertego project finance stanowi sposób pozyskania kapitału niezbędnego do sfinansowania ekonomicznie wyodrębnionego przedsięwzięcia inwestycyjnego, w którym dostarczyciele środków finansowych są zainteresowania przede wszystkim przepływami generowanymi przez te inwestycję jako źródłem obsługi zadłużenia i zwrotu z kapitału zaangażowanego w inwestycję Koszty w projekcie Koszty projektu są definiowane jako wyrażona w jednostkach pieniężnych wartość zasobów własnych organizacji oraz zasobów obcych zużytych bezpośrednio lub pośrednio w związku z przygotowaniem i realizacją projektu 107. Koszty projektu stanowią czynnik wewnętrzny, a ich wysokość wynika z szeregu decyzji podejmowanych w związku z celami projektu, zdefiniowaniem jego zakresu, jakości, czasu i formuły realizacji projektu. Zarządzanie kosztami w projekcie (project cost management) obejmuje trzy podstawowe procesy 108 : 1. Szacowanie kosztów (prognozowanie kosztów) polegające na określeniu przybliżonej ilości zasobów pieniężnych potrzebnych do wykonania działań projektu, 2. Określenie budżetu (budżetowanie kosztów) obejmujące proces sumowania oszacowanych kosztów poszczególnych działań lub pakietów roboczych, w celu sporządzania zatwierdzonego bazowego planu kosztów, 3. Kontrolowanie kosztów proces monitorowania stanu wykonania projektu, w celu aktualizacji budżetu projektu oraz zarządzania zmianami w planie bazowym kosztów. 105 M. Łada, A. Kozarkiewicz, Zarządzanie wartością, op. cit., s J. Finnerty, Project financing: asset based financial engineering, John Wiley & Sons, New York 1996, s M. Trocki, Nowoczesne zarządzanie finansami, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2012, s A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) Fourth Edition, wydanie polskie, Warszawa 2009, s

60 Szczegółowa charakterystykę trzech procesów w obrębie zarządzania kosztami prezentuje tabela 2.4. Tabela 2.4. Wkłady, narzędzia i techniki oraz rezultaty stosowane w podziale na procesy zarządzania kosztami w projekcie Zarządzanie kosztami w projekcie Szacowanie kosztów Określanie budżetu Kontrolowanie kosztów I. Wkłady I. Wkłady I. Wkłady plan bazowy zakresu; oszacowania kosztów plan zarządzania harmonogram kosztów; działań; projektem; plan zasobów ludzkich; podstawy oszacowań; wymagania dotyczące rejestr rodzajów ryzyka; czynniki środowiskowe prowadzonej działalności; plan bazowy zakresu; harmonogram projektu; finansowania projektów; informacje o wykonaniu prac; aktywa procesów kalendarze zasobów; aktywa procesów organizacyjnych kontrakty; aktywa procesów organizacyjnych. organizacyjnych. II. Narzędzia i techniki III. Narzędzia i techniki II. Narzędzia i techniki opinie ekspertów; agregacja kosztów; zarządzanie wartością szacowanie porównawcze; szacowanie parametryczne; analiza rezerw; opinie ekspertów; szacowanie oddolne (wstępujące); oszacowanie trzypunktowe; analiza rezerw; koszty jakości; oprogramowanie wspomagające szacowanie w zarządzaniu projektami; analiza ofert od dostawców. zależności archiwalne; uzgodnienie limitów finansowania. wypracowaną; prognozowanie; wskaźnik wykonania do ukończenia; przeglądy wykonania; analiza odchyleń; oprogramowanie wspomagające zarządzanie projektami. III. Rezultaty IV. Rezultaty IV. Rezultaty oszacowania kosztów plan bazowy wykonania wyniki pomiarów działań; kosztów; wykonania prac; podstawy oszacowań; wymagania dotyczące prognozy budżetu; aktualizacje dokumentów finansowania projektów; aktualizacje aktywów projektu. aktualizacje dokumentów projektu procesów organizacyjnych; żądania zmiany; aktualizacje planu zarządzania projektem; aktualizacje dokumentów projektu. Źródło: A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) Fourth Edition, wydanie polskie, Warszawa 2009, s

61 Szacowanie kosztów Szacowanie kosztów projektu jest obok ustalania budżetu najważniejszym elementem planowania finansowego w projekcie. Szacowanie kosztów następuje po oszacowaniu czasu trwania działań projektu oraz zdefiniowaniu wymaganych zasobów. Są to dwie podstawowe kategorie informacje niezbędne do określenia kosztów projektu. Szacowanie polega na sprowadzeniu działań projektu do jednostek pieniężnych 109. Na etapie planowania projektów istnieje ścisłe powiązanie między sporządzaniem: struktur podziału pracy, harmonogramu i budżetu. Z tego też względu w prace nad szacowaniem kosztów, przygotowaniem budżetu i jego kontrolą powinni być włączeni nie tylko pracownicy działów finansowo księgowych, ale także inne osoby zespołu projektowego odpowiedzialne za poszczególne obszary funkcjonalne. Podkreśla się, że najbardziej prawidłowym postępowaniem jest szacowanie kosztów na podstawie elementów struktury podziału pracy. Na wstępnym etapie szacowania kosztów można się spotkać z ich podziałem na 110 : koszty powtarzalne związane z okresowo powtarzanymi zadaniami; np.: koszty testowania i zapewnienia jakości wyrobów przy produkcji, koszty niepowtarzalne występujące jednorazowo. Znaczenie prawidłowego oszacowania kosztów w projekcie jest bardzo istotne, ponieważ decyduje o dwóch pozostałych etapach zarządzania kosztami w projekcie stanowiąc podstawę przy tworzeniu budżetu oraz będąc punktem odniesienia przy ocenie realizacji projektu (porównanie kosztów planowanych i rzeczywistych). Przy szacowaniu kosztów spotyka się szereg trudności, które mogą wynikać z niewystarczającego zdefiniowania projektu, braku danych dotyczących przyszłych warunków realizowania działań projektu, a często także ze zmian projektu. Wśród rodzajów oszacowań kosztów wykorzystywanych w zarządzaniu projektem można wyróżnić prognozę 111 : rzędu wielkości wykorzystywaną na początku procesu planowania; ma charakter wstępny i orientacyjny na etapie kiedy nie są znane szczegóły dotyczące realizacji 109 J. M. Nicholas, H. Steyn, Zarządzanie projektami. Zastosowania w biznesie, inżynierii i nowoczesnych technologiach, Wolters Kluwer Polska, Warszawa 2012, s R.D. Archibald, Managing high-technology program and projects, s. 171; cyt za: J. M. Nicholas, H. Steyn, Zarządzanie projektami. Zastosowania w biznesie, inżynierii i nowoczesnych technologiach, Wolters Kluwer Polska, Warszawa 2012, s R. K. Wysocki, Efektywne zarządzanie, op. cit., s

62 projektu; wymaga korekty w miarę postępowania prac nad zdefiniowaniem projektu; typowa granica błędu: od +25 % do -75 %, budżetową- tworzoną na etapie szczegółowego planowania projektu; gdzie typowa granica błędu wynosi od +10 % do -25 %, definitywną tworzoną w miarę napływu informacji w trakcie realizacji projektu z typowa granicą błędu: od +5 % do -10 %. Metody używane do określania kosztów w projekcie można podzielić na metody 112 : szacunkowe (m.in. ocena ekspertów, szacowanie przez analogie), parametryczne (m. in. równania oszacowania kosztów, probabilistyczne, statystyczne, matematyczne), szczegółowe (na podstawie szczegółowego podziału zadań w strukturze podziału pracy np. na pakiety pracy). Charakterystyka metod została ujęta w tabeli 2.5. Należy jednak zaznaczyć, że niezależnie od tego. którą metodą koszty zostaną oszacowane, to ich wartości nie powinny być traktowane jako wartości zdeterminowane lecz podawane w postaci rozkładów prawdopodobieństwa. Tabela 2.5. Metody używane do szacowania kosztów w projekcie. Metoda Opis Cechy charakterystyczne Metoda ekspercka Szacowanie kosztów jest dokonywane w oparciu o opinie specjalistów w dziedzinie, w której realizowany jest projekt. Eksperci na postawie swojej wiedzy i doświadczenia podają przybliżoną wartość kosztów w projekcie. dokładność szacunków rośnie zwykle wraz ze wzrostem liczby ekspertów; stosowana w warunkach znacznych braków danych co do zjawisk kształtujących przyszłe koszty; stosowana przy braku możliwości wskazania projektów analogicznych; szacowanie projektów znajdujących się jeszcze w fazie koncepcji; 112 M. Pawlak, Zarządzanie projektami, PWN, Warszawa 2011, s Cyt za :K. Kozioł-Nadolna, Planowanie zasobów projektu, [w:] Zarządzanie projektami w organizacji, red. nauk. K. Janasz, J. Wiśniewska, Difin, Warszawa 2014, s

63 Metoda Opis Cechy charakterystyczne Metoda szacowania Szacowanie kosztów następuje wymaga dostępu do informacji przez analogie na podstawie porównania z na temat realizowanych kosztami projektów projektów własnych lub podobnych, wcześniej przeprowadzanych przez realizowanych i ich konkurencję; skorygowaniu. Możliwa do dla powodzenia jej wykorzystania na poziomie zastosowania ważne jest szacowania kosztów ogólnych projektu lub kosztów pakietów prac. znalezienie projektów Metoda zstępująca, inaczej odgórna (top down estimating) Metody parametryczne Metody szczegółowe (inżynieria kosztów) Metoda oddolna (bottom up estimating) Odmiana metody szacowania przez analogie, gdy punktem wyjścia są koszty ogólne poprzedniego, analogicznego projektu. Oparte na modelach matematycznych, w których koszty są zmienną zależną określonych parametrów związanych z projektem (np. liczbą dni, powierzchnią). Polegają na dokonaniu szczegółowej analizy dla poszczególnych rodzajów kosztów na etapie pakietu pracy lub zadania. Polegają na szacowaniu kosztów poszczególnych pakietów prac, a następnie ich sumowaniu, tak aby na koniec otrzymać całkowity koszt ogólny projektu. wykazujących podobieństwa w kluczowych aspektach z punktu widzenia generowania kosztów. możliwa do zastosowania gdy istotne parametry charakteryzujące projekt da się wyrazić ilościowo; wymagające dużych nakładów pracy, a zatem także kosztowne w przeprowadzeniu; wymaga dostarczenia dużej ilości szczegółowych informacji. o dużym stopniu dokładności otrzymanych szacunków; przy prowadzeniu dokumentacji - rezultaty mogą być wykorzystane w przyszłości; często z wykorzystaniem narzędzi komputerowych i pakietów obliczeniowych. Źródło: opracowanie własne na podstawie: Nowoczesne zarządzanie projektami, red. nauk. M. Trocki, op. cit., s. 217 i 218 oraz J. M. Nicholas, H. Steyn, Zarządzanie projektami, op. cit., s Początkowe szacunki kosztów projektu są często mało dokładne, a jakość szacowania rośnie wraz z czasem. Zwykle mamy do czynienia z niedoszacowaniem 62

64 kosztów rzeczywistych na etapie prognoz. Dodatkowo ryzyko tej tzw. eskalacji kosztów rzeczywistych względem oszacowań rośnie wraz ze wzrostem wielkości i złożoności projektu. Duże ryzyko przekroczenia kosztów występuje także przy projektach innowacyjnych, a zwłaszcza badawczo- rozwojowych 113. W budżecie projektu powinna znajdować się rezerwa menedżerska, inaczej nazywana rezerwą zarządu, na pokrycie nieoczekiwanych potrzeb powstających w trakcie trwania projektu Sporządzanie budżetu Po dokonaniu oszacowania kosztów ważnym elementem procesu planowania finansowego jest sporządzenie budżetu projektu. Sporządzania budżetu według M. Pawlaka można opisać jako przydzielenie wcześniej oszacowanych kosztów projektu do poszczególnych zadań w projekcie. W późniejszym czasie wielkości ujęte w budżecie można traktować jako punkt odniesienia dla ponoszonych wydatków, dzięki czemu możliwe jest ich monitorowanie i kontrola 115. Z kolei A. Szychta definiuje budżet jako kwantytatywne wyrażenie planu działania, służące zastosowaniu oraz koordynacji założeń i zamierzeń planistycznych 116. Natomiast według A. Stabryły sporządzanie budżetu jest elementem prac przygotowawczowdrożeniowych, procesem planowania finansowego, obejmującym: programowanie zmian, budżetowanie kosztów przedsięwzięć i kontrolę 117. Warto w tym miejscu dodać, że w praktyce zarządzania projektami można czasami spotkać się z zamiennym używaniem terminów budżetu i kosztorysu. Ich cechą wspólną jest to, że zarówno budżet jak i kosztorys podają koszt wykonania danego projektu. Jednak kosztorys jest dokumentem ogólniejszym, zwykle jest ustalany w pierwszej kolejności, może być wielokrotnie korygowany, a potem stanowi podstawę ustalenia budżetu. Można także powiedzieć, że kosztorys z chwilą zatwierdzania staje się budżetem. W projektach mogą pojawiać się różne rodzaje budżetów, które zostały przedstawione w tabeli J. M. Nicholas, H. Steyn, Zarządzanie projektami, op. cit., s NCB polskie wytyczne kompetencji IPMA wersja 3.0, op. cit., s M. Pawlak, Zarządzanie projektami, PWN, Warszawa 2011, s A. Szychta, Budżetowanie operacyjne.., op. cit., s A. Stabryła, Zarządzanie projektami, op. cit., s

65 Tabela 2.6. Rodzaje budżetów w projektach Kryterium podziału Rodzaje budżetów Czas trwania projektu budżet krótkoterminowy - dla projektów zarówno krótkoterminowych jak i wieloletnich, obejmujące okres do 1 roku trwania projektu; budżet długoterminowy - sporządzany tylko dla projektów trwających dłużej niż rok, w ramach procesu budżetowania kapitałowego. Czas obowiązywania budżet stały - sporządzany na stały kalendarzowo okres czasu np. budżetu na jeden rok. Po zatwierdzeniu obowiązuje aż do zakończenia projektu; budżet kroczący - systematycznie weryfikowany i uzupełniany na kolejne okresy budżetowe w trakcie realizacji projektu; Wymaga większego nakładu pracy, ale przedstawia bardziej wiarygodne określenie pozycji budżetu i jest przydatny w projektach o dużym stopniu niepewności. Zakres projektu jaki obejmuje budżet Finansowe budżet całościowy - obejmujący cały zakres realizacji projektu; budżet cząstkowy - obejmujący jedynie pewną część projektu. Odmianą jest budżet sporządzany dla poszczególnych etapów projektu wyznaczanych przez kamienie milowe. budżet netto - obejmujący jedynie te pozycje finansowe, które są bezpośrednio związane z projektem; budżet brutto - obejmuje także pewne pozycje związane z pośrednim oddziaływaniem projektu. Źródło: opracowanie własne na podstawie: A. Jaruga, P. Kabalski, A. Szychta, Rachunkowość zarządcza, Wolters Kluwer Polska, Warszawa 2014, s , oraz Rachunkowość zarządcza, red. nauk. D. Dobija, M. Kucharczyk, Wolters Kluwer, Warszawa 2014, s Do podstawowych kategorii kosztów występujących w budżetach zalicza się 118 : koszty bezpośrednie robocizny, koszty bezpośrednie niezwiązane z robocizną, koszty ogólne budowy, koszty ogólne zarządu i administracji, zysk i całkowite uzyskane wynagrodzenie. 118 J. M. Nicholas, H. Steyn, Zarządzanie projektami, op. cit., s

66 Kontrola kosztów w projekcie Koszty podlegają ocenie w połączeniu z harmonogramem projektu. Do tego celu wykorzystuje się metodę wartości wypracowanej (EVM Earned Value Management). Metoda EVM opiera się na integracji harmonogramu i budżetu w celu oceny stanu projektu. Poprzez porównanie planowanych kosztów i nakładów pracy z faktycznie wypracowaną wartością i poniesionymi w związku z tym kosztami, można odpowiedzieć na pytanie czy efektywność kosztowa i efektywność harmonogramu są zgodne z planem. Charakterystyczne jest to, że koszty, ale także stan zaawansowania projektu są wyrażane w jednostkach pieniężnych. Śledzenie kosztów opiera się na kontroli 119 : kosztów poniesionych do dnia dzisiejszego, odchylenia od kosztów planowanych, kosztów rzeczywistych i planowanych, wartości wykonanej pracy, odchylenia związanego z czasem i pracą, śledzenia kosztów rzeczywistych Metody oceny opłacalności projektu Wybór, obliczanie i interpretacja mierników oceny projektu są zagadnieniami z zakresu budżetowania kapitałowego i zajmują istotne miejsce w literaturze dotyczącej finansów projektu. Elementy rachunku opłacalności projektu są wykorzystywane na etapie podejmowania decyzji co do podjęcia projektu, a także jego kontynuacji lub przerwania. Ocenie podlegają mierniki dotyczące celów ekonomicznych projektu, ale w zależności od rodzaju projektu, ocenie mogą podleć niewymierne efekty projektu. Dla celów oceny opłacalności projektów kluczowe znaczeni ma podział projektów pod względem wpływu jaki wywierają na sytuację finansowa przedsiębiorstwa według którego rozróżnia się projekty inwestycyjne, kosztowe i przychodowe. Problematyka ta poruszana jest przede wszystkim w odniesieniu do projektów inwestycyjnych, jednak zaprezentowane poniżej metody znajdują także zastosowanie do projektów kosztowych i przychodowych. 119 Bolek M., Bolek C., Komercjalizacja innowacji, Zarządzanie projektami i finansowanie, Difin, Warszawa 2014, s

67 Fundamentalne podejście do oceny projektów inwestycyjnych stanowi analiza kosztów i korzyści (Cost-Benefit Analysis, w skrócie CBA). Często jest stosowana jako wstępny etap oceny danego projektu przed podjęciem decyzji o jego uruchomieniu lub też dostarcza podstaw do porównywaniu dwóch lub większej ilości projektów alternatywnych. A. Prest i R. Turvey definiują metodę CBA jako praktyczny sposób oceny celowości (zasadności) projektów, kiedy konieczne jest przyjęcie szerszej perspektywy uwzględniającej konsekwencje projektu w krótkiej i dłuższej perspektywie czasowej. Głównym zadaniem tej metody jest identyfikacja i pomiar ilościowy wszystkich czynników mogących mieć wpływ na powodzenie projektu, czyli czynników potencjalnie wpływających na stronę przychodową i kosztową projektu przy uwzględnieniu wartości pieniądza w czasie. Wrażliwym obszarem tej analizy jest kompletność ujęcia wszystkich czynników, ryzyka ich wystąpienia oraz siły wpływu na finanse projektu oraz inne wcześniej zdefiniowane kryteria sukcesu. Często decyzja o ujęciu danego czynnika w analizie jest podejmowana subiektywnie na podstawie doświadczenia menedżera. Z formalnego punktu widzenia metoda ta obejmuje badanie wstępne, studium wykonalności oraz raport końcowy. Rozwinięciem analizy kosztów i korzyści w dłuższym horyzoncie czasowym uwzględniającym wartość pieniądza w czasie jest budżetowanie kapitałowe. Z punktu widzenia oceny efektywności finansowej projektu kluczowe znaczenie ma określenie strumieni przepływów pieniężnych związanych z projektem. Polega ono na określeniu wpływów i wydatków związanych z projektem oraz przypisaniu ich do okresów, w których występują. Drugim istotnym elementem rachunku opłacalności jest określenie kosztu kapitału niezbędnego do zrealizowania projektu. Analiza przepływów pieniężnych netto projektu wskazuje kiedy pojawia się zapotrzebowanie na dodatkowe finansowanie projektu. Dodatnie przepływy pieniężne netto w danym okresie wskazują na występowanie korzyści finansowych, natomiast w przypadku pojawienia się ujemnych przepływów pieniężnych netto, istnieje potrzeba uruchomienia dodatkowego finansowania i trzeba znaleźć źródło tego finansowania. Poniżej przedstawiono najważniejsze metody i przypisane do nich mierniki oceny opłacalności projektów (patrz tabela 2.7). 66

68 Tabela 2.7. Metody i mierniki oceny opłacalności projektów. Ocena projektów Ocena projektów długoterminowych krótkoterminowych Metody Metody proste (statyczne) Metody dyskontowe (dynamiczne) porównanie kosztów; okres zwrotu; wartość bieżąca netto porównanie prosta stopa zwrotu; przychodów; próg rentowności. porównanie marż. (NPV) wewnętrzna stopa zwrotu (IRR); zmodyfikowana wartość bieżąca (MNPV); zmodyfikowana wewnętrzna stopa zwrotu; zdyskontowany okres zwrotu. Źródło: M. Łada, A. Kozarkiewicz, Zarządzanie wartością, op. cit., s. 66. Ocena projektów inwestycyjnych za pomocą metod prostych jest wykorzystywana do wstępnej selekcji projektów inwestycyjnych lub jako uzupełnienie metod złożonych. Główną wadą metod prostych jest brak uwzględniania wartości pieniądza w czasie. Obecnie dzięki łatwości użycia arkusza kalkulacyjnego użycie metod prostych jest bardzo ograniczone, a coraz większą popularność zyskują metody założone. Ich użycie nie stanowi obecnie dużego problemu technicznego, jedyny problem metodologiczny może stanowić szacowanie stopy dyskontowej. Istnieją tutaj różne podejścia do określania i szacowania stopy dyskontowej, przykładowo stopa dyskontowa może być ustalana jako: minimalna stopa zwrotu z projektu, aby jej podjęcie nie spowodowało spadku wartości rynkowej przedsiębiorstwa (w tym przypadku jako punkt odniesienia może być stosowany średni ważony koszt kapitału - WACC), alternatywna stopa zwrotu z inwestycji o podobnym poziomie ryzyka, koszt kapitału wykorzystywanego do sfinansowania inwestycji. Drugim szeroko stosowanym miernikiem wartości pieniądza w czasie jest wewnętrzna stopa zwrotu (IRR Internal Rate of Return), która jest odpowiednikiem granicznej stopy dyskontowej, dla której wartość bieżąca inwestycji wynosi zero. Do najpopularniejszej metody oceny opłacalności inwestycji należy zaliczyć metodę NPV (z ang. Net Present Value) - wartości bieżącej, która jest wyliczana jako różnica między 67

69 zdyskontowanymi przepływami pieniężnymi netto a zdyskontowanymi nakładami inwestycyjnymi. Istotnym elementem oceny opłacalności projektów jest uwzględnienie analizy ryzyka w projekcie. Podstawowym narzędziem w tym obszarze jest metoda analizy wrażliwości, drugą popularną metodą w tym zakresie jest metoda scenariuszy, a jedną z uważanych za najlepsze analiza symulacyjną Monte Carlo. 68

