Zarządzanie projektem badawczym

Transkrypt

1 Projekt finansowany jest ze środków funduszy norweskich i funduszy EOG, pochodzących z Islandii, Liechtensteinu i Norwegii, oraz środków krajowych Zarządzanie projektem badawczym ISBN Zarządzanie projektem badawczym Publikacja bezpłatna UE_Krakow_zarzadzanie_projektem_PL_okladka_OK.indd :11:07

2 Projekt finansowany jest ze środków funduszy norweskich i funduszy EOG, pochodzących z Islandii, Liechtensteinu i Norwegii, oraz środków krajowych Zarządzanie projektem badawczym Redakcja naukowa: Joanna Rzempała, Magdalena Pieńkos, Tomasz Leśniowski Kraków, 2015 r. UE_Krakow_zarzadzanie_projektem_PL_srodki_OK.indd :37:17

3 Zespół autorów: Agata Mesjasz-Lech, Politechnika Częstochowska rozdział 1.1; Marlena Grabowska, Politechnika Częstochowska rozdział 1.2; Barbara Grabińska, Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie rozdział 2.1, 2.3; Konrad Grabiński, Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie rozdział 2.2; Grażyna Trzpiot, Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach rozdział 3.1, 3.5; Dominik Krężołek, Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach rozdział 3.2, 3.6; Justyna Majewska, Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach rozdział 3.3, 3.4.1, 3.7; Sebastian Twaróg, Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach rozdział 3.4; Joanna Rzempała, Katarzyna Zioło, Uniwersytet Szczeciński rozdział 4; Anna Szwajlik, Uniwersytet Szczeciński rozdział 5.1; Andrzej Masiarek, Politechnika Łódzka rozdział 5.2, 5.3, 5.4; Redakcja naukowa: Joanna Rzempała (Uniwersytet Szczeciński, IPMA Polska), Magdalena Pieńkos (IPMA Polska), Tomasz Leśniowski (IPMA Polska) Recenzja: dr Jerzy Skrzypek (Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie), prof. Jan Frick (Uniwersytet w Stavanger), prof. Terje I.Våland (Uniwersytet w Stavanger), Egil C. Svela (Uniwersytet w Stavanger) Publikacja przygotowana przez konsorcjum projektowe w składzie: Lider projektu: Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie Partnerzy projektu: Uniwersytet w Stavanger, Instytut Podstawowych Problemów Techniki PAN Krajowy Punkt Kontaktowy Programów Badawczych Unii Europejskiej, Politechnika Częstochowska, Politechnika Łódzka, Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach, Uniwersytet Szczeciński, Stowarzyszenie Edukacja dla Przedsiębiorczości. Kraków 2015 r. ISBN Publikacja bezpłatna Opracowanie wydawnicze, graficzne, skład i łamanie na zlecenie Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie: Oficyna Drukarska Jacek Chmielewski, Warszawa, tel./faks: , info@oficyna-drukarska.pl Publikacja przygotowana w ramach projektu Edukacja dla rozwoju badań i innowacji finansowana ze środków funduszy norweskich i funduszy EOG, pochodzących z Islandii, Liechtensteinu i Norwegii, oraz środków krajowych. Wyłączną odpowiedzialność za treść publikacji ponosi konsorcjum projektowe. UE_Krakow_zarzadzanie_projektem_PL_srodki_OK.indd :38:04

4 Spis treści Wstęp Rozdział 1. Planowanie projektu badawczego Podstawy zarządzania projektami Planowanie projektów Struktura organizacyjna projektu Planowanie zakresu projektu Cykl życia projektu Planowanie działań Planowanie zasobów projektu Rozdział 2. Finanse i rachunkowość projektów badawczych Finansowanie nauki i innowacji w Polsce Finansowanie badań naukowych, rozwoju technologicznego i innowacji w Polsce na tle polityki Unii Europejskiej Finansowanie nauki ze źródeł publicznych w Polsce Finansowanie działalności innowacyjnej ze źródeł prywatnych Podsumowanie Rachunkowość zarządcza w projektach Pojęcie i struktura współczesnej rachunkowości Pojęcie, klasyfikacja i cele projektu a rachunkowość zarządcza Zarządzanie finansami projektu Specyfika zarządzania finansami projektu Koszty w projekcie Szacowanie kosztów Sporządzanie budżetu Kontrola kosztów w projekcie Metody oceny opłacalności projektu Rozdział 3. Wybrane obszary zarządzania projektem badawczym Ryzyko w projektach Zarządzanie ryzykiem projektu Zagrożenia i szanse w zarządzaniu ryzykiem projektów Jakość i zmiany w projektach Komunikacja w projektach Zarządzanie wiedzą w projektach Monitoring projektu Zarządzanie projektem metodą wartości wypracowanej Zakończenie projektu Wybrane aspekty przygotowania wniosku projektowego UE_Krakow_zarzadzanie_projektem_PL_srodki_OK.indd :38:04