70 Rozdział 3. Wybrane obszary zarządzania projektem badawczym 3.1. Ryzyko w projektach Proces podejmowania decyzji w zakresie projektów charakteryzuje się stosunkowo wysokim ryzykiem. Ponieważ najczęściej nie mamy odpowiedniej wiedzy, aby podjąć decyzje dotyczące projektu badawczo-rozwojowego ze 100% pewnością, przyjmuje się, że działamy w warunkach ryzyka i niepewności. W praktyce na potrzeby organizacji ryzyko definiuje się jako iloczyn prawdopodobieństwa zajścia danego zdarzenia i skutków jego oddziaływania na procesy w organizacji. Na pewno ryzyko to zagrożenie osiągnięcia celu projektu 120. Dokładne określenie prawdopodobieństwa wystąpienia ryzyka jak i jego konsekwencji jest kluczowe dla realizacji projektu. Dzięki przyjęciu odpowiedniej strategii działania możemy uniknąć ryzyka, zminimalizować je, nasilić jego skutki (ryzyko to szansa lub zagrożenie, wspomniane konsekwencje pozytywne i negatywne) lub je po prostu wyeliminować. Projekt powinien ustanowić oraz utrzymać opłacalną procedurę zarządzania ryzykiem, której celem będzie wspieranie podejmowania właściwych decyzji poprzez lepsze zrozumienie ryzyk - ich przyczyn, prawdopodobieństwa, wpływu, czasu wystąpienia oraz wyboru możliwych reakcji. Zarządzanie ryzykiem jest istotą funkcjonowania każdego projektu. O charakterze każdego rodzaju ryzyka decydują trzy podstawowe składniki: zdarzenie, prawdopodobieństwo oraz straty/dotkliwość. Niskie prawdopodobieństwo oraz niezbyt dotkliwe skutki oznaczają niskie ryzyko. Wysokie prawdopodobieństwo oraz bardzo dotkliwe skutki oznaczają wysokie ryzyko. Wysokie prawdopodobieństwo oraz niezbyt dotkliwe skutki oznaczają niskie ryzyko dla ostatecznego powodzenia projektu. 120 J. Kisielnicki, Zarządzanie projektami, op. cit., s

71 Zarządzanie ryzykiem projektu Zarządzanie ryzykiem projektu to działanie wykonywane nieustannie w czasie trwania projektu dla uzyskania potwierdzenia, że projekt jest w stanie osiągnąć zakładane cele i jego kontynuacja jest opłacalna. Procesy związane z zarządzaniem ryzykiem to 121 : 1. Identyfikacja ryzyka określenie ryzyka, na jakie narażony jest podmiot badania oraz relacji występujących pomiędzy poszczególnymi ryzykami, 2. Ocena ryzyka (pomiar ryzyka) jakościowa i ilościowa, w tym oszacowanie kosztów związanych z ryzykiem, 3. Dobór metod zarządzania ryzykiem przez: unikanie ryzyka, zapobieganie stratom i ich kontrola, przyjmowanie ryzyka, transfer ryzyka, 4. Realizacja metod zarządzania ryzykiem minimalizując koszty wdrażania tych metod, 5. Rewizja określenie skutków podjętych działań. Proces zarządzania ryzykiem nie kończy się z ukończeniem projektu. Historia zapisów w zakończonym projekcie pozostaje jako baza wiedzy dla następnych projektów. Takie podejście powoduje tworzenie znacznie bardziej realnych planów zarządzania ryzykiem i tym samym uwzględnianiu wpływu ryzyka na budżet i harmonogram przyszłego projektu w sposób realistyczny. Identyfikacja ryzyka powinna być wykonywana wielokrotnie podczas planowania i w trakcie realizacji projektu. Materiałami wejściowymi do identyfikacji ryzyka są: rezultaty procesów planowania projektu, do których należą: karta projektu, struktura podziału pracy, opis wytwarzanego produktu, harmonogram i szacunki kosztów, plany użycia zasobów, plany zamówień, listy zagrożeń i ograniczeń, zdefiniowane kategorii ryzyka - są to grupy, do jakich będzie można zakwalifikować wszystkie niekorzystne zdarzenia mogące pojawić się podczas planowania i realizacji przedsięwzięcia, np. ryzyko techniczne, ryzyko organizacyjne, ryzyko zewnętrzne, dane historyczne dotyczące wcześniejszych realizacji projektów. Materiał wejściowy może stanowić również plan zarządzania ryzykiem, na który składa się szereg czynności, które mają na celu z jednej strony skłonienie kierownika projektu do przygotowania i zorganizowania procesu zarządzania ryzykiem, z drugiej zaś mają one doprowadzić do powstania infrastruktury organizacyjnej, której zadaniem będzie podjęcie działań zmierzających do: izolowania i zmniejszenia ryzyka, eliminowania ryzyka (jeśli jest 121 Zob.: D. Skorupka, D. Kuchta, M. Górski, Zarządzanie ryzykiem w projekcie, Wyższa Szkoła Ofecoerska Wojsk Lądowych im. T. Kościuszki, Wrocław 2012, s

72 to możliwe i uzasadnione), przygotowania alternatywnych sposobów działania oraz określenia rezerw czasowych i pieniężnych w celu zabezpieczenia przed zagrożeniami mogącymi pojawić się podczas planowania i wykonywania prac projektowych. Podstawę do planowania procesu zarządzania ryzykiem mogą stanowić: karta projektu, polityka organizacji w zakresie zarządzania ryzykiem, ewidencja ról i obowiązków pracowników, wytyczne dotyczące tolerancji udziałowców projektu wobec możliwych ryzyk, szablony planu zarządzania ryzykiem w firmie (jeżeli takie istnieją) oraz struktura podziału pracy. Plan zarządzania ryzykiem powinien zawierać: metodykę określającą sposoby, narzędzia i źródła danych, które należy wykorzystać w zarządzaniu ryzykiem, opis ról i obowiązków poszczególnych zespołów roboczych i indywidualnych pracowników względem procesu zarządzania ryzykiem, całkowity budżet projektu oraz kwotę przeznaczoną na proces zarządzania ryzykiem, listę terminów określających wszystkie działania związane z procesem zarządzania ryzykiem na wszystkich etapach projektu, system oceny i interpretacji zdarzeń mogących wywołać niepożądany przebieg projektu, progi akceptacji (czyli kryteria określające, kiedy powinny zostać podjęte działania będące odpowiedzią na zaistniałe ryzyko), sposoby tworzenia dokumentacji procesu zarządzania ryzykiem oraz charakterystykę procesu śledzenia ryzyka w czasie realizacji projektu 122. Proces identyfikacji ryzyka może być wspierany wieloma narzędziami i technikami. Do najważniejszych technik należą: przegląd dokumentacji (zespół zajmujący się zarządzaniem analizuje plany i założenia projektu doszukując się potencjalnych zagrożeń), gromadzenie informacji o źródłach zagrożeń: burza mózgów, technika delficka, ankiety oraz analiza mocnych stron, słabych stron, szans i zagrożeń (SWOT), listy kontrolne tworzone na podstawie danych historycznych oraz wiedzy gromadzonej podczas realizacji podobnych projektów w przeszłości, analiza założeń projektowych ma na celu identyfikację ryzyka wynikającą z niedokładności, niespójności lub niekompletności założeń, techniki oparte na diagramach umożliwiają łatwą identyfikację symptomów ryzyka oraz przejrzyste ułożenie schematów przyczynowo skutkowych (diagramy przyczynowoskutkowe np. diagramy Ishikawy, rybich ości, schematy blokowe systemu, diagramy wpływu). 122 Kompendium wiedzy o zarządzaniu projektami, Project Management Institute, MT&DC, Warszawa 2006, s

73 W wyniku użycia jednej bądź wielu powyższych technik zespół zarządzający ryzykiem otrzymuje się listę zidentyfikowanych źródeł ryzyka usystematyzowaną według określonych kategorii oraz spis czynności wyzwalających (symptomów, sygnałów ostrzegawczych) wskazujących, że wkrótce może dojść lub że już doszło do wystąpienia niekorzystnego zdarzenia. Analiza jakościowa procesu zarządzania ryzykiem polega na oszacowaniu wielkości prawdopodobieństwa i skutków zaistnienia zidentyfikowanych uprzednio ryzyk. Na tym etapie wykonuje się hierarchizację zidentyfikowanych niebezpieczeństw według ich potencjalnego wpływu na proces realizacji przedsięwzięcia. Uzyskane wyniki stanowią podstawę do dalszego planowania reakcji na niekorzystne zjawiska. Materiałami wejściowymi do jakościowej analizy ryzyka są: plan zarządzania ryzykiem, lista zidentyfikowanych ryzyk wraz z podziałem ich na kategorie, raport o stanie zaawansowania projektu, charakterystyka typu projektu (informacja o tym na ile realizowany projekt jest nowatorski a w czym jest podobny do wykonanych już projektów), charakterystyka dokładności danych, na podstawie których dokonano identyfikacji i opisu ryzyka (dane te powinny być ocenione pod kątem ich wiarygodności i dostępności), zestaw przyjętych w firmie skal prawdopodobieństwa i mierników skutków wystąpień zagrożeń oraz listę założeń które zostały przyjęte w procesie identyfikacji i oceny źródeł ryzyka 123. Podstawowe narzędzia i techniki używane do jakościowej analizy ryzyka to: lista prawdopodobieństw i skutków ryzyka (korzysta się tu ze skal opisowych np. bardzo wysokie, umiarkowane, niskie i bardzo niskie), macierze ocen prawdopodobieństwa i skutków wystąpienia ryzyka (stosuje się w nich w zależności od potrzeb skale liniowe lub logarytmiczne), badanie złożoności projektu (ocenia się stabilność założeń projektowych oraz ewentualne skutki wpływu błędów popełnionych przy ich formułowaniu), ranking dokładności danych (bada się dokładność i obiektywność danych wykorzystanych przy planowaniu projektu). Rezultatem jakościowej analizy ryzyka jest: ogólny ranking projektu pod kątem ryzyka (pozwalający na porównanie poziomu ryzyka z ryzykami występującymi w innych projektach), lista hierarchii ryzyka (umożliwiająca wyszczególnienie źródeł ryzyka o bardzo dużym potencjalnie negatywnym wpływie na projekt, czy też prawdopodobnie nieistotnych dla projektu), trendy wynikające z rezultatów jakościowej analizy ryzyka przeprowadzonej wielokrotnie podczas realizacji projektu. 123 Tamże, s

74 Analiza ilościowa procesu zarządzania ryzykiem ma na celu określenie wymiernych wartości wielkości prawdopodobieństwa oraz skutków wystąpienia zdarzeń niekorzystnych zarówno dla poszczególnych czynności projektu, jak i dla całego przedsięwzięcia. Pomiar taki pozwala ustalić w wielkościach wymiernych szansę osiągnięcia celów projektu, określić poziomy niezbędnych rezerw, przeprowadzić szczegółową analizę typu, co-jeśli. Ilościowa analiza ryzyka często jest poprzedzana badaniami jakościowymi. Materiałami wejściowymi do ilościowej analizy ryzyka są: plan zarządzania ryzykiem, lista zidentyfikowanych ryzyk, lista hierarchii ryzyk, lista ryzyk do dalszej analizy, dane historyczne, opinie ekspertów oraz rezultaty innych procesów planowania w danym projekcie. Narzędzia wykorzystywane do analizy ilościowej różnią się między sobą ze względu na stopień skomplikowania. Do najczęściej używanych należą: ankiety (przeprowadza się je wśród interesariuszy projektu i ekspertów w celu wyznaczenia wielkości prawdopodobieństwa i skutków wystąpienia ryzyka), analiza wrażliwości (pozwala na wyznaczenie, które ryzyka mają potencjalnie największy wpływ na przebieg planowanego projektu), analiza drzew decyzyjnych (ustala diagram następstw wraz z określonym ich prawdopodobieństwem i kosztami, zawiera każdą z możliwych logicznych ścieżek zdarzeń mogących pojawić się w trakcie realizacji projektu) oraz symulacje (najczęściej wykorzystuje się metodę Monte Carlo po to, by określić prawdopodobieństwo osiągnięcia określonego celu projektu i dokonać ilościowego pomiaru wpływu potencjalnych niekorzystnych zdarzeń na projekt, co ma pozwolić na ustalenie wielkości kosztowych i harmonogramowych rezerw, które mogą okazać się niezbędne w trakcie realizacji przedsięwzięcia). Efektem przeprowadzenia analizy ilościowej ryzyka dla danego projektu są: lista zmierzonych ilościowo ryzyk uszeregowanych według priorytetów, analiza probabilistyczna projektu (zawiera prognozy dotyczące kosztów i czasów realizacji zadań), wielkości prawdopodobieństwa osiągnięcia celów kosztowych i czasowych, trendy charakteryzujące wyniki ilościowej analizy ryzyka (dane te są uzyskiwane na podstawie kilkukrotnego przeprowadzenia analizy ilościowej) 124. Planowanie reakcji na ryzyko jest procesem opracowywania wariantów postępowania dotyczących czynności zmniejszających zagrożenia i zwiększających potencjalne korzyści dla sformułowanych celów projektowych. Plan reakcji na ryzyko to kluczowy etap procesu zarządzania ryzykiem, gdyż opracowuje się w nim metody reagowania na zdarzenia korzystne i niekorzystne. Skuteczność planowania reakcji na ryzyka zadań zagrożonych ma bezpośredni 124 Tamże, s

75 wpływ na wzrost lub spadek ryzyka realizacji całego projektu. Planowane reakcje muszą być proporcjonalne do skutków wystąpienia niekorzystnych zjawisk, likwidować (lub niwelować) wpływy danego zagrożenia w sposób kosztowo efektywny oraz być realizowane terminowo. Materiałami wejściowymi do planowania reakcji na ryzyko są: plan zarządzania ryzykiem, lista hierarchii ryzyk, ranking projektu pod względem ryzyka, lista zmierzonych ilościowo ryzyk uszeregowanych według priorytetów, analiza probabilistyczna projektu, prawdopodobieństwo osiągnięcia celów kosztowych i czasowych, lista potencjalnych metod reakcji, progi ryzyka (wielkości akceptowalne ryzyka przyjęte przez organizację), lista dysponentów ryzyka (zestawienie interesariuszy, którzy mają możliwości reakcji na dane ryzyko), lista wspólnych ryzyk (ewidencja zjawisk niekorzystnych, które mogą wywierać wielorakie skutki na proces realizacji projektu) oraz trendy będące wynikami wielokrotnie przeprowadzonej jakościowej i ilościowej analizy ryzyka. W procesie planowania reakcji na ryzyka powszechnie stosuje się kilka strategii. Do każdego z ryzyk należy tak dobrać plan postępowania, by podjęte działania były jak najbardziej skuteczne. Do najbardziej popularnych strategii zalicza się 125 : unikanie ryzyka polegającej na takiej modyfikacji planów realizacji projektu, by zlikwidować dane ryzyko (niestety nie można w praktyce wyeliminować wszystkich zdarzeń, z którymi wiążą się niebezpieczeństwa) albo na korzystnej zmianie uwarunkowań z nim związanych, transfer ryzyka działanie polegające na przeniesieniu skutków wystąpienia ryzyka na inny podmiot, łagodzenie ryzyka najpowszechniejsza ze wszystkich strategii reagowania na ryzyko, polegająca na podejmowaniu określonych działań prowadzących do zmniejszenia prawdopodobieństwa lub skutków ryzyka, akceptacja ryzyka polega na przyjęciu i udźwignięciu wszelkich konsekwencji wynikających z ewentualnego wystąpienia niekorzystnego zjawiska (pasywna akceptacja polega na przyjęciu ryzyka bez podejmowania jakichkolwiek działań w celu rozwiązania problemów jakie się z nim wiążą, aktywna akceptacja - na pogodzeniu się z ryzykiem, ale wymaga stworzenia specjalnego planu działania w razie wystąpienia niekorzystnego zdarzenia, a w niektórych przypadkach tzw. planu odwrotu), plan awaryjny buduje się tylko dla zidentyfikowanych ryzyk, które mogą pojawić się w trakcie realizacji projektu, wcześniejsze opracowanie planu awaryjnego może w 125 Tamże, s

76 sposób istotny obniżyć koszty działań podejmowanych w reakcji na wystąpienie danego niekorzystnego zjawiska. Monitorowanie i kontrola ryzyka to proces wdrożenia planu zarządzania ryzykiem, nieustannej obserwacji i nadzorowaniu zidentyfikowanych ryzyk, identyfikacji nowo powstałych zagrożeń oraz systematycznego oceniania skuteczności podejmowanych działań prewencyjnych. To właśnie monitorowanie i kontrola ryzyka dostarcza informacji niezbędnych do podejmowania decyzji wyprzedzających pojawienie się niekorzystnych zdarzeń. Celem monitorowania ryzyka jest ustalenie czy 126 : wdrożono zgodnie z planem strategie reakcji na ryzyka, działanie podejmowane w ramach realizacji planów reakcji na ryzyko skutkują oczekiwanymi rezultatami, przyjęte założenia projektu są aktualne, podczas realizacji projektu nie doszło do zmian w poziomie ryzyka, wystąpiły czynniki wyzwalające zidentyfikowane ryzyka, wystąpiły nowe ryzyka uprzednio nierozpoznane. Materiałami wejściowymi do procesu monitorowania i kontroli ryzyka są: plan zarządzania ryzykiem, plan reakcji na ryzyko, raporty będące wynikiem komunikacji podczas planowania i realizacji projektu, zestawienia dodatkowych wyników identyfikacji i analiz ryzyka (wykrycie nowych źródeł ryzyka), ewidencje proponowanych lub już wdrożonych zmian zakresów projektu. Do narzędzi i technik stosowanych do monitorowania oraz kontroli ryzyka są zaliczane: audyty reakcji na ryzyko, okresowe przeglądy ryzyka w projekcie, analizy wartości wypracowanej, zestawienia pomiarów technicznych (ewidencja planowanych i osiągniętych wyników podczas przebiegu realizacji projektu) oraz opisy dodatkowo planowanych reakcji na ryzyko. W wyniku wykonania procesu monitorowania i kontroli ryzyka powstają: plany improwizacyjne (ewidencja reakcji na zagrożenia wcześniej nie zidentyfikowane), listy działań korygujących, aktualizacje planów reakcji na ryzyko, baza danych o ryzykach w danym projekcie oraz uaktualnione listy kontrolne zidentyfikowanych ryzyk. Ryzyko pojawia się na każdym etapie, ale występowanie negatywnych czynników stwarza większe niebezpieczeństwo pod koniec przedsięwzięcia. 126 Tamże. 75

77 Zagrożenia i szanse w zarządzaniu ryzykiem projektów Ze względu na niepewność rezultatów i ryzyko ich nieosiągnięcia nie każdy projekt można szczegółowo zdefiniować i opisać przed rozpoczęciem. Im projekt jest bardziej zaawansowany, tym więcej zasobów w niego zaangażowano, a więc z upływem czasu koszty niepowodzeń są coraz wyższe. W projektach badawczych prawdopodobieństwo sukcesu zwiększają: dobrze zdefiniowany zakres projektu, komunikacja między członkami zespołu, współpraca z zespołami projektowymi, koordynacja działań, aktywne wsparcie zarządzania, mierzalne wskaźniki efektywności projektu, identyfikowanie punktów odpowiedzialności, realnie określony czas, koszty i wymagania. Rysunek 3.1. Przyczyny porażki projektów Źródło: A. Gryzik, A. Knapińska, na podstawie: P. Schmidt, Czynniki niepowodzeń projektów Business Coaching, 2, 2010, ; P. Schmidt, Jak zwinnie zarządzać projektami, Biznes i Produkcja, 3, 2010,

78 W opinii specjalistów nie ma uniwersalnego sposobu prowadzenia projektu, który zagwarantuje sukces. Zawsze uwzględniać należy charakter projektu, jego otoczenie, kompetencje i predyspozycje zespołu, umiejętności kierownika projektu itd. Opóźnienia, przekroczenie budżetu, obniżenie jakości prac lub niemożność ich prowadzenia najczęściej wynikają z: niewskazania lub nieokreślenia ról, kompetencji i odpowiedzialności w zespole, braku zasad i kanonów komunikacji w zespole oraz wskazania osób odpowiedzialnych za przygotowanie oraz odbiór określonych informacji, nieefektywnego planowania tworzenia planów zbyt ogólnych, uniemożliwiających operacyjne zarządzanie lub zbyt szczegółowych, których wykonanie w zakładanym czasie jest nierealne. W projekcie, który jest dynamiczny szacujemy różne składowe składające się na pomiar czynników ryzyka. Złe szacunki, niepoprawne przyjęte prawdopodobieństwa oczywiście doprowadzą do niewłaściwych decyzji związanych z zarządzaniem ryzykiem. Najczęściej występujące przyczyny niepowodzeń projektów pokazane są na rys 3.1. Do najczęstszych zagrożeń projektów zalicza się: zbyt szczegółowy, nieprzystający do rzeczywistości harmonogramu, brak wsparcia dla grupy realizującej projekt, ignorowanie priorytetów zadań projektu przez członków zespołu, ukrywanie faktycznego stanu projektu brak sygnalizowania problemów, brak odpowiedniej wiedzy członków zespołu. Ryzyko porażki wzrasta, jeżeli pominie się choć jedną z wymienionych sytuacji i nie podda się jej analizie. Prawidłowe zarządzanie obszarami krytycznymi zmniejsza prawdopodobieństwo porażki (nawet o 50%). 77

79 3.2. Jakość i zmiany w projektach Aby projekt mógł zakończyć się sukcesem powinien być odpowiednio zarządzany oraz powinien cechować się stosownym poziomem jakości. Jakość projektu można zdefiniować jako poziom, w jakim zbiór pewnych atrybutów spełnia wymagania wyspecyfikowane w ramach projektu. Zgodnie z certyfikacją ISO jakość oznacza pewien stopień, w jakim zbiór inherentnych właściwości spełnia wymagania 127. W sytuacji, gdy wyniki audytu jakości projektu nie prowadzą do satysfakcjonujących wniosków, są one jednoznacznym sygnałem do wprowadzenia zmian nakierowanych na bardziej efektywne wykorzystanie zasobów. Trocki wyszczególnia takie elementy zarządzania jakością, jak 128 : plan jakości, zapewnienie jakości, kontrola jakości. Jakość projektu determinowana jest działaniami i rozwiązaniami związanymi z zarządzaniem jakością, wykorzystywanymi w ramach stałych struktur organizacji, która jest zaangażowana w działania projektowe oraz odpowiada za rezultaty podejmowanych działań 129. Każda jednostka podejmująca przedsięwzięcia projektowe określa zasady i reguły polityki jakości, wyznacza cele oraz obowiązki dotyczące odpowiedzialności za działania podejmowane w obrębie projektu. Istotnym elementem jest także metodologia wdrażania polityki jakości. W tym celu należy uruchomić proces planowania jakości, aktywizować różnego rodzaju działania i procedury operacyjne oraz stosować odpowiednie metody pomiaru jakości działań projektowych, umożliwiające w sposób mierzalny określać i ewentualnie monitorować stopień jakości związany z procesem zarządzania jakością. W obrębie projektu można wskazać dwie kategorie jakości - jakość produktu oraz jakość procesu zarządzania projektem. Jakość produktu związana jest z osiągnięciem wymiernych rezultatów, uzyskiwanych w toku realizacji projektu, natomiast jakość procesu zarządzania projektem powiązana jest z koniecznością stałego usprawniania procesu zarządzania w obrębie projektu. Efektywne zarządzanie jakością projektu powinno być realizowane w ramach każdego z etapów podejmowanego przedsięwzięcia, zaczynając od fazy zdefiniowania celu projektu poprzez zarządzanie zespołem projektowym, określenie produktów cząstkowych aż do etapu finalizacji i zamykania projektu badawczego. 127 Norma PN-EN ISO 9000:2006 Systemy zarządzania jakością - Podstawy i terminologia 128 Nowoczesne zarządzanie projektami, red. nauk. M. Trocki, Wydawnictwo PWE, Warszawa, 2012, s Polskie wytyczne kompetencji IPMA Wersja 3.0, SPMP Stowarzyszenie Project Management Polska, 2009, s

80 Wymaga się określenia pewnego planu, na podstawie którego możliwe jest utrzymanie założonego poziomu jakości w projekcie badawczym. Plan jakości jest dokumentem specyfikującym sposoby postępowania, środki oraz sekwencyjność działań powiązanych z realizowanym przedsięwzięciem badawczym. Plan jakości określany jest niekiedy jako strategia zarządzania jakością czyli wszelkie działania, techniki oraz standardy jakości, które będą uwzględniane w projekcie. Strategia ta wiąże się także z wyznaczeniem obowiązków i odpowiedzialności za procesy niezbędne do osiągnięcia zakładanych i wymaganych poziomów jakości. Plan jakości stanowi integralną część systemu zarządzania jakością, w obrębie którego ustalane są cele oraz wymagania jakościowe, a także wymagania oraz standardy odnoszące się do wykorzystywania określonych elementów systemu jakości jako ogółu. Cele tworzenia planów jakości zależą od rodzaju podejmowanych przedsięwzięć badawczych. Generalnie cele planu jakości w projekcie można przedstawić następująco: podkreślenie poziomu jakości realizowanego przedsięwzięcia za pomocą określenia produktów cząstkowych, które będzie wykonywał zespół projektowy (przygotowanie, kontrola oraz monitoring w trakcie i po realizacji projektu), zdefiniowanie zakresu odpowiedzialności poszczególnych członków zespołu projektowego oraz określenie ich kompetencji celem powiązania ich ze złożonością oraz potencjalnymi zagrożeniami, które mogą pojawić się w trakcie realizacji przedsięwzięcia, zdefiniowanie potencjalnych zmian oraz zagrożeń, które mogą pojawić się w trakcie realizacji przedsięwzięcia, specyfikacja wszelkich środków, które będą wykorzystywane do osiągnięcia finalnego celu przedsięwzięcia, przede wszystkim z punktu widzenia możliwości monitorowania ich poziomu jakości w ujęciu zarówno technicznym jak i jakościowym z punktu widzenia końcowego użytkownika, udostępnienie oraz dostarczenie wszelkich niezbędnych informacji odpowiednim jednostkom (osobom) odpowiedzialnym za poziom jakości projektu badawczego celem umożliwienia organizacji pełnej kontroli jakości podejmowanych działań oraz możliwości wprowadzania działań naprawczych w odpowiednich etapach realizacji przedsięwzięcia, przekazanie wszelkich niezbędnych informacji zespołowi projektowemu dotyczących procedur, standardów oraz metod utrzymania poziomu jakości, dających się zastosować w obrębie realizowanego projektu. Konieczne jest zdefiniowanie narzędzi oraz technik umożliwiających przeprowadzenie zapewnienia jakości. W tym zakresie najpopularniejsze są dwa narzędzia: audyt jakości oraz 79

81 audyt procesów. Audyt jakości to pewien metodyczny przegląd procedur i działań pozwalający ustalić, czy akcje prowadzone w obrębie realizowanego projektu badawczego są zgodne z zasadami, procedurami, procesami i standardami przyjętymi w organizacji oraz w planie realizacji przedsięwzięcia badawczego. Celem audytu jakości jest identyfikacja oraz wykrywanie nieskutecznych i nieefektywnych procedur, procesów oraz zasad i reguł związanych z utrzymaniem odpowiedniego poziomu jakości. Ponadto działania w zakresie audytu jakości umożliwiają weryfikację zasadności wprowadzania zmian w przedsięwzięciu badawczym, wszelkich działań korygujących oraz naprawczych, a także działań zapobiegawczych, umożliwiających minimalizację odchyleń rzeczywistych rezultatów od tych, które zostały wyspecyfikowane na etapie planowania w projekcie. Analiza procesów polega na przeprowadzeniu działań, które są opisane w planie usprawniania procesów. Działania te mają na celu zdefiniowanie koniecznych modyfikacji i ulepszeń o charakterze organizacyjno-technicznym w obrębie jakości przedsięwzięcia. Za pomocą analizy procesów badane są potencjalne nieprawidłowości występujące w procesie oraz wszelkie bezproduktywne działania oraz ograniczenia. Ponadto określane są źródła przyczyn nieprawidłowości oraz wypracowywane metody, za pomocą których możliwe jest wprowadzanie działań zapobiegawczych w kontekście możliwości pojawienia się różnych problemów w przyszłości, a mogących w istotny sposób wpłynąć na zagadnienie jakości realizowanego projektu. Proces kontroli jakości realizacji projektu powinien być prowadzony w obrębie każdej z faz jego realizacji. Kontrola jakości w projekcie badawczym umożliwia skuteczną identyfikację odchyleń od planu, a co za tym idzie, daje możliwość wprowadzania korekt (zmian), przewidywania potencjalnych problemów oraz wprowadzania działań zapobiegawczych na każdym etapie realizacji projektu. Tym samym można wyodrębnić następujące elementy procesu kontroli w projekcie 130 : kontrola zmian ogólnych projektu, czyli monitorowanie zmian na każdym etapie realizacji działań projektowych, kontrola zmian zakresu projektu, czyli monitorowanie wszelkiego rodzaju zmian i modyfikacji w zakresie projektu badawczego, kontrola planu i kosztów projektu, czyli monitorowanie zmian wprowadzanych w obrębie planu oraz w budżecie projektowym, 130 A. Hamrol, W. Mantura, Zarządzanie jakością. Teoria i praktyka, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2013, s

82 audyt wyników projektu, czyli weryfikacja sposobu upowszechniania informacji o uzyskanych rezultatach działań projektowych, raportowanie stanu bieżącego oraz monitorowanie prognoz jego wykonania, kontrola reakcji na ryzyko, czyli stopień reagowania na zmiany poziomu ryzyka podczas trwania projektu. Każdy realizowany projekt narażony jest na występowanie pewnych nieprzewidywalnych zdarzeń, które mogą powodować występowanie odchyleń rzeczywistych rezultatów podjętego przedsięwzięcia od tych, które zostały określone w planie projektu. Wiąże się to z koniecznością wprowadzania zmian w projekcie. Zmiany w projekcie należy zdefiniować procesowo. Zmianami w projekcie należy zarządzać. Zarządzanie zmianami projektu w ujęciu procesowym powinno być skoordynowane ze wszystkimi etapami przedsięwzięcia już w jego wstępnym etapie. Najczęściej proponuje się prowadzenie aktywnego i reaktywnego procesu zarządzania zmianami w projekcie, tj. takiego zarządzania, które przewiduje potrzebę wprowadzania zmian celem utrzymania odpowiedniego poziomu jakości rezultatów projektu. Proces zamian obejmuje wszelkie uzgodnienia procesu podejmowania decyzji dotyczących zmiany (wynikającej z rozpoznania nowej szansy), uzgodnienia potrzeby wprowadzania zmiany oraz wszelkie decyzje związane z akceptacją zmiany oraz jej wdrożeniem. Prawidłowe zarządzanie zmianami w projekcie powinno być prowadzone w oparciu o następujące wytyczne 131 : określenie charakteru proponowanych zmian, opisanie proponowanych zmian, klasyfikację zmian, weryfikację (ocenę) zmian, akceptację lub odrzucenie proponowanych zmian. Wymienione działania powinny być prowadzone w odniesieniu do planu bazowego określonego w projekcie jak również w odniesieniu do wszelkich dokumentów wiążących jakie powstają w obrębie projektu. Kwestią nadrzędną prowadzonych zmian są obowiązujące przepisy prawne oraz uzgodnienia pomiędzy stronami w przedsięwzięciu. Propozycja wprowadzenia zmian w projekcie badawczym może być inicjowana przez każdą ze stron i należy nimi zarządzać na każdym etapie realizacji projektu badawczego. Należy określić ich bezpośredni oraz pośredni wpływ na cały projekt (harmonogram, 131 Polskie wytyczne kompetencji IPMA Wersja 3.0, op. cit., s

83 produkty cząstkowe, budżet projektowy, potencjalne zagrożenia dla realizacji przedsięwzięcia), natomiast po akceptacji zmian konieczna jest aktualizacja uprzednio przyjętych założeń projektu. Wprowadzanie zmian determinowana takimi przesłankami jak 132 : konieczność dokonania korekt w projekcie, przede wszystkim w sytuacji wykrycia niezgodności z założonym planem, konieczności aktualizacji pierwotnie przyjętych założeń ze względu na nieprzewidywalne czynniki zewnętrzne i wewnętrzne w otoczeniu projektu, konieczność udoskonalenia działań projektowych (rozszerzenie zakresu działań oraz poprawę wydajności działań). Konieczne jest określenie procedury kontroli zmian. W zakresie zarządzania zmianami niezbędne jest określenie odpowiedzialności zaangażowanych członków zespołu projektowego oraz kolejności wykonywania wszelkich czynności związanych z wprowadzanymi zmianami w projekcie. 132 J. Kisielnicki, Zarządzanie projektami, op. cit., s

84 3.3. Komunikacja w projektach Komunikacja obejmuje skuteczną wymianę informacji między stronami oraz rozumienie przez nie tych informacji. Właściwe informacje powinno się przekazywać odpowiednim stronom, w dokładny i konsekwentny oraz spójny sposób, spełniając ich oczekiwania. Komunikacja powinna być użyteczna, jasna i punktualna 133. Istnieje wielu definicji komunikacji i komunikowania. Niezależnie od przyjętej definicji w komunikację zaangażowane są dwa rodzaje uczestników nadawcy i odbiorcy, a sam proces składa się z następujących elementów: komunikat, kod, kanał, luka informacyjna, zakłócenia, sprzężenie zwrotne i układ odniesienia 134. W rzeczywistości projektowej, która jest wystawiona na liczne ryzyka, projektowanie przepływu informacji i zarządzanie relacjami pomiędzy uczestnikami ma fundamentalny wpływ na termin realizacji i budżet zadań projektowych. Komunikacja pełni rolę systemu wczesnego ostrzegania, dając szansę identyfikacji problemów na wczesnym etapie, a tym samym uniknięcia ryzyka niedotrzymania terminów i przekroczenia budżetu. inicjowanie projektu 6,1 25,2 61,8 planowanie przebiegu projektu 5,3 36,6 55,3 realizacja projektu 3,8 25,6 70,6 monitorowanie i kontrola projektu 10,7 32,1 55,3 zamknięcie i ewaluacja projektu 17,9 38,9 36,3 małe i raczej małe ani małe ani duże raczej duże duże Wykres 3.1. Znaczenie komunikacji w poszczególnych etapach projektu Źródło: K. Kandefer-Winter, Komunikacja w zarządzaniu projektami - wyniki badań, SGH w Warszawie (badanie przeprowadzone wśród 262 specjalistów ds. zarządzania projektem w okresie od września 2012 do stycznia 2013) 133 Polskie wytyczne kompetencji IPMA Wersja 3.0, op.cit. 134 Potocki A., Winkler R., Żḃikowska A., Komunikowanie w organizacjach gospodarczych, Difin, 2011, s

85 Za kluczowy element powodzenia projektu uznaje się właściwą komunikację, a potwierdzają to wyniki badań kierowników, wśród których kompetencje komunikacyjne zdecydowanie górują nad technicznymi. Znaczenie komunikacji w poszczególnych etapach realizacji projektu prezentuje wykres 3.1. Mimo że metodologie precyzyjnie określają formalne zasady komunikacji, najczęściej prowadzenie procesów komunikacyjnych powierza się własnej intuicji. W przypadku projektu komunikacja wymaga twardych narzędzi i procedur, które pozwolą uporządkować działania związane z zarządzaniem informacją. W konsekwencji sprawnie działający system komunikacji tworzy bazę wiedzy o przebiegu i realizacji projektu, co pozwala ocenić efektywność projektu. Staje się elementem kształtowania bazy wiedzy i dobrych praktyk. Istotne aspekty zarządzania komunikacją to: 1. Zakres informacji określa, jaka część informacji ma zostać przekazana i do kogo, 2. Sposób przekazywania informacji przedstawia jasną i zrozumiałą informację, bez względu na jej treść, 3. Wiarygodność informacji definiuje to, kto w zespole projektowym jest odpowiedzialny za dostarczanie poszczególnych informacji, 4. Cel informacji definiuje, jaki rezultat jest poszukiwany wraz z przekazywaną informacją, 5. Identyfikacja odbiorcy definiuje, kto z zespołu projektowego otrzyma wysyłaną informację, 6. Częstotliwość komunikowania definiuje, jak często informacja powinna być przekazywana do poszczególnych stron przez kierownika projektu. Zarządzanie komunikacja w projekcie polega na: identyfikacji wszystkich interesariuszy, identyfikacji potrzeb informacyjnych interesariuszy, planowaniu komunikacji (opracowanie planu komunikacji), dostarczaniu informacji (realizacja planu komunikacji, przekazywanie raportów z realizacji). Definiowanie mapy interesariuszy projektu to odpowiedź na szereg pytań dotyczących tego, kim konkretnie są interesariusze, jaki jest stopień ich zaangażowania i pozycja w strukturze. Należy ustalić, jakie są ich potrzeby informacyjne i poziom zainteresowania konkretnymi tematami. Na tej podstawie możemy budować strukturę zależności i mapę wymiany informacji. Mając świadomość wagi konkretnych osób, oczekiwań informacyjnych oraz stopnia wpływu na projekt, możemy określić kanały dotarcia z informacją do każdego 84

86 z uczestników. W ramach kształtowania oczekiwań interesariuszy kierownik projektu powinien 135 : aktywnie zarządzać oczekiwaniami interesariuszy poprzez negocjowanie i wpływanie na nich w celu podniesienia prawdopodobieństwa akceptacji rezultatów projektu, adresować obawy i niepokoje interesariuszy, aby z wyprzedzeniem rozwiązywać potencjalne i występujące problemy, objaśniać i rozwiązywać zidentyfikowane zagadnienia poprzez wprowadzenie stosownych zmian w projekcie lub poza jego zakresem. Proces dostarczania informacji odpowiada za udostępnianie i przekazywanie informacji na czas i zgodnie z opracowanym wcześniej planem komunikacji. W procesie komunikacji najważniejsze jest, aby odbiorca zrozumiał komunikat zgodnie z intencja nadawcy. Wielu kierowników projektów stara się komunikować w oparciu o zasadę tzw. zamkniętej pętli. Wszystko, co zostało przekazane w górę (do zarządzania projektem), po przetworzeniu i zintegrowaniu w całość wraca w dół, żeby zespół projektowy wiedział, jak został zrozumiany i jaki jest status sprawy. Zapewnia to możliwość reakcji i analizy informacji zwrotnej. Szybkość informowania o istotnych sprawach i dystrybucja informacji do odpowiednich uczestników procesu, to podstawowe cele sprawnego systemu dystrybucji. PMI wskazuje, że plan zarządzania komunikacją powinien zawierać 136 : wymagania interesariuszy dotyczące informacji, opis informacji: format, treść, poziom szczegółowości, wskazanie osoby odpowiedzialnej za przygotowanie informacji, środki i technologie używane do przesyłania informacji, częstotliwość dostarczania informacji, przypisane zasoby niezbędne do realizacji zadań związanych z komunikowaniem, proces eskalacji informacji w przypadku, gdy zagadnienie projektowe nie może być rozwiązane na pierwotnym poziomie, sposoby uaktualniania planu zarządzania komunikacją słownik pojęć, diagramy przepływów informacji w projekcie, ewentualne istniejące ograniczenia związane z komunikacją w projekcie, zazwyczaj wiążące się ze specyficznymi wymaganiami prawnymi, technologią, wewnętrznymi regulacjami organizacji. 135 Wyrozębski P., Metodyki zarządzania projektami, Wydawnictwo Bizarre Sp. z o.o., Warszawa Tamże. 85

87 Pamiętamy również o niezbędnym systemie raportowania oraz okresowych przeglądach prac projektowych 137. Celem raportowania jest informowanie o postępie prac projektowych, o zakończeniu zadań i stopniu ich zaawansowania. Zestawienie tych informacji z harmonogramem pozwala łatwo zorientować się, w jakim miejscu prac projektowych właśnie się znajdujemy. W pracy grupowej konieczne jest, aby uczestnicy procesu przekazywali sobie informacje niezbędne do realizacji zadań projektowych. Każdy zespół wykonawczy ma wypracowaną metodykę dokumentowania prac projektowych. Przyjęły się niektóre wzory dokumentów i formularzy, ale najczęściej każda metodyka projektowania wykorzystuje odrębny zestaw dokumentów i formularzy. Po zakończeniu projektu dokumentacja stanowi materiał historyczny i materiał porównawczy wykorzystywany przy realizacji kolejnych projektów, dlatego też standaryzacja form dokumentacji jest wyjątkowo ważna. Jednym z najważniejszych elementów zarządzania komunikacją jest postawa kierownika projektu, który musi w jasny i jednoznaczny sposób przekazywać informacje pomiędzy stronami, w ściśle określonym czasie. Podstawowe cechy, jakimi powinien charakteryzować się kierownik projektu zapewniający prawidłową komunikację w projekcie: zarządzanie wszystkimi spotkaniami z wcześniejszym przygotowaniem spotkania i późniejszym jego podsumowaniem w formie notatek, umiejętność przedstawienia aspektów technicznych, ekonomicznych i organizacyjnych projektu w jasny i zrozumiały sposób, profesjonalny sposób komunikacji w formie pisemnej lub ustnej (nieformalne notatki lub formalne sprawozdania, rozmowa, ). Proces zarządzania komunikacją w małych projektach sprowadza się do sporządzania raportów dla kierownika projektu i innych interesariuszy, a także przeprowadzania spotkań zespołu projektowego. W projektach średniej wielkości ten proces wymaga opracowania konkretnego planu komunikacji. Proces zarządzania komunikacją w dużych projektach włącza dodatkowo plan zarządzania dokumentacją i takie działania jak rozpowszechnianie informacji między interesariuszami oraz monitoring interesariuszy Zob.: Polskie wytyczne kompetencji IPMA Wersja 3.0, op. cit. 138 Metelski W., Metodyka TenStep Project Management Process, [w:] Metodyki zarządzania projektami, red. nauk. M. Trocki, Biblioteka Project Managera, Warszawa

88 O środkach komunikacji w projekcie decyduje kierownik, który wybiera najlepsze i najskuteczniejsze metody komunikowania. Wybór środków i metod komunikacji może ten proces usprawnić lub wprowadzić dodatkowe obciążenie pracochłonnymi działaniami. Z badań przeprowadzonych przez Ośrodek Przetwarzania Informacji dotyczących sposobów zarządzania pracami B+R w Polsce wynika, że najczęściej przyjętą metodą komunikacji w zespole są spotkania, zarówno w projektach prowadzonych przez pojedyncze instytucje i w konsorcjach 139. Potwierdzają to odpowiedzi w sprawie źródeł wiedzy o projekcie uczestnicy czerpią ją przede wszystkim z kontaktów osobistych. Kierownicy częściej niż uczestnicy wskazują spotkania jako sposób komunikacji (prawie 94%). Uważają także, że komunikacja za pośrednictwem poczty elektronicznej ma większe znaczenie niż indywidualne spotkania członków grupy. Rzadko wykorzystywaną formą komunikacji, która zdaniem badanych jest stosowana w stopniu niewystarczającym, są telekonferencje i wideokonferencje. Deficyt tej formy komunikacji że być związany z ograniczonymi możliwościami technicznymi lub niezidentyfikowaniem takiego sposobu kontaktu. Istnienie jednak kilka kluczowych działań, które bez względu na charakter projektu, usprawniają proces komunikacji. Po pierwsze, warto na samym początku realizacji projektu wprowadzić jednolitą terminologię, która będzie towarzyszyć wszystkim czynnościom projektowym. Trzeba przy tym pamiętać, aby była ona zrozumiała dla wszystkich członków zespołu. Po drugie, proces porozumiewania się musi opierać się też na jasnych komunikatach. Po trzecie, należy zadbać również, aby stosowany język i sposób przekazu był dostosowany do odbiorcy. W przypadku dużego projektu, w którym z uwagi na zakres, dużą liczbę interesariuszy i różnorodność interesów poszczególnych zaangażowanych grup masa własna skutecznie uniemożliwia szybkie reaktywne zwroty, należy przyłożyć szczególną wagę do regularnego uzyskiwania informacji zwrotnej od interesariuszy projektu i organizacji przyjmującej rolę przewodnią w realizacji projektu w celu zapewnienia sobie możliwości proaktywnego kierowania przedsięwzięciem. W trakcie formowania zespołu projektowego tworzymy konfigurację osób pochodzących z różnych kultur organizacyjnych. Uczestnicy spotykają się w nowych rolach, nowych zadaniach i na nowo tworzą więzi w zespole. Na tej podstawie budujemy strukturę komunikacyjną, która za każdym razem jest inna i wymaga indywidualnego podejścia. 139 Raport końcowy dla OPI,

89 Praktyka wskazuje, że to nieformalne kanały wymiany informacji okazują się bardziej efektywne. Jeśli opieramy system wymiany informacji na ach i modelu hierarchicznym, trudno zbudować więź w ramach projektu. Nie powinniśmy zapominać o motywacyjnym charakterze komunikacji. W szczególności spotkania kick off, które inicjują projekt, czy spotkania dotyczące statusu prac dają jednocześnie zastrzyk informacji i motywacji. 88

90 3.4. Zarządzanie wiedzą w projektach Za fundamentalny potencjał we współczesnej gospodarce uznaje się wiedze i umiejętność zarządzania nią, gdyż staje się ona źródłem sukcesu bądź klęski ekonomicznej każdego przedsięwzięcia w tym projektu. Tak jak wiedza, tak i współczesna koncepcja zarządzania wiedzą, choć stosunkowo młoda, doczekała się już bardzo wielu definicji, przedstawiających jego istotę. Według K. Perechudy zarządzanie wiedzą jest procesem ciągłych realizacji funkcji zarządzania, skoncentrowanym na zasobach wiedzopochodnych (wewnętrznych i zewnętrznych, istniejących i nieistniejących, znanych i ukrytych) oraz zadaniach i instrumentach organizowania i komunikowania. K. Perechuda podaje drugą definicję, która precyzuje zarządzanie wiedzą jako zarządzanie w warunkach gospodarki opartej na wiedzy. 140 Dla W.R. Bukowitz i R.L. Williams zarządzanie wiedzą jest procesem, przy pomocy którego organizacja generuje bogactwo na podstawie swoich intelektualnych lub opartych na wiedzy aktywach organizacyjnych 141. Z kolei T.H. Davenporti L. Prusak określają zarządzanie wiedzą jako kompozycję ukierunkowanego doświadczenia, użytecznych informacji, fachowego spojrzenia i wartości. Niniejsza kompozycja stwarza podstawy do oceny i przyswojenia informacji i nowych doświadczeń. Wiedza bowiem kształtuje się w ludzkich umysłach w postaci zwyczajów, norm i procedur 142. Zarządzanie projektami, zgodnie z definicją PMI, polega na zastosowaniu wiedzy, umiejętności, narzędzi i technik w działaniach projektu w celu spełnienia jego wymagań 143. Specyfika realizacji projektów i cechy wyróżniające je spośród innych działań przedsiębiorstwa stawiają specyficzne wymagania odnośnie wiedzy projektowej, czyli wiedzy związanej z realizacją projektów (tabela 3.1). Podział wiedzy potrzebnej w projektach przedstawia rysunek Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie, red. nauk. K. Perechuda, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2005, s W. R. Bukowitz, R. L. Williams, The Knowlegde Management Fieldbook, Financial Times Prentice Hall, Pearson Education Limeted, Harlow London 1999, s T. H. Davenport, L. Prusak, Working Knowledge How Organisations Man- age What They Know, Harvard Business School Press, Boston 1998, s Kompendium wiedzy o zarządzaniu projektami, op. cit., s

91 Tabela 3.1. Specyfika wiedzy w projektach. Cechy szczególne projektów 1. Projekty są złożonymi i niepowtarzalnymi przedsięwzięciami. 2. Projekty są przedsięwzięciami ograniczonymi w czasie, o jasno określonym początku i końcu. 3. Projekty są przedsięwzięciami realizowanymi przez zespół wysoko wykwalifikowanych specjalistów z różnych obszarów organizacji. 4. Praca zespołu projektowego ma charakter zadaniowy - nastawiony na realizację celu projektu. Konsekwencje dla wiedzy projektowej 1. Realizacja projektów wymaga zaawansowanej wiedzy interdyscyplinarnej. 2. Wiedza ta musi być opisana na odpowiednim poziomie szczegółowości, aby zapewnić jej transferowalność między zróżnicowanymi projektami. 3. Wiedza projektowa, będąca w posiadaniu zespołu projektowego, ulega rozproszeniu po zrealizowaniu. celów projektu i rozwiązaniu zespołu. 4. Podstawowym obiektem procesów zarządzania wiedzą powinien być zespół projektowy. Źródło: P. Wyrozębski, Zarządzanie wiedzą w projektach - przedmiot i specyfika, Letnia Szkoła Zarządzania, TNOiK, Toruń 2008 Wiedza Wiedza dziedzinowa Wiedza o zarządzaniu Wiedza o środowisku Wiedza ogólna Wiedza o zarządzaniu projektami Wiedza o zarządzaniu integracją Wiedza o zarządzaniu czasem Wiedza o zarządzaniu jakością Wiedza o zarządzaniu komunikacją Wiedza o zarządzaniu zakresem Wiedza o zarządzaniu kosztem Wiedza o zarządzaniu ludźmi Wiedza o zarządzaniu ryzykiem Rysunek 3.2. Rodzaje wiedzy potrzebnej w projektach Źródło: S. Gasik, Zarządzanie wiedzą o projektach, Seminarium PMI Warsaw Branch,

92 Doświadczenia projektowe oraz procesy i techniki związane z ich pozyskiwaniem, oceną i upowszechnianiem są elementami zarządzania wiedzą projektową, doskonale wpisującymi się w przedstawioną powyżej specyfikę realizacji projektów. Doświadczenia projektowe można zdefiniować jako nową wiedzę, doświadczenie, spostrzeżenia i wnioski gromadzone przez zespół projektowy i interesariuszy projektu, dotyczące obszarów jego realizacji. Z punktu widzenia specyfiki doświadczeń projektowych można wyróżnić doświadczenia projektowe zarządcze (odnoszące się do obszarów procesów zarządczych projektu) oraz doświadczenia projektowe techniczne lub specjalistyczne (odnoszące się do specjalistycznych, technicznych bądź technologicznych aspektów projektu). Pozyskiwanie doświadczeń projektowych niesie za sobą bardzo dużą wartość dla środowiska projektowego oraz dla całej organizacji. Po pierwsze, jeżeli realizacja projektów wymaga wykorzystania zaawansowanej wiedzy interdyscyplinarnej, to analiza doświadczeń projektowych pozwala jednoznacznie wskazać dziedziny tej wiedzy, ocenić niedostatki w wiedzy zespołu projektowego oraz określić obszary, w których wiedza ta powinna być uzupełniona. Po drugie, gromadzenie doświadczeń projektowych pozwala zachować ciągłość wiedzy projektowej w organizacji. Zakończenie prac w projekcie powoduje uwolnienie zaangażowanych w jego realizację zasobów, w tym rozwiązanie zespołu projektowego. Zorganizowane zamknięcie projektu, połączone z jego podsumowaniem i analizą doświadczeń projektowych, zapobiega rozproszeniu nabytej wiedzy, która zanika wraz z odejściem pracowników powracających do swoich macierzystych pionów, działów lub innych organizacji. Po trzecie, unikalność projektów sprawia, iż ogólnodostępne i uniwersalne źródła wiedzy projektowej mogą zostać odebrane jako zbyt ogólne i niedostosowane do specyfiki realizacji projektów w danym otoczeniu biznesowym. Gromadzenie firmowych doświadczeń projektowych umożliwia budowanie własnej, autorskiej bazy wiedzy, która w pełni odzwierciedla charakter i cechy szczególne realizacji projektów w danej branży, w firmie o konkretnej strukturze, kulturze organizacyjnej i danym typie projektów. Po czwarte, realizacja projektów wiąże się ze stosunkowo wysokim poziomem ryzyka związanym np. z poziomem złożoności projektów, zaangażowanych zasobów, strategicznego znaczenia dla biznesu. Gromadzenie doświadczeń projektowych uruchamia procesy uczenia się, a przez to jest czynnikiem ograniczającym ryzyko projektów. Efekt ten można osiągnąć poprzez weryfikację zidentyfikowanego ryzyka, jego wystąpienia lub niewystąpienia w trakcie realizacji projektu, ocenę przyjętych strategii i działań zapobiegawczych, weryfikację założeń przyjętych w procesie planowania projektu. 91

93 Podsumowując powyższe korzyści, doświadczenia projektowe można uznać za elementy niezwykle cenne i wartościowe dla podnoszenia sprawności i jakości realizacji projektów. Zarządzanie wiedzą w projektach jest to realizowanie na wszystkich poziomach organizacyjnych (procesy identyfikowania, nabycia, tworzenia, transferu, dzielenia się, pozyskiwania wiedzy zewnętrznej, obsługi repozytorium wiedzy itp.) mające na celu zaspokojenie potrzeb na wiedzę w projektach 144. Rysunek 3.3. Schemat zarządzania wiedzą w projektach Źródło: G. Probst, S. Raub, K. Romhardt, Zarza dzanie wiedza w organizacji, Oficyna Ekonomicza, Kraków 2002, s. 42. W zarządzaniu projektem można zidentyfikować procesy zarządzania wiedzą na różnych poziomach projektu: 1. Planowanie projektu (przygotowanie podejścia do zarządzania wiedza, wykorzystanie zasobów wiedzy organizacji, kompletowanie zespołu zgodnie z potrzebami wiedzy), 2. Realizacja projektu (wykorzystanie wiedzy (działania, problemy, ryzyko), motywowanie do tworzenia i transferu wiedzy, wyszukiwanie osób posiadających wiedze, wykorzystanie baz uzyskanej wiedzy (zadania, ryzyka, problemy), tworzenie wiedzy potrzebnej do realizacji projektu, bieżące wychwytywanie i dokumentowanie wiedzy, transfer wiedzy wewnątrz i między projektami), 3. Zakończenie projektu (wychwytywanie i dokumentowanie uzyskanej wiedzy, nagradzanie za udział w zarządzaniu wiedza ). Schemat zarządzania wiedzą w projektach może przyjąć postać, jak na rysunku 3.3. Wieloaspektowość zarządzania wiedzą w projektach przedstawia natomiast rysunek S. Gasik, Zarządzanie wiedzą o projektach, op.cit. 92

94 Rysunek 3.4. Aspekty zarządzania wiedzą w projektach Źródło: A. Jashapara, Zarządzanie wiedzą. Zintegrowane podejście, PWE, Warszawa 2006, s. 28 Zarządzanie wiedzą wspierane jest głównie przez oprogramowanie komputerowe, które koncentruje się na kodyfikowaniu, przechowywaniu i wartościowaniu wiedzy jawnej. Wraz z rozwojem technologii informatycznych pojawiają się pomocne narzędzia w kodyfikowaniu wiedzy ukrytej. Wśród nich wymienia się 145 : 1. Narzędzia do wyodrębniania wiedzy np. mapy myśli, 2. Narzędzia ułatwiające dzielenie się wiedzą sieci komputerowe (intranet, Internet), poczta elektroniczna, wewnętrzne książki adresowe (pozwalają wyszukiwać pracowników dysponujących wiedzą potrzebną do rozwiązania danego problemu), wideokonferencje (umożliwiają organizowanie wirtualnych wspólnot praktyków), 3. Narzędzia do porządkowania wiedzy ontologie i taksonomie, 4. Narzędzia do przechowywania wiedzy bazy danych (pozwalają na analizę zgromadzonych informacji według różnych kryteriów np. wg daty wprowadzenia danych), 5. Narzędzia do wartościowania wiedzy programy do eksploracji danych, przetwarzania analitycznego i wnioskowania na podstawie podobnych przypadków 146. Wymienione narzędzia i technologie wchodzą w skład całych systemów zarządzania wiedzą, do których można zaliczyć 147 : 145 D. Zalewski, Zarządzanie wiedzą w bibliotece Brzmi dumnie, ale co to znaczy?, Kultura konwergencji idzie nowe. Badania, teorie, wizje, nr 1/2008 (92) 146 A. Jashapara, Zarządzanie wiedzą, op. cit., s

95 1. Systemy zarządzania dokumentami służą dostarczaniu odpowiednich informacji lub wiedzy odpowiednim pracownikom we właściwym czasie, 2. Systemy wspomagania procesów decyzyjnych obejmują generowanie i interpretowanie wiedzy pomocnej przy podejmowaniu decyzji poprzez analizę danych i wykorzystanie skomplikowanych modeli symulacyjnych, 3. Systemy wspomagania pracy zespołowej stworzone z myślą o usprawnieniu procesów porozumiewania się, wymiany wiedzy, współpracy i koordynacji działań w ramach grupy, jak również intensyfikacji kontaktów między jej członkami Monitoring projektu Monitoring to ciągły i systematyczny proces zbierania i analizowania danych ilościowych oraz jakościowych, który pozwala na opisanie aktualnego stanu realizacji projektu. Takie podejście pozwala na wczesne wykrywanie ewentualnych błędów oraz szybką ich naprawę, a tym samym uniknięcie sytuacji, które w poważny sposób mogłyby zagrozić realizacji całego projektu. Monitorowanie przebiegu projektu to nie tylko obowiązek projektodawcy. Odbywa się on także na poziomie instytucji udzielającej wsparcia finansowego. Obu podmiotom przyświeca jednak to samo dążenie bieżąca obserwacja postępu w projekcie, która ma na celu zapewnienie prawidłowej jego realizacji i wydatkowaniu przyznanych środków. Realizujący projekt zobowiązany jest stworzyć i zastosować kompleksowy system monitoringu, który składa się m. in. z analizy sytuacji bazowej i celów jakie mają być osiągnięte, wyboru odpowiednich wskaźników, określenia formatów raportów oraz doboru odpowiednich narzędzi zbierania informacji. Z kolei dokonując monitoringu zewnętrznego, instytucje badają prawidłowość wdrażania przedsięwzięcia na podstawie składanych przez beneficjentów raportów. Proces monitorowania postępu w projekcie może służyć różnym celom. Po pierwsze, prowadzi się go na potrzeby wypełnienia obowiązku sprawozdawczości z realizacji projektu. Po drugie, gromadzone w procesie dane stanowią materiał do wewnętrznej i zewnętrznej kontroli projektu oraz jego ewaluacji (oceny). Ponadto, monitoring służy zapewnieniu odpowiedniej jakości przedsięwzięcia oraz pozwala na szybkie wprowadzenie zmian, jeśli takie okażą się konieczne. 147 D. Zalewski, Zarządzanie wiedzą w bibliotece, op. cit. 94

96 Prowadzenie skutecznego monitoringu wymaga zaplanowania wielu parametrów już na poziomie planowania projektu. Oprócz celu, zespołu, metod, przedmiotu monitoringu na etapie tworzenia projektu i wnioskowania o dofinansowanie należy uwzględnić wielkość i koszt zasobów kadrowych, finansowych, materialnych i niematerialnych niezbędnych do prowadzenia monitoringu (rys. 3.5). Monitoring nakładów nakłady zasoby ludzkie/finansowe środki materialne/niemat erialne Monitoring procesów procesy zarządcze/kierowni cze Techniczne/meryto ryczne Monitoring wyników wyniki Rezultaty twarde (produkty) rezultaty miękkie (korzyści) oddziaływanie - trwałe zmiany zyski-straty Rysunek 3.5. Zakres monitoringu Źródło: A. Zaja czkowska, Monitoring na potrzeby wdrażania projektu, BORIS, Warszawa 2008 Ogólnie rzecz ujmując, obowiązek monitoringu projektu obejmuje zarówno monitoring rzeczowy i finansowy. Pierwszy z nich polega na bieżącej weryfikacji realizacji prac projektowych beneficjent śledzi czy wszystkie czynności wykonywane są poprawnie pod względem merytorycznym oraz zgodnie z przyjętym harmonogramem czasowym. Z kolei monitoring finansowy to systematyczna obserwacja realizacji budżetu projektu, a więc weryfikowanie czy środki w projekcie wydawane są zgodnie z ich przeznaczeniem (tab. 3.2). Tabela 3.2. Przedmiot monitoringu. Monitoring rzeczowy Śledzenie postępów prac PROCES REALIZACJI Gromadzenie obiektywnych dokumentów Zadania projektowe Harmonogram wykonania Wskaźniki rezultatów twardych (produkty) Wskaźniki rezultatów miękkich Ewidencja uczestników WYTYCZNE PROCEDURY FORMULARZE Źródło: A. Zaja czkowska, Monitoring, op.cit. Monitoring finansowy Śledzenie kosztów PROCES WYDATKOWANIA Przepływy gotówkowe, transze dotacji Kwalifikowalność kosztów Salda kosztów w kategoriach budżetowych Źródła finansowania Wzajemne rozliczenia zobowiązań 95

97 Dla skutecznego wdrażania projektu zwłaszcza na etapie jego uruchamiania jednym z ważniejszych zadań dla zespołu zarządzającego projektem jest opracowanie niezbędnych narzędzi monitoringowych, czyli różnego rodzaju formularzy, druków, wzorów, tabel, arkuszy, które umożliwia pomiar postępu rzeczowego i finansowego. Z narzędziami monitoringowymi bardzo ściśle jest związana kwestia narzędzi ewaluacyjnych, różnego rodzaju ankiet ewaluacyjnych, arkuszy samooceny, kart obserwacji, czy scenariuszy wywiadów. Sprawne sterowanie projektem wymaga zbierania informacji w trzech obszarach: 1. Postępu prac, czyli w jaki wiele z zaplanowanej pracy zostało już wykonane, 2. Postępu harmonogramu, czyli jak wiele czasu zostało na projekt i kiedy będzie przewidywalny termin jego zakończenia, 3. Postępu kosztów, czyli jakie nakłady kosztów zostały już poniesione i jaki jest przewidywany końcowy budżet projektu. Zebranie i przeanalizowanie informacji w tych trzech obszarach pozwala na pełne określenie aktualnego stanu projektu i przewidywanych terminów i kosztów zakończenia. Pomiar postępu prac umożliwiają następujące metody: metoda kamieni milowych, metoda 50/50, metoda 0/100 oraz metoda proporcjonalności. Dobór metody jest uwarunkowany charakterem mierzonego zadania. Metoda kamieni milowych wymaga od kierownika projektu i jego zespołu bardzo dobrej znajomości mierzonego zadania, zastanowienia się nad możliwymi scenariuszami przebiegu prac oraz wartości nakładów pracy wkładanych na poszczególnych etapach realizacji zadania. W trakcie realizacji zadania osoba monitorująca obserwuje czy dany kamień milowy został osiągnięty. Weryfikacja osiągnięcia kamienia milowego powinna iść w parze z weryfikacja jakościowa. Metodę 50/50 wykorzystujemy do monitorowania zadań, do których wykonania należy się przygotować zbierając materiały czy poszukując pomysłu na sposób realizacji zadania koncepcyjnego. W takim wypadku występują dwa stany realizacji zadania: gotowość do fizycznego postępu, czyli na przykład zgromadzenie zestawu niezbędnych informacji oraz fizycznie wykonane zadanie. Każdemu z dwóch stanów przypisuje się 50% wykonania zadania. Metoda ta jest specyficzna, efektywna tylko w konkretnych warunkach, a więc przy wyraźnej fazie przygotowawczej, najlepiej kończącej się wymiernym zgłoszeniem gotowości do fizycznej realizacji, tak aby osoba monitorująca mogła mieć pewność, że można rozpocząć fizyczne wykonanie. 96

98 Metodę 0/100 wykorzystuje się w przypadku zadań prostych oraz krótkotrwałych. W takich wypadkach najbardziej efektywna metoda pomiaru jest zarejestrowanie stanu wykonano i przypisaniu mu 100% postępu. Każdy inny stan realizacji określony jest w pomiarze na 0%. Metoda proporcjonalności to najczęściej stosowana metoda pomiaru postępów pracy, przy czym niesie ona za sobą ryzyko braku możliwości określenia prawidłowych wartości pracy. W swoich założeniach metoda ta prowadzi do określenia jaki procent zaawansowania zadania został osiągnięty. Osoba dokonująca pomiaru musi w przekonujący sposób, wykorzystując konkretne jednostki miary, wyliczyć wartość postępu. I w tym tkwi największe ryzyko tej metody. Rzadko zdarzają się zadania, w których wysiłek w idealny sposób wkładany jest proporcjonalnie w trakcie całego zdania. Głównym celem pomiaru postępu harmonogramu jest znalezienie odpowiedzi na pytanie kiedy zakończy się projekt (lub jego etap). W tym celu można wykorzystać te same metody co dla planowania czasu trwania, wprowadzając jedynie dane o rzeczywistym czasie trwania w miejsce danych o czasie planowanym. Bazując na doświadczeniach z projektu powinno się zweryfikować planowane czasu trwania przyszłych zadań. Do najczęściej stosowanych należy metoda postępu kamieni milowych. W pierwszej kolejności należy określić kamienie milowe, a następnie przypisać im konkretne planowane terminy osiągniecia. W trakcie realizacji projektu monitorowane są możliwe do osiągnięcia terminy zaplanowanych kamieni milowych wykorzystując metody analityczne (np. metodę ścieżki krytycznej), ale mogą to być terminy podawane przez wykonawców na podstawie ich doświadczenia i wiedzy o wykonywanej pracy. Analiza budżetu, w tym wydatków i kosztów projektu jest jedna z najczęściej wykonywanych przez kierowników projektu. Poniżej przedstawione są dwie metody pomiaru postępu kosztów: tradycyjna i trendu kosztów. W praktyce można spotkać wiele odmian szczególnie metody tradycyjnej. Należy zwrócić uwagę, że metody te służą analizie kosztów a nie wydatków. Metoda tradycyjna jest bardzo prosta i polega na porównaniu kosztów planowanych z kosztami rzeczywistymi. Wniosek jaki płynie w wyniku porównania tych kosztów jest jeden: projekt rozwija się prawidłowo, gdy nie ma odchyleń kosztów w stosunku do planu, a więc należy przewidywać że budżet końcowy będzie dotrzymany. Metoda nie uwzględnia wykonanego zakresu prac i nie daje obiektywnego obrazu aktualnego statusu projektu ani żadnych podstaw do prognozy przyszłego wyniki działalności. 97

99 Metoda trendu kosztów polega na porównaniu kosztów rzeczywistych z kosztami jakie powinny zostać poniesione na te prace, która została w rzeczywistości wykonana. Wykorzystuje się tutaj rzeczywisty koszt wykonanej pracy RKWP oraz koszt całkowity BK, a szacunkowy koszt końcowy (SKK, Estimated at Completion) wyliczany jako: SKK= (RKWP/RKWP) BK W procesie monitorowania nie należy 148 : zaniechać monitorowania w pierwszych lub ostatnich fazach projektu, próbować rozkładać koszty w inny sposób niż proporcjonalnie, podawać wyników bez ich wcześniejszej analizy. Kolejną metodą jest analiza wartości wypracowanej opisana w kolejnym rozdziale. 148 E. Jędrych, P. Pietras, M. Szczepańczyk, Zarządzanie projektami, Skrypt dla osób przygotowujących sie do certyfikacji IPMA LD, Uniwersytet Łódzki, 2012, s

100 3.5. Zarządzanie projektem metodą wartości wypracowanej Użyteczność tradycyjnej metody kontroli kosztów projektu polega jedynie na kontroli, czy projekt nie przekroczył planowanych funduszy. Koncepcja metody jest bardzo prosta i polega na zarządzaniu poprzez pomiar wyniku działalności oraz ocenę tego, co zostało uzyskane za to, co zostało wydane. Dodatkowo, użyteczne wskaźniki tej metody pozwalają zastosować metodę zarządzania przez wyjątki 149. Metoda wartości wypracowanej (earned value) uwzględnia w ocenie stanu projektu, obok zakresu i kosztu, trzeciego wymiaru: wartości wypracowanej (uzyskanej), która reprezentuje planowaną wartość rzeczywiście wykonanego zakresu prac. Połączenie trzech elementów projektu: zakresu, harmonogramu i kosztu sprawia, że można nie tylko dokonać oceny tego co już zostało wykonane, lecz także analizować trendy wydajności realizacji projektu oraz prognozować przyszły wynik działalności 150. Koncepcja metody polega na analizie danych w następującym układzie : planowany koszt planowanej pracy (ozn. PKPP, Budgeted Cost of Work Scheduled), rzeczywisty koszt wykonanej pracy (ozn. RKWP, Actual Cost of Work Performed) planowany koszt wykonanej pracy (ozn. PKWP, Budgeted Cost of Work Performed) Dodatkowo, rozważamy planowany koszt całkowity BK (Budget At Completion), który jest skumulowaną wartością PKPP dla całego projektu, czyli łączny, planowany koszt wykonania inwestycji. Wskaźniki PKPP, RKWP i PKWP są funkcją czasu, więc mogą być przedstawione w postaci krzywych. O ile krzywa PKPP powstaje w fazie planowania projektu, to krzywe RKWP i PKWP są wyznaczane na podstawie danych pozyskiwanych podczas monitorowania projektu. Dlatego też krzywe RKWP i PKWP można wyznaczyć tylko do aktualnej daty stanu projektu. Na podstawie tych danych obliczane jest odchylenie harmonogramu (ODH = PKWP PKPP) oraz kosztu (ODB = PKWP RKWP). 149 B. T. Dałkowski, W trosce o publiczne pieniądze. zarządzanie projektami metodą Earned value, Materiały III Konferencji Project Management, 2000, s. 2, files/3dalkowski1.pdf. 150 Tamże. 151 Zarówno w literaturze angielskoje zycznej, a szczególnie polskiej, mozṅa spotkać określenie tych samych wskaźników przy uz yciu rózṅych nazw. Dodatkowa trudność wprowadziło nazewnictwo stosowane w polskoje zycznej wersji programu MS Project. Podajemy skróty zgodnie z terminologią IPMA A. Webb, Wartość wypracowana w praktyce, Proed

101 Wykres 3.2. Krzywe kosztów w metodzie wartości wypracowanej Źródło: B.T. Dałkowski, files/3dalkowski1.pdf, s. 3. Krzywa PKPP nie wprowadza innowacyjności w stosunku do tradycyjnego pomiaru odchylenia kosztów stanowi obraz budżetu projektu w czasie. Ze względu na swój charakter PKPP ma charakter monotoniczny jest rosnąca, bądź w niektórych okresach czasu stała. Wynika to z faktu, że projekt stanowi koszt zarabiać zacznie po rozpoczęciu eksploatacji produktów specjalistycznych, które w ramach jego realizacji zostały wytworzone. Krzywa RKWP obrazuje faktyczne wydatki poniesione na projekt. Dane do budowania tej krzywej mogą pochodzić np. z rejestru dokumentów finansowo-księgowych bądź z oprogramowania finansowo-księgowego. Krzywa ta również nie wprowadza innowacji w stosunku do tradycyjnego pomiaru odchylenia kosztów. Trzecia krzywa PKWP stanowi różnicę w stosunku do tradycyjnego pomiaru odchylenia kosztów. PKWP określa planowaną wartość wykonanej pracy, czyli wartość wypracowaną projektu. PKWP mówi, ile, według planu miało kosztować to, co w rzeczywistości zrobiono. Krzywa PKPP jest wyznaczana podczas planowania projektu. Sumując kolejne przepływy finansowe (czyli po prostu całkując funkcję przepływów finansowych w czasie) otrzymujemy krzywą budżetu skumulowanego. PKPP jest więc planem, założeniem określanym w procesie planowania mówiącym o tym, jak będziemy wydawać pieniądze w projekcie. Wartości PKPP, PKWP i RKWP stanowią podstawę do obliczania dalszych wskaźników metody wypracowanej, takich jak 153 : 153 Tamże. 100

102 1. Wskaźnik wydajności wykonania harmonogramu (WWH, Schedule Performance Index): WWH= PKWP/PKPP 2. Wskaźnik wydajności wykonania kosztu (WWWK, Cost Performance Index): WWWK= PKWP/RKWP Wskaźnik WWWK wskazuje na część kosztów, która została poniesiona zgodnie z budżetem. Jeśli wartość wskaźników WWWK oraz WWH jest mniejsza od jedności świadczy to o opóźnieniu, względnie realizacji projektu powyżej założonych kosztów. Wartości wskaźników WWH i WWWK równe 1 świadczą o realizacji projektu zgodnie z założonym harmonogramem i budżetem, większe od 1 - projekt wykonywany jest odpowiednio szybciej lub taniej. Metoda wartości wypracowanej pozwala ponadto obliczyć procentowe wskaźniki wykonania, takie jak 154 : 1. Planowany procent wykonania (PCS Percent Complete Scheduled): PCS=PKPP/BK 2. Procent wykonania (PC Percent Complete): PC=PKWP/BK 3. Rzeczywisty procent wykonania (PCA Percent Complete Actual): PCA=RKWP/BK Do oszacowania kosztu całkowitego przy założeniu że trendy określone w raporcie będą się utrzymywać do zakończenia projektu korzystamy z szacowanego ostatecznego kosztu projektu przy założeniu utrzymującej się tendencji (Estimated At Completion): SKK=BK/WWWK i z uwzględnieniem wpływu opóźnienia na koszt SKK=RKWP+(BK- PKWP)/(WWWK*WWH). Oceniając omówioną metodę w większości pozycji literaturowych znajdziemy następujące stwierdzenia: kompleksowa kontrola realizacji projektu w aspekcie rzeczowym, czasowym i kosztowym, obiektywna miara postępu projektu, wyrażona w jednej jednostce niezależnie od różnych jednostek obmiaru poszczególnych prac, identyfikacja rodzaju i wielkości odchyleń budżetu, analiza trendu wydajności realizacji projektu, system wczesnego ostrzegania (wczesna prognoza oszacowania kosztu końcowego), możliwość analizy na różnych poziomach struktury podziału prac i struktury organizacyjnej, prostota - kilka, intuicyjnie zrozumiałych wskaźników, 154 Tamże 101

103 standard wymiany informacji o projekcie na poziomie wyższego kierownictwa, dobrze udokumentowany, powszechnie znany i stosowany standard kontroli realizacji projektów. Metoda wartości wypracowanej jest to światowy standard kontroli projektów. Posługując się metodą wartości wypracowanej możliwe jest 155 : planowanie zakresu rzeczowego, czasowego i finansowego projektu w kolejnych okresach, integracja informacji o realizacji projektu terminy i wykonanym zakresie prac (na podstawie systemu harmonogramowania) oraz rzeczywiście poniesionych kosztach (na podstawie systemu ewidencji i analizy kosztów), analiza realizacji projektu za pomocą kontroli odchyleń budżetu zdekomponowanych na odchylenia kosztów i odchylenia harmonogramu

104 3.6. Zakończenie projektu Faza zakończenia projektu składa się z dwóch etapów: zamknięcie projektu oraz jego oceny. Zamknięcie projektu wiąże się z raportowaniem uzyskanych wyników w projekcie i realokacją zasobów projektowych. Wszelkie informacje oraz wiedza generowane w trakcie realizacji projektu są dokumentowane, tworzony jest dokument przekazania oraz przeprowadzany jest audyt powdrożeniowy. Naturalnym następstwem zamknięcia projektu jest proces oceny poprojektowej. Zamykanie projektu związane jest po pierwsze z przygotowaniem wszelkich niezbędnych dokumentów finalizujących prowadzone działania w obrębie projektu, po drugie, z określeniem działań następczych (niekiedy korygujących, chociaż ten etap nie powinien mieć miejsca, jeśli projekt jest odpowiednio zarządzany i kontrolowany na każdym etapie). Po trzecie, należy przeprowadzić wszelkie niezbędne działania oceniające. Jest to relatywnie najprostszy ze wszystkich etapów realizacji projektu, jednak bardzo ważny, chociażby z punktu widzenia uczenia się samej organizacji lub zespołu projektowego. Etap ten charakteryzuje się oficjalnym przekazaniem efektów projektu pomiędzy stronami, ale dodatkowo tworzona jest pewna baza doświadczeń, która posłuży przy realizacji kolejnych zadań projektowych 156. Zamykanie projektu, rozumiane jako proces, może dotyczyć nie tylko przedsięwzięcia jako całości, ale także poszczególnych etapów, jakie powstają na drodze jego realizacji. Każda faza powinna zostać formalnie zamknięta oraz odpowiednio oceniona, a co za tym idzie, konieczne jest udokumentowanie zamknięcia oraz oceny w odpowiedni sposób (zgodny z obowiązującymi ustaleniami, przepisami i normami określonymi w projekcie oraz wszelkich warunkach okołoprojektowych). Etap zamykania projektu wymaga sprawdzenia, czy wszystkie produkty cząstkowe wytworzone w trakcie trwania projektu, jak i po jego zakończeniu zostały przekazane interesariuszom w akceptowalnej formie. W końcowej fazie zamykania projektu należy zaplanować, jak będzie wyglądać ocena wyników realizowanego projektu w kontekście założonych oczekiwań oraz w jaki sposób należy złożyć finalny dokument raportujący zamknięcie projektu. Zamykanie projektu może odbywać się w sposób czysto naturalny, jak również może nastąpić w wyniku podejmowanie decyzji na różnym etapie realizacji. Decyzje takie podejmowane są przez komitet sterujący, najczęściej na podstawie gruntownie przeprowadzonej oceny. W takiej sytuacji kierownik projektu powinien zapewnić, że zostanie 156 P. Wyrozębski, Metodyki zarządzania projektami, op. cit., s

105 on zamknięty w sposób w pełni zorganizowany i sformalizowany, z pełnym uzasadnieniem poczynionych kroków i przedsięwzięć. Najważniejsze cele powiązane z etapem zamykania projektu to 157 : weryfikacja akceptacji użytkownika dla dostarczanych produktów cząstkowych i finalnych projektu, zapewnienie, że końcowy użytkownik jest zdolny do samodzielnego użytkowania, trzymywania oraz wspierania dostarczonych produktów cząstkowych oraz finalnych po zakończeniu realizacji przedsięwzięcia, dokonanie oceny porównawczej wyników działań projektowych z założonym planem, dokonanie oceny korzyści osiągniętych w trakcie realizacji projektu, aktualizacja potencjalnych przyszłych korzyści oraz stworzenie planu ich oceny po zakończeniu działań projektowych, zamknięcie wszelkich otwartych kwestii okołoprojektowych, kwestii związanych z ryzykiem oraz ewentualnymi działaniami następczymi. Można wskazać następujące kroki związane z zamykaniem projektu 158 : 1. Przygotowanie raportu końcowego zawierającego rezultaty działań projektowych, 2. Zgromadzenie recenzji i opinii na temat przebiegu procesu realizacji projektu, 3. Przekazanie efektów realizacji projektu interesariuszom, 4. Organizacja i uporządkowanie wszelkiej dokumentacji okołoprojektowej związanej z realizacją projektu oraz jej zatwierdzenie i archiwizacja, 5. Rozwiązanie zespołu projektowego. Istotnym etapem zamykania projektu jest przygotowanie raportu. Dokument taki poświadcza zakończenie projektu. Dokument zawiera informacje o osiągniętym stanie prac i poniesionych kosztach oraz zalecenia na przyszłość. Stanowi prezentację wyników projektu. Raport końcowy zawiera stwierdzenia: projekt został ukończony, nie będą już czynione żadne wydatki obciążające konto instytucji, ustanowiono fundusz, z którego będą pokrywane pozostałe jeszcze wydatki, dział finansowy został poinformowany o tym, co zostało zrobione i w jakim terminie, wszyscy zainteresowani znają oficjalna datę zakończenia projektu. Po formalnym ukończeniu prac projektowych przygotowywane są sprawozdania i raporty powykonawcze, które obejmują cały zakres realizowanego projektu. Osobą 157 Nowoczesne zarządzanie projektami, red. nauk. M. Trocki, op. cit., s Tamże, s

106 sporządzającą nie powinien być kierownik projektu. Dokument powykonawczy powinien zawierać następujące informacje 159 : zakres prac projektowych, informacje dotyczące systemu zarządzania projektem, zakres czasowy projektu (terminy realizacji poszczególnych etapów), informacje dotyczące dostępności i adekwatności zasobów wykorzystywanych przy realizacji projektu, informacje dotyczące relacji z interesariuszami. Głównym celem weryfikacji poprojektowej jest wyciągnięcie wniosków z działań realizowanych w obrębie projektu, a jego finalnym efektem powinno być przygotowanie rekomendacji na przyszłość. Wszelkie raporty i sprawozdania dokumentujące prace projektowe oraz poprojektowe powinny być w odpowiedni sposób archiwizowane. W tym celu należy ustalić jednolitą systematykę dla całej dokumentacji, zidentyfikować i uporządkować wszelkie dokumenty i raporty, sporządzić ich szczegółowy wykaz oraz przekazać je do archiwum w odpowiedniej formie. Formalizacja działań związanych z zamykaniem projektu ma wpływ nie tylko na obecnie realizowany projekt, ale także na wszelkie podejmowane przedsięwzięcia w przyszłości. Profesjonalne, rzetelne i kompletne zamknięcie projektu stwarza warunki sprzyjające obiektywnej kontroli wszelkich wyników uzyskanych w trakcie realizacji projektu oraz uzyskaniu pozytywnej oceny podjętych działań. 159 J. Kisielnicki, Zarządzanie projektami, op. cit., s

107 3.7. Wybrane aspekty przygotowania wniosku projektowego Proces pozyskania dotacji jest długotrwały i skomplikowany. Umiejętność pozyskiwania środków na finansowanie przedsięwzięć stała się jedna ze specjalizacji, która powinien posiadać już nie tylko współczesny naukowiec, pracownik podmiotu/jednostki naukowej i badawczej ale też pracownik podmiotu prywatnego czy przedsiębiorstwa. Duża część środków programu Horyzont 2020 czy programów NCBiR będzie w najbliższych latach przeznaczona na projekty realizowane przez przedsiębiorców we współpracy z sektorem nauki. Należy podjąć wyzwanie z ich pozyskaniem. Napisanie wniosku, który pozwoli uzyskać środki finansowe wymaga zdobycia wiedzy o sposobach i technikach tworzenia wniosków. Maja one bowiem własna, dość specyficzna formę. Ubiegający się o dofinansowanie projektu, jeszcze przed złożeniem wniosku, musi poznać zasady, jakimi powinien kierować się przygotowując wniosek o dofinansowanie, dokonać analizy poszczególnych punktów wniosku i wskazówek odnośnie sposobu ich wypełniania. Etapy przygotowania wniosku od momentu ogłoszenia konkursu (call for proporsals) do momentu realizacji projektu dzielą się na 160 : opracowanie idei projektu, powołanie konsorcjum, napisanie wniosku, złożenie wniosku, proces oceny projektu, negocjacje, podpisanie umowy. Pomysł na projekt jest niezwykle istotnym elementem prac nad wnioskiem. Na tym etapie należy odpowiedzieć na następujące pytania 161 : 1. Czy konkretny program jest właściwy dla przedsięwzięcia? Co oznacza, że idee projektu będzie można dopasować do obowiązujących tematów programów szczegółowych? 2. Czy instytucja/przedsiębiorstwo spełnia warunki formalne? 3. Czy instytucja/przedsiębiorstwo jest w stanie czekać od 6 do 12 miesięcy na rozpoczęcie projektu? 4. Czy instytucja/przedsiębiorstwo jest w stanie sfinansować wkład własny do projektu? 5. Czy instytucja/przedsiębiorstwo jest gotowa ponieść trud zarządzania i raportowania? 6. Czy instytucja/przedsiębiorstwo jest w stanie ponieść koszty napisania wniosku? 160 Przygotowanie i realizacja projektu w 7 PR, Poradnik dla beneficjentów, red. nauk. E. Olejnik, Regionalny Punkt Kontaktowy Programów Badawczych UE, Politechnika Wrocławska, Wrocław, 2012, s Tamże, s

108 Na tym etapie istnieje możliwość wzmocnienia wstępnej wersji pomysłu przez członków konsorcjum projektowego. Ważne pytania, które powinny pojawić się w tym momencie są: co z pomysłu wynika i jaki problem ten pomysł ma rozwiązać? Pierwsze pytanie ma na celu skierowanie myślenia na sprawdzeniu pomysłu i skupia zespół na analizowaniu postaw wobec pomysłu. Drugie pytanie dotyczy przydatności zaproponowanego pomysłu. Starając się o dofinansowanie powinniśmy się skupić na badaniach rozwiązujących problem naukowe, techniczne, społeczne czy biznesowe. Konsorcjum projektowe to forma współpracy zorganizowanych podmiotów, które angażują się wspólnie w realizację konkretnych przedsięwzięć organizacyjnych w formule projektowej. Kryterium charakterystycznym wielu projektów jest wspólny wkład myśli, pomysłów umiejętności, pracy, infrastruktury, aparatury, danych i realizacji badań. Wyniki prac badawczych uzyskane w ramach współpracy europejskiej muszą być przydatne dla odbiorców znajdujących się w różnych krajach. Należy pamiętać, że budowanie partnerstwa międzynarodowego jest elementem uczestnictwa we wspólnotowych programach badawczych. Konsorcjum tworzą partnerzy, których wiąże umowa i wśród których jeden pełni rolę koordynatora. Doświadczony koordynator jest warunkiem uzyskania dofinansowania z dużych programów. Jeśli nie mamy doświadczeń z programami ramowymi, większe szanse na uczestnictwo mamy zostając jego partnerem w projekcie. Jak zostać partnerem w projekcie? Można dołączyć się do projektu tworzonego przez partnerów z instytucji naukowych. Można stworzyć koncepcję wniosku i zaprosić zewnętrzną instytucję do koordynacji naszego projektu lub też odpowiedzieć na zaproszenie. Jeśli chcemy zostać partnerem w projekcie należy przede wszystkim interesować się tym, co dzieje się w świecie nauki i badań, nawiązywać kontakty i lobbować własne pomysły biorąc udział w szkoleniach i konferencjach, czy publikować własne rezultaty badań. Można korzystać z baz poszukiwania partnerów i ofert współpracy lub ze stron internetowych pozwalających znaleźć dane adresowe osób, które potencjalnie mogą być zainteresowane naszym pomysłem i chciałyby uczestniczyć w projekcie (serwisy Komisji Europejskiej, sieci krajowych Punktów Kontaktowych, serwisy na których ogłaszają się partnerzy z krajów trzecich np. strony Istotnym elementem poszukiwania partnerów jest systematyczne przeglądanie baz danych, w których zamieszczane są informacje dotyczące już realizowanych projektów, promowane są nowe technologie, publikowane są wyniki badań i oferty technologiczne. Można w ten sposób dotrzeć do danych tele-adresowych instytucji, które zajmują się wybraną przez beneficjanta 107

109 dziedziną, a następnie skontaktować się bezpośrednio z firmami/instytucjami aby zaproponować współpracę. Podstawowe kwestie w budowie konsorcjum to spełnienie warunku dotyczącego minimalnej liczby partnerów oraz właściwy skład konsorcjum uwzględniający udział wskazanych podmiotów: przemysłu, MŚP, odpowiednich krajów, odpowiednich typów jednostek. Ważne w doborze partnerów są: równowaga, dopełnienie, gwarancja osiągnięcia przyjętego zadania oraz wymiar międzynarodowy. Natomiast odpowiednie cechy partnerów to: doskonałość i perfekcja, doświadczenie współpraca i otwartość, komunikatywność, rzetelność i kreatywność. Konsorcjum musi mieć nierzadko charakter międzynarodowy i być utworzone z uwzględnieniem równowagi geograficznej. Dodatkowo wskazanym jest, aby jego członkowie byli racjonalnie wykorzystani w projekcie otrzymując odpowiednie zadania i obowiązki, i aby ich role nie pokrywały się ze sobą. W projekcie występują: koordynator podpisuje umowę o grant, partner przystępuje do umowy o grant, podwykonawca nie jest związany umową o grant oraz doradca. Doświadczony koordynator jest jednym z elementów, które ułatwiają uzyskania dofinansowania. Na nim spoczywa największa odpowiedzialność. Jak przygotować wniosek projektowy? Struktura wniosków w ramach różnych programów różni się. Istotnie różnią się wnioski na finansowanie projektów z udziałem konsorcjów instytucji badawczych z przedsiębiorcami i projektów skierowanych do indywidualnych naukowców na umożliwienie rozwoju kariery naukowej czy zwiększenie mobilności naukowców zarówno w krajach UE i na świecie. Zatem formularze trzeba bezwzględnie zawsze wypełniać zgodnie z instrukcją przewodnika dla beneficjentów (Guide for Applicants). Wnioski projektowe składają się zasadniczo z części zawierających informacje administracyjne o wniosku i uczestnikach oraz informacje merytoryczne czyli opis projektu. Obydwie części mają ściśle określoną formę, które należy wypełniać zgodnie z zaleceniami operatora. Koordynator jest odpowiedzialny za zapisanie i złożenie wniosku w systemie elektronicznym, jednak wsparcie ze strony partnerów na każdym etapie jest niezbędne. Część administracyjna wniosku projektowego zawiera informacje administracyjne o wniosku i uczestnikach tytuł projektu, akronim projektu, okres trwania projektu podany w pełnych miesiącach, krótki opis projektu (zawsze o maksymalnej określonej wielkości do znaków), identyfikator konkursu, informacje kontaktowe, opis partnerów oraz informacje 108

110 o wnioskowanym dofinansowaniu. Streszczenie projektu powinno być przejrzyste i powinno obejmować tło i racjonalne przesłanki dla realizacji projektu, cele projektu, metodologię plan pracy, opis wartości dodanej, główne rezultaty, działania promujące wyniki projektu czy opis potencjalnych partnerów (wymagane kompetencje, role i zakresy działalności). Koordynator wypełnia informacje o budżecie projektu. Należy pamiętać o weryfikacji wydatków/beneficjentów/ryczałtów i upewnić się, że koszty zarządzania są na rozsądnym poziomie, ustalić wkład własny (jeśli dotyczy). Każdy z rozdziałów wniosku ma określoną maksymalną wielkość oraz strukturę, które określone są w przewodniku dla aplikantów. Część merytoryczna może zawierać takie elementy: 1. Jakość naukowa/techniczna, związana z tematem konkursu, gdzie opisujemy trafność koncepcji o cele projektu, postęp ponad aktualny stan wiedzy oraz metodologię i plan prac, 2. Implementacja oraz wpływ rezultatów projektu, 3. Aspekty etyczne, 4. Kwestie równości płci (jeśli dotyczy). Jak przygotować budżet projektu? Etap tworzenia budżetu dotyczy każdego z partnerów, gdyż to partnerzy szacują koszty potrzebne na realizację zadań dla nich przewidzianych. Na podstawie budżetu partnerów szacowany jest budżet całkowity projektu. Kategoriami w budżecie projektu są koszty personelu (personel costs), koszty podwykonawstwa (subcontracting costs), inne koszty (other direct costs), koszty pośrednie (inderict costs). Koszty te szacujemy w zależności od wykonywanych działań w projekcie. Koszty personelu stanowią koszty godzin faktycznie przepracowanych na rzecz projektu przez osoby, które są bezpośrednio zatrudnione przez beneficjenta zgodnie z prawodawstwem krajowym, pracują nad jego nadzorem technicznym, są wynagradzani z jego normalnymi praktykami. Stąd istotną rzeczą jest prowadzenie ewidencji kart czasu pracy dla wszystkich pracowników zaangażowanych przy projekcie. Koszty personelu kwalifikowane w projekcie stanowią: płacę zasadnicza wraz z wynagrodzeniem uzupełniającym, dodatki funkcyjne i stażowe, narzuty na wynagrodzenia (ZUS, zaliczka na podatek, ZFŚS). Koszty nadgodzin personelu nie są kosztem kwalifikowalnym. Wynagrodzenie pracowników administracji może stanowić koszty pośrednie. Koszty pośrednie to koszty rzeczywiście poniesione, lub wyznaczane na podstawie ryczałtu. Koszt podwykonawstwa może obejmować jedynie realizację ograniczonej części projektu. Mogą to być usługi zewnętrzne (np. tłumaczenia, wydruki, strona www). 109

111 Konieczność skorzystania z podwykonawstwa musi być należycie uzasadniona we wniosku wraz z przedmiotem podwykonawstwa oraz ich koszt. Należy pamiętać, że podmioty publiczne mają obowiązek zastosowania procedur wynikających z Ustawy o zamówieniach publicznych. Podmioty prywatne muszą przeprowadzić konkurs ofert, w którym wymagane jest złożenie min. 3 ofert. Możliwe do przyjęcia są umowy podwykonawstwa podpisane na podstawie umów ramowych zawartych przed rozpoczęciem projektu Pozostałe koszty projektu, które nie mieszczą się w kategorii kosztów osobowych ani podwykonawstwa to: koszty podróży, opłaty konferencyjne związane z realizacją projektu, koszty niezbędnej aparatury, koszty materiałów niezbędnych do badań, koszty koordynacji, sieci współpracy, ochrona i zarządzanie prawami własności intelektualnej. Do kosztów kwalifikowanych w projekcie zaliczamy koszty: rzeczywiście poniesione, poniesione przez beneficjenta, poniesione w okresie trwania projektu, zgodne z normalnymi zasadami rachunkowości i zarządzania oraz praktykami beneficjenta (w kraju w którym realizowany jest projekt), poniesione dla osiągnięcia celów i zamierzonych wyników projektu z zachowaniem zasad gospodarności, skuteczności i wydajności, zaksięgowane w księgach rachunkowych, wskazane w aneksie do umowy grantowej. Do kosztów niekwalifikowanych w projekcie zaliczamy: podatek VAT, opłaty celne, należne odsetki, rezerwy na poczet przyszłych strat lub obciążeń, straty wynikające z ujemnych różnic kursowych, koszty związane ze zwrotem z kapitału, koszty zadeklarowane lub poniesione lub zwrócone w związku z innym projektem, zobowiązania i koszty ich obsługi, wydatki nadmierne lub lekkomyślne. Praktyczne wskazówki przydatne podczas wypełniania wniosku: 1. Należy jasno i precyzyjnie określić jaki jest problem, który zamierzamy rozwiązać w projekcie. Jeśli nie są to badania podstawowe, to należy napisać czy jego rozwiązanie będzie użyteczne na rynku światowym. 2. Dla oceniających jest bardzo istotne aby wnioskodawcy wykazali się znajomością stanu wiedzy w danym obszarze (state-of-the-art), odniesienie tych informacji do kluczowych sektorów przemysłowych niejednokrotnie ma wpływ na ocenę. 3. Należy przedstawić międzynarodowe konsorcjum jako gotowe do podjęcia działań projektowych. 4. Należy w sposób jasny, przejrzysty opisać cele projektu, cele muszą być zgodne z celami lub priorytetami odpowiednich programów. 110

112 5. Tytuł projektu powinien być zrozumiały, mieć sens dla głównych użytkowników, powinien być utworzony po napisaniu wniosku. 6. Dobrą praktyką jest opracowanie krótkiego opisu projektu i poproszenie o jego komentarz osób, które pracowały dotychczas na stanowisku ewaluatorów czy przedstawicieli KPK. 7. Należy przygotować plan rozpowszechniania wyników projektu, plan komercyjnego wykorzystania wyników projektu (o ile jest takie założenie programu) oraz sposób zarządzania konsorcjum. 8. Należy wykazać się dobrą znajomością języka angielskiego. 9. Wniosek musi być przygotowany zgodnie z wymogami formalnymi tzn. zachować odpowiednią strukturę dokumentu, zawierać pieczątki, podpisy we właściwych miejscach (o ile wnioski są dostarczane do operatora w wersji papierowej). 111

113 Rozdział 4. Zarządzanie zasobami ludzkimi 4.1. Przywództwo. Style zarządzania Sukces organizacji w dużym stopniu zależny jest od jakości przywództwa oraz przyjętego stylu zarządzania. Dlatego też organizacje powinny przywiązywać dużą wagę do kwestii dobru oraz kształcenia swoich liderów. To liderzy wpływają na motywację pracowników, ich morale, a także zaangażowanie w wykonywane zadania i obowiązki. Są oni inspiratorami, zachęcają do twórczego działania oraz dbają o rozwój swoich podwładnych. Zachowanie się przywódców w stosunku do swoich podwładnych zależne jest m.in. od cech osobowości liderów, a także znajomości oraz ich wyobrażeń na temat ludzkiej natury. Rysunek 4.1. Sytuacyjny model przywództwa wg Herseya-Blancharda Źródło: J.A.F. Stoner, R.E. Freeman, D.R. Gilbert, Kierowanie, PWE, Warszawa 1999, s P. Hersey i K. Blanchard twórcy przywództwa sytuacyjnego w swojej teorii podkreślają, że efektywność stosowanego stylu kierowania zależna jest od dojrzałości pracownika. Twierdzą, że przy wyznaczaniu stylu kierowania powinno zwracać się uwagę na jego indywidualny charakter, dopasowany do konkretnego pracownika oraz na stopień dojrzałości podwładnych 162. W zależności od tego, na jakim poziomie dojrzałości znajduje się 162 K. Blanchard, Przywództwo wyższego stopnia, op.cit. 112

114 podwładny, przywódca powinien: instruować, trenować, wspierać lub delegować. Sytuacyjny model przywództwa prezentuje rysunek 4.1 oraz tabela 4.1. Tabela 4.1. Stopieni dojrzałości pracownika oraz dobrany do tego styl kierowania Stopień dojrzałości Niska dojrzałość pracownika brakuje wiedzy oraz umiejętności, ale wysokie zaangażowanie Od niskiej do średniej dojrzałości spadek zaangażowania i niskie kompetencje Od średniej do wysokiej dojrzałości zmienne zaangażowanie, istnieją umiejętności Wysoka dojrzałość istnieje wiedza, umiejętności i motywacja do pracy Styl kierowania S1 Instruowanie, niska koncentracja na relacjach wysoka na zadaniu S2 Trenowanie wysoka koncentracja na relacjach i zadaniu S3 Wspieranie niska koncentracja na zdaniach, a wysoka na relacjach S4 Delegowanie niska koncentracja na relacjach i zadaniu Źródło: opracowanie na podstawie: K. Blanchard, Przywództwo wyższego stopnia, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa Pracownik prezentuje różny stopień dojrzałości w zależności od wyznaczonych celów, zadań i funkcji. A więc dopasowanie stylu kierowania przebiega zawsze w stosunku do określonej osoby i zadania, które dana osoba ma realizować 163. W miarę, jak zwiększa się samodzielność podwładnego przywódca może zmniejszać swoje zaangażowanie w wykonanie zadania oraz działania związane z troską o podwładnego. Jeżeli podwładny nie robi postępów, wówczas przywódca powinien wrócić do poprzedniego stylu kierowania. Zastosowanie przywództwa sytuacyjnego wymaga ze strony lidera nakładu czas, aby lepiej poznać swoich pracowników, ich potrzeby oraz oczekiwania i na tej podstawie móc dobrać odpowiedni model działania. Jedną z ciekawszych teorii przywództwa prezentuje B. Bass. Jest on twórcą koncepcji przywództwa transformacyjnego i transakcyjnego. W przywództwie transakcyjnym lider wyznacza, co podwładni powinni zrobić by osiągnąć cele własne oraz organizacji. Lider transakcyjny stara się, aby jego podwładni nabrali pewności, że odpowiedni wysiłek przyczyni się do realizacji zadania. Rozpoznaje potrzeby pracowników i umożliwia ich zaspokojenie, w zamian za wykonywanie zadań. W przywództwie transakcyjnym nacisk położony jest na transakcję społeczną, czyli wymianie pomiędzy liderem a podwładnymi. Zachowanie oraz swoboda działania lidera zależne są od tego, w jaki sposób myślą o nim 163 K. Jaśkiewicz, Zarządzanie zespołem, Materiały szkoleniowe przygotowane w ramach projektu: Nauka Nowoczesna Administracja Uczelni i Kadra Akademicka, 2014, s

115 podwładni i jak jest przez nich postrzegany. Istota tego przywództwa sprowadza się do relacji pomiędzy przywódcą a podwładnymi. Natomiast w przywództwie transformacyjnym lider podnosi poczucie wartości pracowników oraz podkreśla ważność wykonywanego przez nich zadania. Motywuje pracowników do pomnożenia wysiłków i zrobienia więcej, niż początkowo zakładali. Stara się uświadamiać podwładnym, iż realizując swoje zadania wpływają na cały zespół, organizację i społeczeństwo ich działania wykraczają poza środowisko organizacji. Lider transformacyjny dużą wagę przywiązuje do potrzeb wyższego rzędu, np. samorealizacji pracowników i stara się rozwijać zdolności swoich podwładnych. W przywództwie transformacyjnym lider jest tym, który potrafi zmieniać potrzeby pracowników oraz ich sposób myślenia. Zainteresowanie sposobami realizacji ról i funkcji kierowniczych to lata 40 XX wieku, zaś jako pierwsi tematyką stylów kierowania zainteresowali się R. Lippitt i R. K. White amerykańscy specjaliści z zakresu psychologii kierownictwa. Sa oni twórcami jednej z pierwszych i najprostszych klasyfikacji stylów kierowania. W swojej teorii wymieniają oni trzy style: autorytarny (autokratyczny, dyrektywny), leseferystyczny (bierny), demokratyczny (tzw. wspólnego przywództwa). Kierownik prezentujący styl autorytarny sam podejmuje wszystkie decyzje i samodzielnie sprawuje władzę. Daje niewielką swobodę decyzyjną pracownikom i sam ustala cele do realizacji. Narzuca swoim podwładnych metody działania i dużą wagę przywiązuje do kontroli. Styl leseferystyczny charakterystyczny jest dla kierownika, który odznacza się bierną postawą i unika podejmowania decyzji. Nie uczestniczy w pracach zespołu, nie motywuje oraz nie kontroluje pracowników, tym samym nie realizuje podstawowych funkcji kierowniczych. Pozostawia podwładnym swobodę, co do podejmowanych decyzji oraz stosowanych metod pracy. Natomiast kierownik stosujący styl demokratyczny włącza pracowników w proces podejmowania decyzji i pyta ich o opinie. Stara się o dobrą i życzliwą atmosferę w zespole oraz często kontaktuje się ze swoimi podwładnymi. Uczestniczy w pracach zespołu i deleguje uprawnienia, wspiera rozwój pracowników i ich samodzielność. Dotychczas opracowano wiele różnych koncepcji i klasyfikacji odnoszących się do przywództwa i stylów kierowania mniej lub bardziej złożonych. Dobry przywódca powinien wiedzieć, że jego powodzenie i sukces organizacji zależy od dopasowania stylu 114

116 przewodzenia do konkretnej sytuacji, a także potrzeb pracowników. W swoim przewodzeniu powinien brać pod uwagę zarówno specyfikę danej organizacji (branżę w której ona działa, uwarunkowania otoczenia), jak też relacje między pracownikami. Bycie skutecznym liderem wiąże się zarówno z dbałością o cele i zadania organizacji, ale także z troską o ludzi, ich potrzeby, emocje i oczekiwania. Dobierając styl kierowania warto być elastycznym oraz nie akcentować swojej przewagi i wyższości nad przełożonym, co świadczy o doświadczeniu i dojrzałości przywódcy. 115

117 4.2. Konflikty i kryzysy w projekcie Praca zespołu projektowego nie jest wolna od konfliktów. Wszędzie tam, gdzie spotykają się różni ludzie, pełniący różne role i wykonujący swoje obowiązki, będą występowały konflikty. Spór między dwoma lub więcej osobami w istotnym stopniu będzie wpływał na pracę zespołu projektowego powodując, że energia oraz uwaga zespołu będzie skoncentrowana na konflikcie, zamiast na projekcie. Jeśli strony konfliktu nie potrafią ze sobą współpracować, zawsze można jednego z pracowników odesłać do innego zadania przy realizacji projektu nie jest to jednak takie proste. Konflikty wpływają negatywnie na motywację członków zespołu, często są powodem pójścia na zwolnienie lekarskie, a nawet zwolnienia się pracownika. Stąd też generują znaczne koszty dla pracodawcy, który zmuszony jest wówczas szukać kogoś na zastępstwo lub zatrudnić nowego pracownika z odpowiednimi kwalifikacjami. Konflikty są czymś nieuniknionym i naturalnym. To sytuacje, w których następuje zderzenie ze sobą odmiennych opinii oraz interesów. Nierozwiązane będą miały negatywny wpływ na funkcjonowanie zespołu projektowego. Rozstrzygnięte i przepracowane mogą w istotny sposób zwiększać produktywność zespołu, czy polepszać stosunki społeczne. W literaturze można spotkać różne klasyfikacje oraz podejścia do rozwiązywania konfliktów. Jedną z klasyfikacji jest podział wyróżniony przez D. Hellriegel a i innych, który obrazuje podstawowe poziomy, na których mogą występować konflikty w organizacji. Podział ten obejmuje 164 : 1. Konflikt wewnętrzny (intrapersonalny), 2. Konflikt między pracownikami (interpersonalny), 3. Konflikt między grupami (intergrupowy), 4. Konflikt wewnątrz grupy (intragrupowy), 5. Konflikt między organizacjami (interorganizacyjny). Konflikt wewnętrzny ma miejsce wówczas, kiedy osoba musi dokonać wyborów w grupie postaw, zachowań i celów, a to z kolei może wywoływać frustrację i stan napięcia. 164 D. Hellriegel, J. W. Slocum, R. W. Woodman, Organizational behavior, West Publishing Company, Mineapolis-St. Paul 1995, s

118 Można go nazwać jako walkę z samym sobą. W konflikcie wewnętrznym mogą występować trzy warianty: pierwszy, kiedy wyboru należy dokonać pomiędzy dwoma lub więcej opcjami, które są tak samo atrakcyjne lub mają pozytywne znaczenie, drugi, gdy trzeba wybierać między opcjami mającymi negatywne konsekwencje, trzeci, kiedy należy zadecydować o czymś, co będzie miało zarówno negatywne, jak i pozytywne konsekwencje. W przypadku konfliktu między pracownikami ma miejsce sytuacja niezgodności pomiędzy postawami, poglądami, zachowaniami lub celami tych pracowników. Konflikt ten może być także związany z walką o dominację, czy pozycję w grupie. Natomiast konflikt intragrupowy pojawia się, gdy niezgodności występują wewnątrz jednego zespołu pracowniczego. Często związany jest z nadmierną troską pracowników o swoje interesy. Kiedy sprzeczności pojawiają się pomiędzy różnymi grupami w organizacji, wówczas zachodzi konflikt intergrupowy. Tego typu konflikty mogą dotyczyć sporów między związkami zawodowymi, a kierownictwem lub między różnymi kategoriami personelu, czy różnymi komórkami organizacyjnymi. Konflikt intergrupowy może zachodzić zarówno w pionie, jak i poziomie struktury organizacyjnej. Z kolei konflikt interorganizacyjny pomimo, że wykracza poza granice organizacji to jednak jego wpływ na jej funkcjonowanie jest istotny. Konflikt ten może nawet spowodować pozostałe kategorie konfliktów i wpłynąć na wewnętrzny stan organizacji. Jedną z najczęściej przytaczanych w literaturze klasyfikację konfliktów stworzył amerykański mediator Ch. W. Moore 165. Wyróżnił on pięć potencjalnych źródeł sytuacji spornych tym samym pięć rodzajów konfliktów: konflikt relacji (rzeczowy), konflikt danych, konflikt interesów, konflikt strukturalny (ról) oraz konflikt wartości. Jedna sytuacja konfliktowa może być spowodowana kilkoma przyczynami, które się na siebie nakładają. Gdy następuje zaostrzenie sytuacji do jednej, pierwotnej przyczyny konfliktu może dojść kolejna. Konflikt danych ma miejsce wówczas, kiedy strony konfliktu nie posiadają potrzebnych danych, odmiennie je interpretują lub dysponują innymi informacjami. W takiej sytuacji strony mogą zacząć oskarżać się o zatajenie informacji, wprowadzanie w błąd, czy manipulacje, a to grozi zaostrzeniem konfliktu. Konflikt relacji łączy się z silnymi oraz 165 Zob.: Ch. W. Moore, Mediacje. Praktyczne strategie rozwiązywania konfliktów, Wolters Kluwer, Warszawa

119 trudnymi emocjami, które mają związek z konkretną osobą. Przyczyną tego typu konfliktu może być stereotypowe postrzeganie innych lub błędy w komunikacji. Konflikt ten może pojawić się także, kiedy nie ma nawet obiektywnych przesłanek do wszczęcia konfliktu. W momencie, kiedy strony prezentują odmienne poglądy, systemy wartości, czy posługują się odmiennymi zasadami i normami postępowania, wówczas może dojść do konfliktu wartości. Natomiast różnice występujące pomiędzy przedstawicielami innych kultur (przejawiające się np. w sposobie życia) mogą prowadzić do konfliktu kulturowego. Konflikt strukturalny związany jest ze strukturą sytuacji i może być spowodowany przez ograniczoność zasobów, czy też niejasnością co do pełnionych w organizacji ról, stosowanych systemów nagradzania lub posiadanych kompetencji. Jest to typ konfliktu właściwie niezależny od pracowników. Ostatni z konfliktów w klasyfikacji Moore a jest konflikt interesów. Wiąże się on z niemożnością realizacji celów oraz zaspokojenia potrzeb. Nierozwiązane konflikty prowadzą do eskalacji problemów i napięć oraz mogą skutkować rozwiązaniem zespołów projektowych. Wśród metod rozwiązywania konfliktów najczęściej wymienia się te zawarte w klasyfikacji K. Thomasa i R. Kilmanna. Są to: walka (dominacja, wymuszanie, rywalizacja), unikanie ( gra na zwłokę, wycofywanie się, ucieczka), dostosowanie (uleganie, łagodzenie, pokojowe współistnienie), kompromis oraz współpraca. W przypadku pierwszej z wymienionych metod walki stosuje się metody nacisku po to, aby osiągnąć swoje cele i zrealizować swoje interesy. Jest to metoda twarda i jednostronna, ponieważ wygrywa jedna ze stron. To ta strona dyktuje warunki, zaś druga jest zmuszona je przyjąć. Stosowanie walki jest metodą ryzykowną, ponieważ może prowadzić do zerwania stosunków między stronami a przy tym jest wyczerpujące psychicznie, jak i fizycznie. Kolejna z możliwych metod rozwiązywania konfliktów unikanie charakteryzuje się tym, że jedna ze stron rezygnuje ze swoich interesów oraz z realizacji potrzeb drugiej strony. Unikanie ma na celu opóźnić rozwiązanie konfliktu. Często strona stosująca tę metodę liczy na to, iż konflikt sam wygaśnie lub sam się rozwiąże. Jednakże nie można w nieskończoność grać na zwłokę, ponieważ w żaden sposób nie rozwiązuje to konfliktu, a jedynie go przedłuża i może zaostrzyć sytuację. Trzecia z metod dostosowanie strony są do siebie nastawione przyjacielsko, pozytywnie oraz gotowe na ustępstwa. Zależy im na rozstrzygnięciu konfliktu, dlatego wysuwają atrakcyjne propozycje. Nie zawsze jednak metoda ta pozwala na osiągnięcie 118

120 i wynegocjowanie najkorzystniejszych warunków. W metodzie kompromisu strony konfliktu starają się dojść do porozumienia, jednak wymaga ono od jednej jak i drugiej strony pewnych ustępstw. Efektem ma być osiągnięcie wspólnej płaszczyzny porozumienia. Ostatnia z metod współpraca podkreśla partnerstwo obydwu stron i jest jednym z trudniejszych do zastosowania rozwiązań. Współpraca wymaga od stron konfliktu trzymania emocji na wodzy, wzajemnego słuchania oraz wyrozumiałości. Styl ten jest przydatny, kiedy trzeba zebrać różnorodne punktów widzenia i opinie, aby wyłonić najlepsze rozwiązanie. Wykorzystuje się go także, kiedy w grupie były już wcześniej konflikty lub kiedy sytuacja jest zbyt poważna, aby można było się targować. Konflikty są naturalne i nieuniknione zarówno w społeczeństwie, organizacji, czy zespole projektowym. Kiedy już się pojawią należy odważnie stawić im czoła znaczenie ma tu odpowiednie podejście. Można albo aktywnie sterować konfliktem i prowadzić do jego rozwiązania lub też pozwolić, by to konflikt kierował nami i tym samym wpływał negatywnie na nas, zespół i organizację. Konflikty mogą pozytywnie wpływać na relacje między ludźmi, wyzwalać pozytywną energię oraz przyczyniać się do efektywniejszej pracy zespołu. Wszystko zależy od tego, jaki sposób rozwiązania konfliktu zostanie wybrany czy będzie dostosowany do sytuacji oraz stron biorących w nim udział, czy też będziemy liczyć na to, że sam się rozwiąże i wszystko samoistnie wróci do stanu pierwotnego. 119

121 4.3. Zarządzanie sobą Zazwyczaj pod pojęciem zarządzanie sobą rozumie się przede wszystkim zarządzanie sobą w czasie. Tymczasem na zarządzanie sobą składają się również nasza zdolność do bycia asertywnym, kreatywnym, a także nasze umiejętności negocjacyjne oraz rozpoznawania własnych potrzeb i emocji. Poniżej omówiono pokrótce wybrane elementy składające się na zarządzanie sobą. Postawa asertywna to patrzenie na siebie samego oraz na innych ludzi jak na wartość, która wymaga szacunku i należytej ochrony, ochrony godności i praw osobistych. Postawa asertywna to dążenie do tego, aby stosunki z ludźmi były oparte na zaufaniu i prawdomówności. To także traktowanie siebie i innych ludzi jak ludzi odpowiedzialnych, a rozmówce nie jak przeciwnika, ale godnego partnera 166. Asertywność pomaga wywierać wpływ na inne osoby, ale także się przed nimi bronić, jeżeli godzi to w nasze interesy lub naszą godność. Usprawnia komunikację interpersonalną oraz pozwala na reagowanie w sposób wolny od agresji oraz manipulacji. Wymagania otoczenia w stosunku do organizacji oraz zarządzających nimi gwałtownie się zmieniają. O sukcesie nie decyduje tylko i wyłącznie generowanie zysku, ale przede wszystkim skuteczność w rozwiązywaniu pojawiających się problemów, dobra organizacja pracy zespołowej oraz pobudzanie pracowników do działania. Budowanie postawy asertywnej nie jest zadaniem łatwym mając do czynienia z różnymi sytuacjami interpersonalnymi często blokujemy swoje działanie, ponieważ nie mamy pewności, czy mamy prawo zachować się w określony sposób. Podstawą, by zbudować swoje asertywne ja jest uświadomienie sobie swoich mocnych stron: zalet, umiejętności, talentów, potencjalnych możliwości. Poznanie swoich atutów dostarcza siły, aby konfrontować się z innymi ludźmi po to, by chronić swoje potrzeb i interesy, swoją godność. Na zarządzanie sobą oprócz postawy asertywnej składa się również kreatywność twórcza wyobraźnia i aktywność w działaniu. 166 M. Król-Fijewska, P. Fijewski, Asertywność menedżera, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2013, s

122 Kreatywność to rozpoznawanie wcześniej niż inni istotnych problemów oraz umiejętność ich rozwiązywania; to rozpoznawanie relacji pomiędzy pozornie niepowiązanymi kwestiami i myślenie abstrakcyjne. Kreatywny człowiek potrafi znaleźć nowe zastosowanie dla istniejących przedmiotów i dostrzegać okazje tam, gdzie inni ich nie widzą. Wśród technik kreatywnego myślenia wymienia się m.in. technik heurystyczne (inwentyczne) i techniki analityczne. Techniki heurystyczne opierają się głównie na myśleniu podświadomym, szukaniu szerokich skojarzeń i intuicji. Najbardziej znaną z metod heurystycznych jest burza mózgów (brianistorming), która polega na swobodnym kojarzeniu i poszukiwaniu pomysłów. Została ona opracowana w 1938 roku przez A.F. Osborna. Przyjmuje ona formę twórczej dyskusji, gdzie nie blokuje się pomysłów przez wydawanie sądów, czy krytykę. Oprócz technik heurystycznych w myśleniu kreatywnym wykorzystuje się także techniki analityczne, gdzie myślenie jest ukierunkowane według przyjętych algorytmów i procedur. Wśród tych metod wymienia się m.in. kapelusze myślowe E. de Bono, zasadę Pareto, czy technikę przyczynowo-skutkową. W technice kapeluszy myślowych, jej autor zwrócił uwagę na różnorodność stylów myślenia, generowania pomysłów oraz stosunku ludzi do nowości. Według de Bono każdy w zależności od swojej inteligencji emocjonalnej i sytuacji ma pewne wykształcone preferencje myślowe, a one ujawniane są podczas twórczej aktywności. De Bono wymienia z tego powodu sześć stylów myślenia cechujących ludzi oznakowanych umownie różnymi kolorami kapeluszy 167 : 1. Kapelusz biały styl obiektywny, który wymaga koncentrowania się na faktach i unikaniu ocen, zwłaszcza emocjonalnych, 2. Kapelusz czarny styl krytyczny, który polega na wykrywaniu wad i niedoskonałości istniejących rozwiązań oraz wrażliwości na możliwe zagrożenia, 3. Kapelusz czerwony styl emocjonalny, który polega na tym, że w myśleniu kierujemy się pozytywnymi i negatywnymi uczuciami, 167 Zob.: E. Nęcka, Trening twórczości, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk

123 4. Kapelusz żółty styl konstruktywny, w którym myśli się bezustannie w sposób pozytywny; dostrzega się dobre strony istniejących rozwiązań i zwraca uwagę na ukryte możliwości, 5. Kapelusz zielony styl produktywny, który koncentruje się na ciągłym generowaniu nowych pomysłów, 6. Kapelusz niebieski styl kontrolujący, w którym monitoruje się i kontroluje procesy myślenia własne i cudze. W metodzie kapeluszy myślowych ważne jest, aby być elastycznym i w razie potrzeby uwzględniając okoliczności zakładać różne kapelusze. Natomiast technika przyczynowo-skutkowa zakłada, że każdy skutek (w postaci zjawiska, czy zdarzenia) ma swoją przyczynę, a nie powstaje z niczego. Często przyczyny danego zjawiska są trudne do zidentyfikowania, jednak znając związki przyczynowoskutkowe można na ich podstawie proponować pewne rozwiązania, czy eliminować zawczasu przyczyny niektórych zdarzeń. Z kolei zasada V. Pareto (20/80) mówi o tym, że 20% czynników decyduje o 80% skutków. Zastosowanie zasady Pareto pozwala zidentyfikować czynniki najważniejsze, pozwala wytypować priorytety, którymi należy się zająć w pierwszej kolejności. Myślenie kreatywne jest umiejętnością, którą może ćwiczyć każdy nie jest ona dostępna tylko dla wybranych. Należy tylko wiedzieć jak to robić (znać techniki kreatywnego myślenia i umieć je wykorzystać), a także mieć do tego chęci oraz napotkać warunki, które będą temu sprzyjały. Istotną częścią zarządzania sobą jest umiejętność prowadzenia negocjacji i osiąganie pożądanego przez siebie rezultatu. W. Ury definiuje negocjacje jako proces dwustronnej komunikacji, którego celem jest osiągnięcie porozumienia z innymi, gdy niektóre z waszych interesów są wspólne, a inne sprzeczne, ponadto negocjacje nie ograniczają się do formalnego siedzenia za stołem i dyskutowania spornych kwestii. Negocjacje są nieformalnym procesem, w który angażujemy się zawsze, gdy próbujemy otrzymać coś od innych 168. Wśród technik prowadzenia negocjacji wymienia się m.in. związane z negocjacjami konfrontacyjnymi, w których cele jednej i drugiej strony są ze sobą w bezpośrednim konflikcie. Do technik tych zalicza się m.in.: 168 W. Ury, Odchodząc od Nie. Negocjowanie od konfrontacji do kooperacji, Warszawa 2004, s

124 1. Ostatnie życzenie stosowana, gdy porozumienie jest już właściwie dopracowane, wówczas niektórzy dorzucają jeszcze jedno kluczowe życzenie licząc na to, że druga strona je zaakceptuje nie chcąc przedłużać negocjacji. 2. Rzut na taśmę technika ta stosowana jest, kiedy negocjacje są już praktycznie zakończone, wtedy aby ich nie przedłużać i móc podpisać umowę dorzuca się jeszcze jedno ustępstwo. 3. Techniki blefowania należy stosować je z umiarem i tylko wtedy, gdy ryzyko ich zastosowania nie przewyższa korzyści z tym związanych. 4. Skubanie technika ta polega na tym, że w momencie kiedy porozumienie zostało już osiągnięte, żąda się nowych ustępstw. Wykorzystuje się tutaj zmęczenie negocjacjami i niechęć drugiej strony do tego, aby zaczynać wszystko od początku. 5. Dobry i zły policjant do tej techniki potrzeba dwóch osób: jedna odgrywa rolę dobrego, a druga złego policjanta. Zaczyna zły policjant, który jest poirytowany, krzyczy i stosuje groźby. Następnie na scenie pozostaje tylko dobry policjant, który w porównaniu do złego jest łagodniejszy, a nawet sprawia wrażenie sojusznika drugiej strony. Różnica pomiędzy żądaniami złego policjanta, a umiarkowanymi propozycjami dobrego i presja psychiczna skutkują zazwyczaj tym, że druga strona zmanipulowana zgadza się na warunki zaproponowane przez dobrego policjanta. 6. Rzekomy zwierzchnik w tej technice udaje się, że nie ma się pełnego pełnomocnictwa do podejmowania niektórych decyzji i że występuje zwierzchnik, który co prawda nie bierze bezpośredniego udziału w negocjacjach, ale jego decyzja jest kluczowa przy uzgadnianiu porozumienia. Oczywiście w przypadku zastosowania tej metody, druga strona także może powołać się na sprzeciw swojego rzekomego zwierzchnika. Podsumowując, aby móc dobrze prowadzić negocjację i realizować swoje interesy warto znać techniki, które wobec nas może zastosować druga strona negocjacji, ale także które my sami możemy wykorzystać. Ponieważ każdy z nas chce realizować własne cele, często sprzeczne z celami innych, umiejętności negocjacyjne odgrywają istotną rolę w naszym życiu. Znajomość technik negocjacji pomaga w lepszym kontrolowaniu swoich emocji, uczy dostrzegania pragnień i potrzeb innych ludzi, ale przede wszystkim pozwala na osiąganie zamierzonych efektów. 123

125 4.4. Budowanie zespołu. Motywacja Jednym z czynników zapewniających sukces współczesnych organizacji są zespoły pracownicze. Efektywnie działające zespoły gwarantują realizację celów organizacji oraz jej rozwój. Budowanie zespołów i kierowanie nimi jest jedną z podstawowych funkcji, która powinna być realizowana przez każdego menedżera. Dobry menedżer odpowiednio motywuje swoich podwładnych, rozwija efektywną komunikację, zdolności współpracy oraz buduje zespołowe poczucie celu. Zespół jest to niewielka liczba osób, które posiadają uzupełniające względem siebie umiejętności oraz realizują wspólny cel, przy zastosowaniu wspólnie ustalonych procedur i zasad działania. Każdy zespół w trakcie swojego funkcjonowania przechodzi przez kilka etapów każdy zespół żyje w określonym cyklu. Każdy etap jest ważny i pominięcie któregoś z nich będzie miało negatywny wpływ na pracę zespołu i jego skuteczność. B.W. Tuckman i M.A.C. Jensen wyróżnili następujące etapy organizacji pracy zespołowej 169 : 1. Formowanie etap, w którym dominują powierzchowne kontakty, duża zależność od lidera i niepewność. Członkowie zespołu nie ujawniają swoich uczuć, nie słuchają się wzajemnie, starają się rozpoznać zachowania i reguły, które będą obowiązywały w zespole. 2. Docieranie (ścieranie) dominuje atmosfera konfliktu, ujawniają się nieporozumienia i przepychanki; lider jest poddawany krytyce, może pojawić się bunt pracowników; powstają kliki i sojusze, pracownicy walczą o władzę. 3. Normowanie członkowie zespołu zaczynają sobie ufać, wspierają się, kształtuje się tożsamość zespołowa. Członkowie zespołu identyfikują się z przyjętymi normami i zasadami. Problemy interpersonalne zostały rozwiązane, a energia zespołu może być wykorzystana do realizacji projektu. 4. Działanie zespół koncentruje się na wykonaniu zadania, ale także na dobrym samopoczuciu członków. Zwiększa się efektywność działania, pojawia się odpowiedzialność za cele i wspólna kontrola wykonywanych działań. 169 B. Kożusznik, Kierowanie zespołem pracowniczym, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2005, s

126 5. Separacja (zamknięcie, przemiana) etap zamykający prace zespołu; jeśli projekt został wykonany można świętować sukces i rozwiązać zespół; następuje osłabienie więzi między członami zespołu; na tym etapie niekoniecznie trzeba rozwiązywać zespół można na nowo zdefiniować cele i planować przyszłość, wówczas jednak pojawia się konieczność przejścia zespołu przez poprzednie etap. Każdy członek zespołu projektowego pełni określone role, powierza mu się konkretne obowiązki i zadania. Dla skuteczności zespołu najlepsza jest sytuacja, w której członkowie przyjmują komplementarne wobec siebie role. Zespół składający się z samych geniuszy i inteligentów wcale nie musi osiągnąć sukcesu. Dopiero zespoły, w których członkowie prezentują różne postawy, cechy osobowości i umiejętności mogą efektywnie działać. Wśród ról zespołowych wg M. Belbina wymienia się 170 : Koordynatora (naturalnego lidera) jest to osoba, która wie gdzie tkwią atuty i słabości zespołu; potrafi wykorzystać potencjał każdego z członków; koordynator jest godny zaufania, zrównoważony, budzi respekt, jest ekstrawertykiem i potrafi pokierować zespołem. Człowiek akcji (despota, lokomotywa) jest dominującym ekstrawertykiem, który inspiruje i sprawia, że prace zespołu posuwają się do przodu. Jest niecierpliwy, impulsywny i łatwo można go wyprowadzić z równowagi. Organizator (praktyczny organizator, implementator) odpowiada za wprowadzenie w życie teoretycznych planów i rozwiązań; działa w sposób systematyczny i uporządkowany. Jest osobą zrównoważoną i solidną. Siewca (kreator, człowiek idei) to ten, który wysuwa nowe pomysły i rozwiązania, roztacza wokół siebie aurę geniuszu. Jest introwertyczny i poważny, błyskotliwy i kreatywny w działaniu, niekonwencjonalny; wyczulony na krytykę innych, jednak sam krytykuje innych często i chętnie. Człowiek kontaktów (poszukiwacz, poszukiwacz źródeł) jest to osoba, która zdobywa informacje na temat pracy zespołu; potrafi prowadzić niezbędne negocjacje i zdobywa kontakty zewnętrzne. Jest ekstrawertyczny, zrównoważony i dominujący. Sędzia (analityk, ewaluator) to ten, który ocenia pomysły i rozwiązania zespołu, a z nich potrafi wybrać najlepsze. Jest zrównoważony i introwertywny; Najbardziej obiektywny w ocenie i obserwacji, nie poddaje się emocjom. W działaniu brakuje mu entuzjazmu i spontaniczności. 170 Zob.: M. Belbin, Twoja rola w zespole, GWP, Gdańsk

127 Człowiek grupy (gracz grupowy, dusza zespołu) jest to osoba oddana zespołowi, lojalna wobec niego. Gracz grupowy podbudowuje morale zespołu, zachęca innych do działania i potrafi rozwiązywać konflikty. Jest typem ekstrawertycznym, o wysokim poziomie empatii. Perfekcjonista jest osobą nastawioną na efekty, czyli na wynik, jaki zespół ma osiągnąć. Dla niego najważniejsze jest zrealizowanie projektu w wyznaczonym terminie oraz zapewnienie, jak najlepszej jakości wykonania. Jest introwertyczny, a ze względu na swoje dążenie do perfekcji może być trudny w kontaktach z innymi członkami zespołu. Powodzenie projektu jest w dużym stopniu zależne od zaangażowania oraz motywacji członków zespołu. Istnieje jednak możliwość, iż motywacja członków zespołu spadnie lub zupełnie wygaśnie jeszcze zanim zespół przejdzie do etapu realizacji. Może być to wynikiem uświadomienia sobie przez pracowników konsekwencji (zagrożeń) wynikających z uczestnictwa w projekcie oraz osiągnięcia celów stawianych przed zespołem projektowym 171. Dlatego bardzo ważne jest, aby kierownik zespołu posiadał wiedzę dotyczącą motywowania pracowników i potrafił zastosować ją w praktyce. Przez motywowanie rozumie się układ sił, które skłaniają ludzi do zachowywania się w określony sposób. Podstawą zarządzania jest takie oddziaływanie na ludzi, aby osiągali oni cele organizacji. Skuteczne motywowanie nie jest możliwe bez poznania pracowników, ich potrzeb, systemów wartości, osobowości i oczekiwań oraz bez umiejętnego stosowania narzędzi motywowania czyli bodźców 172. Najbardziej znaną z teorią motywacji jest hierarchia potrzeb A. Maslowa zazwyczaj przedstawiana w postaci piramidy. Maslow w swojej teorii wyróżnił pięć kategorii potrzeb i uszeregował je według ważności i kolejności zaspokajania. Na najniższym szczeblu w hierarchii umieścił potrzeby fizjologiczne (podstawowe, biologiczne). Mają one najbardziej pierwotne znaczenie, dlatego tak ważne jest zapewnienie pracownikom godziwego wynagrodzenia, pozwalającego na zaspokajanie podstawowych i dalszych potrzeb. Kolejną kategorię potrzeb w hierarchii Maslowa stanowią potrzeby bezpieczeństwa, związane z bezpieczeństwem w relacjach interpersonalnych, poczuciem opieki i oparcia, ale także z pewnością i bezpieczeństwem zatrudnienia. Według Maslowa, jeżeli jednostka 171 T. Kopczyński, Miejsce zespołu projektowego w organizacji, stan na dzień: W. Downar, Nauki o zarządzaniu miejsce marketingu, [w:] Zarządzanie marketingowe, red. G. Rosa, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa

128 zaspokoi niższe kategorie potrzeb może przejść do potrzeb usytuowanych wyżej w hierarchii: przynależności, a następnie uznania i na końcu samorealizacji. Do potrzeb przynależności zalicza się te związane z poczuciem akceptacji, bycia kochanym i użytecznym. Człowiek jest istotą społeczną, dlatego w jego życiu tak dużą rolę odgrywają kontakty i związki z innymi ludźmi. Potrzebuje on możliwości wymiany wiedzy, informacji i poglądów, porównania z innymi również w swoim środowisku pracy. Chcemy także by nasza praca była użyteczna i oczekujemy, aby zostać za nią docenieni. Z docenieniem związana jest kategoria potrzeb uznania, czyli szacunku dla naszej pracy i zaangażowania, a także akceptacji przez współpracowników. Ostatnią pozycję w hierarchii potrzeb Maslowa zajmują potrzeby samorealizacji związane z dążeniem do rozwoju, poszerzania swoich możliwości i horyzontów, realizacją własnych celów, talentów i zainteresowań, poczuciem spełnienia w życiu zawodowym i osobistym. Warto wspomnieć, że o ile potrzeby fizjologiczne i bezpieczeństwa występują u wszystkich ludzi w sposób stały i silny, o tyle potrzeby uznania i samorealizacji nie u każdego będą występowały na wysokim poziomie. Na zróżnicowany poziom dążeń ludzi w odniesieniu do potrzeb wyższego rzędu zwrócił uwagę D. C. MacClelland, który jest twórcą tzw. teorii trychotomii potrzeb. Teoria trychotomii odnosi się do trzech potrzeb wyższego rzędu: potrzeby władzy ludzie chcą wywierać wpływ na swoje otoczenie, potrzeby przynależności ludzie pragną kontaktów z innymi, chcą także przynależeć do określonych grup społecznych, potrzeby osiągnięć ludzie chcą rozwijać swoje talenty, zainteresowania, umiejętności, wykorzystywać nadarzające się możliwości. MacClelland podkreślał, że u każdego człowieka wymienione potrzeby występują z różnym natężeniem. Potrzeba, która dominuje skłania nas do określonego działania. B. F. Skinner - twórca teorii wzmocnienia zwrócił uwagę na fakt, że zachowania które zostały nagrodzone mają większą szansę ponownego wystąpienia, niż te które zostały ukarane. Ludzie uczą się, które zachowania i postawy okazały się dla nich korzystne i dążą do tego, aby powielać je w przyszłości. Natomiast unikają takich, które pociągnęły za sobą negatywne konsekwencje. Zgodnie z teorią wzmocnienia sukces w motywowaniu zespołu zależy od prawidłowego doboru bodźców w stosunku do zachowań pracowniczych. Podsumowując można stwierdzić, że funkcja motywowania koncentruje się na tym, aby wywołać wśród motywowanych określone postawy i skłonić ich do pożądanego zachowania. Kierownik zespołu projektowego, by mógł skutecznie motywować swoich podwładnych 127

129 powinien wykorzystywać możliwe wiele środków motywowania, a także dostosowywać je do indywidualnych potrzeb każdego pracownika i do sytuacji, z którą ma do czynienia. Motywowanie pracowników nie może opierać się tylko i wyłącznie na bodźcach płacowych, jednak jest to częstym błędem popełnianym przez pracodawców. Stosowanie kar, aby zmusić podwładnego do określonego zachowania lub wygasić niepożądane zachowanie powinno być wykorzystywane tylko w ostateczności o wiele skuteczniejsza jest motywacja pozytywna. 128

130 4.5. Aspekty miękkie w międzynarodowych projektach badawczych Zasadniczą cechą projektów jest ich niepowtarzalność, wymagająca od dobrego kierownika projektu umiejętności radzenia sobie w różnym otoczeniu i warunkach, z różnymi problemami i ludźmi. J. Popławska-Mszyca, Badania Operacyjne w planowaniu projektów Efektywność zarządzania projektami w dużej mierze zależna jest od zdolności i umiejętności menedżera w zakresie stosowania tzw. miękkich technik zarządzania, związanych z najbardziej wrażliwym obszarem zarządzania projektami czynnikiem ludzkim. W obecnej perspektywie finansowania na lata duży nacisk kładzie się na wspieranie badań naukowych, rozwoju technologicznego i innowacji 173, a co za tym idzie coraz więcej będzie powstawało międzynarodowych zespołów badawczych. Zarządzanie projektami łączącymi partnerów z różnych stron świata wymaga dużych umiejętności menedżerskich. Międzynarodowe projekty współpracy obejmują partnerów reprezentujących instytucje z różnych krajów: uczelnie, korporacje, małe i średnie przedsiębiorstwa, organizacje non profit. Tak zróżnicowane środowisko prac wymaga ścisłej współpracy w ramach zespołu i dobrej koordynacji działań. Partnerzy reprezentują różne kraje o odmiennej kulturze, doświadczeniach, znajdujące się na różnym poziomie rozwoju, często także słabo przygotowane do obsługi projektu, tym istotniejsza wydaje się znajomość miękkich aspektów zarządzania. Zarządzanie przedsięwzięciem międzynarodowym wymaga motywowania pracowników z różnych instytucji i regionów, dlatego istotne jest osobiste zaangażowanie project managera oraz wsparcie, jakiego powinien udzielać wszystkim partnerom projektu. Zarządzanie projektami to szereg czynności umożliwiających efektywne planowanie, realizację oraz kontrolowanie zadań przewidzianych w programie prac każdego projektu. Istnieje wiele rodzajów projektów i metodologii zarządzania, jednak w każdym przypadku kompetencje posiadane przez osobę zarządzającą projektem (project manager) i dobór odpowiednich technik zarządzania projektami na różnych etapach realizacji przewidzianych działań i różnych poziomach zarządzania spełniają kluczową rolę w osiągnięciu zamierzonych celów i zakończeniu projektu z sukcesem. Kompetencje techniczne 173 Programowanie perspektywy finansowej uwarunkowania strategiczne, Departament Koordynacji Polityki Strukturalnej, _2014_2020/Documents/uwarunkowania_strategiczne.pdf, stan na dzień:

131 (planowanie, kontrolowanie, podział pracy) są niezbędne w zarządzaniu projektami, ale jednocześnie niewystarczające, by zminimalizować możliwe ryzyka w trakcie realizacji projektu. Projekty tworzą ludzie, którzy jednocześnie stanowią obszar najwyższego ryzyka każdego przedsięwzięcia. W ramach tego obszaru czynniki - takie jak: słaba komunikacja, brak zaangażowania i identyfikacji z celami postawionymi - są największym zagrożeniem dla realizacji zaplanowanych działań. Obserwacje pokazują jednak, że to właśnie kompetencje miękkie w zarządzaniu projektami są bardzo często niedoceniane, a wręcz zapominane, przy jednoczesnym podkreślaniu wagi aspektów technicznych 174. Zarządzanie projektami, zwłaszcza międzynarodowymi wymaga od project managera umiejętności organizowania. Organizowanie jest to dobieranie personelu, zasobów rzeczowych, finansowych i informacyjnych do ustalonych celów i realizowanych procesów, a jednocześnie ustalanie w czasie i przestrzeni kolejności wykonywania pracy. W znaczeniu praktycznym organizowanie polega na doprowadzeniu do realizacji planów przedsiębiorstwa poprzez dobranie ludzi, przydzielenie im zadań, zapewnienie im niezbędnych narzędzi, pozyskanie kapitału oraz niezbędnej informacji o odpowiedniej jakości, w odpowiedniej ilości oraz w odpowiednim czasie 175. Zarządzanie międzynarodowym projektem badawczym jest dużym wyzwaniem, w którym trzeba pamiętać o różnicach między partnerami i mimo tych różnic, nakierować zespół na wspólny cel. Tak, jak w przypadku każdego zespołu, tak i w zespole międzynarodowym, lider powinien strać się zwrócić uwagę członków zespołu na to co łączy, a odwracać ją od tego co dzieli. Dzięki czemu możliwe jest jak najlepsze wykorzystanie czasu, energii i wysiłku partnerów dla realizacji założonego celu. Znajomość odpowiednich kompetencji, zwłaszcza kompetencji miękkich, jest bardzo pomocna na różnych etapach projektu, poczynając od przygotowania wniosku projektowego i budowania konsorcjum, poprzez nawiązanie kontaktów, w trakcie faktycznej realizacji prac przewidzianych w programie pracy, aż po rozliczenie projektu. Dodatkowo, gdy partnerzy projektu pochodzą z różnych regionów świata (jak na przykład z Europy Wschodniej i Centralnej Azji, Ameryki Łacińskiej, regionu Basenu Morza Śródziemnego, czy regionu 174 J. Stalewska, Z. Krasiński, Rola i znaczenie technik miękkich w zarządzaniu projektami międzynarodowymi 7. Programu Ramowego Badań i Rozwoju Technologicznego, stan na dzień: W. Downar, Nauki o zarządzaniu miejsce marketingu, op. cit. 130

132 Zatoki Perskiej), project manager musi zachować dużą elastyczność i otwarcie na różnice kulturowe partnerów, poszukując odpowiednich technik miękkich, wpasowujących się w specyfikę danego konsorcjum projektowego. Dodatkowo, sami partnerzy projektu również powinni wykazywać się kompetencjami miękkimi, szanując wzajemne różnice kulturowe i mentalnościowe. Ważne jest zrozumienie, że istniejące różnice mogą być elementem wzbogacającym współpracę w międzynarodowym zespole projektowym, a nie jej zagrożeniem 176. W przypadku międzynarodowych projektów badawczych partnerzy mają zazwyczaj niewiele okazji do bezpośredniego spotkania, odbywają się one raczej okresowo (co kilka miesięcy). Przez przeważającą część prac nad projektem partnerzy komunikują się ze sobą za pomocą poczty elektronicznej, przez telefon, czy za pośrednictwem Skype a, co nigdy nie zapewni bezpośredniego kontaktu. Dlatego podstawowym zadaniem project managera na początku tworzenia zespołu międzynarodowego jest budowanie relacji ze wszystkimi jego partnerami oraz przenoszenie tych relacji na wszystkich członków zespołu. Budowanie relacji między partnerami na początkowym etapie tworzenia się zespołu wydaje się być szczególnie istotne, jeśli weźmie się pod uwagę, że 75% wszystkich znaczeń w komunikacji werbalnej jest przekazywanych za pomocą sygnałów niewerbalnych 177 takich, jak: gestykulacja, pozycja, tembr głosu, czy ruch oczami. Sygnały niewerbalne ułatwiają rozkodowywanie informacji oraz używane są do pokazania, w jaki sposób interpretuje się dany komunikat. Tego wszystkiego będzie jednak brakować, jeżeli będziemy komunikować się np. drogą mailową. W związku z tym lider zespołu międzynarodowego powinien dobierać język, środki i style komunikacji odpowiednio do poszczególnych partnerów. To również on odpowiada za to, aby wszyscy partnerzy komunikując się ze sobą uwzględniali różnice kulturowe występujące między nimi. Istotną umiejętnością project managera z punktu widzenia zespołu międzynarodowego jest także umiejętność delegowania uprawnień oraz rozdzielania pracy, co przy dużej ilości zróżnicowanych partnerów nie jest łatwe. W przypadku międzynarodowych projektów badawczych, gdzie zakres obowiązków i prac jest szeroki delegowanie jest koniecznością i gwarantuje powodzenie w realizacji założonych celów. Rozdzielenie prac pozwala określić odpowiedzialność poszczególnych partnerów zaangażowanych w realizację projektu. Dzięki delegowaniu możliwe jest uporządkowanie kompetencji oraz doświadczenia członków 176 Tamże. 177 R. Mead, T.G. Andrews, Zarządzanie międzynarodowe, Oficyna a Wolters Kluwer businesss, Warszawa 2011, s

133 zespołu. Jasne określenie ról oraz obowiązków w zespole stanowi podstawę do budowania ducha pracy zespołowej, kształtuje właściwą atmosferę i wpływa na zaangażowanie wszystkich partnerów. Skuteczny project manager wykorzystuje kompetencje miękkie w celu sprawnego zarządzania projektem, poprzez dobrą komunikację, delegowanie uprawnień i obowiązków, budowanie wzajemnego zaufania i utożsamiania z celami projektu, współpracując z kierownikami poszczególnych pakietów zadań (WP leaders), którzy z kolei współpracują blisko z koordynatorami konkretnych zadań. Na tym poziomie powinni oni czuć się odpowiedzialni za organizację pracy w danych pakietach zadań i przygotowywanie na czas. Warto zwrócić też uwagę na umiejętność słuchania - kompetencję często bagatelizowaną, a jednak bardzo istotną. Ludzie pracujący w ramach jednego projektu powinni słuchać się nawzajem i przez to rozpoznawać zbliżające się zagrożenia związane z wykonaniem przewidzianej pracy 178. Zarządzanie międzynarodowymi projektami badawczymi wymaga znajomości różnorodnych technik zarządzania, umiejętnego ich doboru w zależności od sytuacji oraz partnerów, z którymi się współpracuje. Pomimo niewątpliwie koniecznego wsparcia technicznego, najważniejszym zasobem projektu są ludzie, dzięki którym aspekty techniczne, a także wszystkie pozostałe zasoby mogą być pozyskiwane i tworzone. Dlatego sukces zespołu projektowego w istotnej części opiera się na miękkich technikach zarządzania: aktywnym słuchaniu, delegowaniu zadań i odpowiedzialności, budowaniu wzajemnego zaufania, dzieleniu się wiedzą i doświadczeniem. 178 Tamże. 132

134 Rozdział 5. Aspekty prawne komercjalizacji 5.1. Komercjalizacja projektu badawczego Komercjalizacja wyników badań, zwłaszcza w ostatnich latach zyskuje na znaczeniu. Najbardziej ekstensywną formą komercjalizacji jest sprzedaż wyników prac badawczych. Ta ścieżka związana jest z utratą kontroli nad wytworzonymi dobrami intelektualnymi, a czasami nawet brakiem możliwości kontynuacji badań i prac rozwojowych z wykorzystaniem związanego z nim know-how. Najbardziej efektywną i, jak pokazują doświadczenia międzynarodowe (MIT, Stanford, Oxford), popularną ścieżką komercjalizacji jest udzielenie licencji na dobro intelektualne. Opisana ścieżka komercjalizacji jest często wskazywana jako najbezpieczniejsza z punktu widzenia jednostki naukowej, ponieważ pozwala zachować kontrolę nad dobrem intelektualnym 179. Jedną z bardziej znaczących jednostek w obszarze komercjalizacji wyników badań w USA jest Massachusetts Institute of Technology (MIT). Model komercjalizacji MIT opiera się na udostępnianiu firmom zewnętrznym lub utworzonym spółkom spin off lub spin - out określonej technologii stworzonej w MIT w oparciu o licencję. MIT zgodnie z przyjętą zasadą Open Innovation jako pierwsza uczelnia na świecie udostępniła bezpłatnie w Internecie swoje zasoby edukacyjne, obejmujące model procedur transferu oraz technologii, a także bazy dotyczące wynalazków, znaków towarowych i oprogramowania, na które można zakupić licencję. Uniwersytet Stanforda jest kolejnym dobrym przykładem sprawnego procesu komercjalizacji wyników badań naukowych. Licencjonowanie jest jedyną formą komercjalizacji wynalazków praktykowaną na Uniwersytecie. W celu przyspieszenia edukacji w zakresie przedsiębiorczości i tworzenia firm opartych na technologii, na Uniwersytecie działa Program STVP (Stanford Technology Ventures Program). Program nie ma charakteru funduszu kapitałowego, a raczej działa na rzecz krzewienia wiedzy o przedsiębiorczości. W ramach programu organizowanych jest szereg kursów dla studentów, doktorantów i naukowców. Sprzedaż własności intelektualnej w formie patentów nie jest w ogóle prowadzona. 179 Organizacja komercjalizacji wyników badań naukowych nowe wyzwania, red. nauk. Z. Krzewiński, CoWinners, Warszawa 2012, s

135 Uniwersytet w Oxfordzie jako jedna z pierwszych Uczelni na świecie opracował strategię dotyczącą zarządzania własnością intelektualną, przez co posiada ogromne doświadczenie w komercjalizacji innowacji. W celu obsługi procesów transferu technologii i komercjalizacji badań powołano do życia spółkę uczelnianą - ISIS Innovation Ltd.. Spółka ta działa nieustannie i jest odpowiedzialna za realizację wszystkich elementów procesu komercjalizacji. ISIS Innovation Ltd. zarządza także funduszem inwestycji zalążkowych Oxford University Challenge Seed Fund. Dodatkowo ISIS utworzyło ISIS Angel Network czyli sieć aniołów biznesu skupiających firmy kapitału zalążkowego i ventures, które inwestują w firmy zakładane przez Spółkę. Inicjatywa o nazwie Software Incubator ma na celu przygotować studentów i doktorantów z obszaru ICT do zakładania własnych firm Uwarunkowania prawne transferu technologii w Polsce Komercjalizacja i transfer technologii to proces wieloetapowy, a jednym z tych etapów jest określenie i zbudowanie strategii ochrony własności intelektualnej. Transfer technologii jest powszechnie rozumiany jako przekazanie danych, informacji, wzorców, praktyk oraz procedur niezbędnych do konkurowania i kreowania wartości dodanej organizacji. Poziomy transfer technologii następuje pomiędzy przedsiębiorstwami, i może przybierać formę: sprzedaży patentów, licencji i know-how, współpracy przemysłowej, przedsięwzięć joint venture, usług technicznych. Pionowy transfer technologii występuje pomiędzy publicznymi jednostkami naukowobadawczymi, a przedsiębiorstwami, i najczęściej przybiera formę: licencji na wynalazki, wzorów użytkowych, projektów zamawianych przez przedsiębiorstwa lub badania kontraktowe, firm spin-off, informacji zawartych w artykułach naukowych, informacji przekazywanych podczas konferencji naukowych, seminariów i szkoleń P. Czupryński, Organizacja transferu technologii w sieciach instytucji otoczenia biznesu, Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Kraków 2006, s Transfer technologii z uczelni do biznesu, red. nauk. K. Santarek, PARP, Warszawa 2008, s

136 Główne formy prawne własności intelektualnej z punktu widzenia prowadzenia działalności naukowo-badawczej to prawa autorskie oraz patent. Przedmiotem prawa autorskiego są utwory rozumiane jako dowolny przejaw działalności twórczej mający charakter indywidualny. Wyróżnia się dwie kategorie praw autorskich 181 : autorskie prawa osobiste i autorskie prawa majątkowe. Patent jest prawem wyłącznym udzielanym na wynalazek bez względu na dziedzinę techniki który jest nowy, posiada poziom wynalazczy i nadaje się do przemysłowego stosowania. Prawo patentowe zapewnia wynalazcy okresową i terytorialną ochronę. Forma zgłoszenia patentowego jest kluczowa przy komercjalizacji wyników badań naukowych. Patent lub prawo ochronne udzielone przez taki urząd jest skuteczne jedynie na obszarze danego kraju. W celu uzyskania ochrony w wielu państwach można dokonać zgłoszenia bezpośrednio do właściwych urzędów tych państw lub skorzystać z procedur międzynarodowych albo regionalnych. Ochronę wynalazku za granicą można uzyskać również w trybie PCT (Patent Cooperation Treaty), którym zarządza Światowa Organizacja Własności Intelektualnej (WIPO). Dokonując zgłoszenia w WIPO można uzyskać ochronę w wybranych państwach świata. Przedmioty chronione prawami własności intelektualnej bez względu na status prowadzonych postępowań administracyjnych mogą być przedmiotem licencji. Istnieją następujące rodzaje licencji 182 : 1. Wyłączna. W ramach licencji wyłącznej licencjobiorca będzie jedynym uprawnionym do korzystania z wyników prac B+R. 2. Niewyłączna. W ramach licencji niewyłącznej licencjodawca może udzielić licencji także innym osobom. 3. Pełna. W ramach licencji pełnej uprawnienia licencjobiorcy odpowiadają co do zakresu prawom licencjodawcy. 4. Ograniczona. W ramach licencji ograniczonej licencjobiorca uzyskuje tylko część praw, które przysługują licencjodawcy. 5. Otwarta (dotyczy wynalazków). Licencja otwarta jest licencją pełną i niewyłączną, a opłata licencyjna nie może przekraczać 10% korzyści uzyskanych przez licencjobiorcę w każdym roku korzystania z wynalazku lub innych wytworów (po potrąceniu nakładów). 181 Tamże, s

137 Wykorzystanie systemu innowacyjnego System innowacji przedstawia wszystkie istotne czynniki wpływające na rozwój, dyfuzję i wykorzystanie innowacji, takie jak: ekonomiczne, społeczne, polityczne, organizacyjne oraz instytucjonalne 183. W związku z powyższym w ramach systemów innowacyjnych następuje koncentracja na: 1. Innowacjach (produktowe i procesowe). 2. Działalności B+R realizowana przez uczelnie wyższe i jednostki badawcze, firmy i innego rodzaju jednostki związane z wiedzą. 3. Budowaniu kompetencji (np. szkolenia i edukacja) wspierające tworzenie kapitału ludzkiego przez firmy, instytucje i indywidualne podmioty. System innowacyjny tworzy swoisty mechanizm powiązań między tymi elementami i powoduje, że ich oddziaływanie jest kompleksowe. Pozwala między innymi ustalić, jakie rodzaje wiedzy są niezbędne do tworzenia poszczególnych innowacji. Określenie strukturalnych i instytucjonalnych warunków tworzenia systemów innowacyjnych wymaga głębokiej analizy narodowych (NSI) i regionalnych (RSI) systemów innowacji. Szczególną formą projektów badawczych z założenia nastawionych na komercjalizację rezultatów wyników, są strategiczne programy badań naukowych i prac rozwojowych SPBNiPR, które od 2010 roku koordynuje w Polsce Narodowe Centrum Badań i Rozwoju (NCBR) działające w strukturach nauki i szkolnictwa wyższego Marketing usług badawczych Planując działania marketingowe w kontekście usług badawczych należy zwrócić uwagę na ich przynależność do grupy usług profesjonalnych, co w istotny sposób determinuje realizowane działania. Na znaczeniu, w przypadku usług badawczych, nabiera wykorzystanie relacyjnego marketingu usług, który opiera się na trzech kluczowych elementach: obsłudze klienta, jakości i marketingu R. Ciborowski, Systemy innowacyjne w warunkach globalizacji, Uniwersytet w Białymstoku, Białystok 2008, s K. Rogoziński, Nowy marketing usług. Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2001, s

138 W związku z powyższym placówki badawcze powinny 185 : rozpoznać otoczenie, w którym działają, zidentyfikować potencjalnych klientów, rozpoznać potrzeby podmiotów gospodarczych w zakresie podnoszenia ich poziomu technicznego i technologicznego, kreować nowe potrzeby podmiotów gospodarczych, przy użyciu odpowiednich narzędzi marketingowych, w zakresie unowocześniania ich działalności, biorąc pod uwagę ich potencjalne potrzeby oraz swoje potencjały badawczo-rozwojowe, zwiększać świadomość podmiotów gospodarczych, w zakresie konsekwencji wynikających z wdrażania, a także niewdrażania przez nie wyników prac badawczorozwojowych. Istotne znaczenie w procesie pokonywania barier utrudniających proces komercjalizacji innowacji mają również działania marketingowe, których celem jest upowszechnienie wiedzy na temat osiągnięć naukowo-technicznych i możliwości ich praktycznego wykorzystania. Do powyższych działań powinny się włączać także instytucje około biznesowe, władze samorządowe oraz państwowe pełniąc rolę inspiratora i współorganizatora współpracy pomiędzy nauką a przedsiębiorstwami Wsparcie instytucjonalne w zarządzaniu projektami badawczymi. Otoczenie wewnętrzne projektu badawczego w jednostce naukowej tworzy zazwyczaj zespół złożony z następujących członków 186 : kierownictwo instytucji, kierownik projektu badawczego (lider naukowy), menadżer badań, naukowiec - członek zespołu badawczego, pracownik inżynieryjno-techniczny - członek zespołu badawczego, pracownik Wspierania Badań, pracownik administracji. Decyzja o wyborze poszczególnych osób do grupy powinna zakładać komplementarność umiejętności należących co najmniej do trzech kategorii 187 : 1. Wiedzy specjalistycznej, 2. Umiejętności rozwiązywania problemów i podejmowania decyzji dostrzegania wskaźników problemu i możliwości rozwiązywania go, oceny różnych wariantów, wybór decyzji, 185 Komercjalizacja wyników badań naukowych. Praktyczny Poradnik dla naukowców, red. nauk. S. Łobejko, A. Sosnowska, Urząd Marszałkowski Województwa Mazowieckiego, Warszawa 2013, s T. Cichocki, Zarządzanie projektem badawczym i komercjalizacja wyników badań materiał wykładowy. 187 M. Wirkus, A. Lis, Zarządzanie projektami badawczo- rozwojowymi, Difin, Warszawa 2012, s

139 3. Umiejętności interpersonalnych przekazywanie informacji, rozwiązywanie konfliktów, konstruktywne krytykowanie, asertywność, aktywne słuchanie. Dopełnieniem tych wymagań jest komplementarność członków zespołu pod katem pełnionych ról. Podział ról w zespole pełni ważne funkcje: - umożliwia podział pracy pomiędzy osobami tworzącymi zespół, co z kolei jest kluczowe dla realizacji celu, - wprowadza ład w zespole, określając kto jest za co odpowiedzialny, do kogo powinno zwracać się z konkretną sprawą, - stanowi dla każdej z osób punkt odniesienia, określający jej tożsamość i miejsce w zespole. Doświadczenia zdobyte w trakcie pracy w projekcie badawczym są istotne nie tylko ze względu na poziom realizacji założonych celów. Stanowią dodatkowo źródłów informacji na podstawie której członkowie zespołu kształtują własne przekonania o możliwości nagród, jakich dostarcza udział w podobnych przedsięwzięciach Profesjonalny menadżer badań. Profesjonalne zarządzanie projektami badawczymi obejmuje następujące etapy 188 : 1. Planowanie: zadania, środki, kluczowy personel, narzędzia, finansowanie, ryzyka, 2. Organizacja: struktura, relacje, odpowiedzialność, 3. Budowanie zespołu: wybór personelu, identyfikacja kluczowych osób, 4. Kontrola: wykonanie vs. planowanie, zmiany, analiza, 5. Przywództwo: przewodzenie, decyzje, kierunki. Skuteczne wypełnianie obowiązków w obrębie opisanych etapów należy w dużej mierze do kompetencji Menadżera Badań. 188 T. Cichocki, Zarządzanie projektem..., op. cit.. 138

140 5.2. Ochrona własności intelektualnej Ochrona własności intelektualnej to ważne narzędzie wykorzystywane w procesie innowacyjnym. Umiejętność wykorzystania wiedzy, to priorytetowe zadanie, które dziś jest podstawą dalszych działań, może przyczyniać się do wzrostu efektywności wykonywanych prac, ułatwiać podejmowanie decyzji i wspierać praktyczne działania zmierzające do wyboru ochrony powstającego dorobku intelektualnego. Wybór formy ochrony wiedzy, odwołuje się jedynie do wiedzy chronionej, która jest jedynie częścią, ogólnego podziału wiedzy, jaki zaprezentowano na rysunku 5.1. W ochronie własności intelektualnej, oprócz wiedzy chronionej, rozróżnia się także wiedzę ogólnodostępną oraz wiedzę know how, która nie jest chroniona i nie jest także ogólnodostępna. Rysunek 5.1. Podział wiedzy w ochronie własności intelektualnej. Źródło: opracowanie własne. Ochrona własności intelektualnej odwołuje się do pojęcia własności, które jest prawem do rozporządzania rzeczą i korzystania z niej z wyłączeniem innych osób, w granicach określonych przez ustawy 189. Dobra niematerialne mogą służyć prowadzeniu działalności gospodarczej i mogą się dzielić na: 189 Zob.: Leksykon własności przemysłowej i intelektualnej, red. nauk. A. Szewc, Zakamycze, Kraków