5 Rozdział 4. Zarządzanie zasobami ludzkimi Przywództwo. Style zarządzania Konflikty i kryzysy w projekcie Zarządzanie sobą Budowanie zespołu. Motywacja Aspekty miękkie w międzynarodowych projektach badawczych Rozdział 5. Aspekty prawne komercjalizacji Komercjalizacja projektu badawczego Uwarunkowania prawne transferu technologii w Polsce Wykorzystanie systemu innowacyjnego Marketing usług badawczych Wsparcie instytucjonalne w zarządzaniu projektami badawczymi Profesjonalny menadżer badań Ochrona własności intelektualnej Charakterystyka wybranych pojęć prawa cywilnego Charakterystyka wybranych aspektów prawa autorskiego Charakterystyka wybranych aspektów prawa własności przemysłowej Charakterystyka rozwiązań chronionych Umowy licencyjne w ochronie własności intelektualnej Informacja patentowa w ochronie własności intelektualnej Bibliografia Spis rysunków Spis tabel Spis wykresów Spis załączników Załącznik 1. Macierz powiązań treści podręcznika z wymaganiami kompetencyjnymi modelu IPMA (NCB 3.0) Załącznik 2. Przewodnik dla kandydatów do certyfikacji IPMA-D UE_Krakow_zarzadzanie_projektem_PL_srodki_OK.indd :38:04

6 Wstęp W dobie globalizacji oraz zmiennego otoczenia rynkowego przedsiębiorstwa są zmuszone do coraz agresywniejszej walki konkurencyjnej. Skuteczne utrzymanie przewagi determinuje wprowadzanie nowatorskich rozwiązań zarówno w zakresie ich podstawowej działalności, jak i sposobu zarządzania. Większość tych innowacji realizowana jest w formie projektów. Skuteczne zarządzanie projektami stało się więc podstawą osiągania sukcesów przedsiębiorstwa. W literaturze przedmiotu opisywanych jest wiele koncepcji zakładających poprawę efektywności zarządzania projektami. Niniejsza publikacja ma charakter podręcznika, który przedstawia zbiór podstawowych zagadnień związanych z klasycznym modelem zarządzania projektami, ze szczególnym uwzględnieniem zagadnień ujętych w modelu kompetencyjnym opartym na wytycznych IPMA (International Project Management Association) pod nazwą National Competence Baseline NCB [1]. Podręcznik składa się z pięciu rozdziałów. W rozdziale pierwszym omówiono podstawowe zagadnienia związane z zarządzaniem projektami, w szczególności elementy planowania projektu. Drugi rozdział odnosi się do zagadnień związanych z finansami i rachunkowością projektów. Opisano w nim elementy finansowania projektów badawczo-rozwojowych, kategorie kosztów i przychodów, sposoby ich szacowania oraz efektywność ich ponoszenia. Obszary związane z jakością, ryzykiem, monitorowaniem, zarządzaniem wiedzą i zamykaniem projektów omówiono w rozdziale trzecim. Do elementów specyfiki zarządzania zespołem projektowym, [1] Polskie wytyczne kompetencji IPMA Polska, czyli National Competence Baseline (NCB) jest oparte na międzynarodowych wytycznych kompetencji IPMA (International Competence Baseline ICB). 5 UE_Krakow_zarzadzanie_projektem_PL_srodki_OK.indd :38:05

7 odniesiono się w rozdziale czwartym. Całość pracy podsumowuje rozdział piąty nawiązując do aspektów prawnych realizacji projektów, w szczególności w zakresie zagadnień komercjalizacji wyników badań oraz możliwości uzyskania dofinansowania zewnętrznego. Treści merytoryczne zostały przygotowane przez pracowników naukowych z kilku współpracujących uczelni [2], zaangażowanych w realizację projektów dydaktyczno-naukowych w obszarze rozwoju kompetencji zarządzania projektami. Podręcznik powstał w oparciu o literaturę przedmiotu oraz doświadczenia wykładowców zarówno w nauczaniu, jak i w praktyce zarządzania projektami badawczymi. Publikacja ma charakter przeglądu najistotniejszej problematyki zarządzania projektami, z którego studenci i absolwenci będą mogli korzystać w trakcie studiów, jak też podczas przygotowań do certyfikacji z zakresu zarządzania projektami. Załącznikiem do pracy jest przygotowana macierz powiązań poszczególnych rozdziałów książki w odniesieniu do kompetencji modelu NCB oraz przewodnik do certyfikacji IPMA D (Załącznik 1, Załącznik 2). Zespół oddaje w Państwa ręce książkę, która może być zarówno podręcznikiem do nauczania przedmiotów zarządzania projektami, jak i praktycznym przewodnikiem ułatwiającym przygotowanie do egzaminów certyfikacyjnych w zakresie zarządzania projektami zarówno studentom jak i praktykom biznesowym. Joanna Rzempała Kierownik zespołu redakcyjnego [2] Uczelnie od kilku lat realizują w partnerstwie projekt y związane z zarządzaniem projektami, są to Uniwersytety Ekonomiczne w Krakowie i w Katowicach, Politechniki Częstochowska i Łódzka, Uniwersytet Szczeciński) 6 UE_Krakow_zarzadzanie_projektem_PL_srodki_OK.indd :38:05

8 Rozdział 1. Planowanie projektu badawczego 1.1. Podstawy zarządzania projektami Wstęp do zarządzania projektami - podstawowe pojęcia i definicje Zrozumienie idei projektu i zarządzania nim wymaga zdefiniowania podstawowych pojęć. Powszechnie akceptowana definicja projektu określa go, jako sekwencję niepowtarzalnych, złożonych i związanych ze sobą zadań, mających wspólny cel, przeznaczonych do wykonania w określonym terminie bez przekraczania ustalonego budżetu, zgodnie z założonymi wymaganiami [3]. Sekwencja działań to kolejność ich wykonywania. Zależy ona od wymagań technicznych, a aby móc ją właściwie określić należy myśleć w kategoriach nakładów i rezultatów, a mianowicie znaleźć odpowiedź na pytania: 1. Jakie nakłady są potrzebne w celu rozpoczęcia działania? 2. Jakie rezultaty otrzymamy w wyniku wykonywania działania? Niepowtarzalność działań wynika z tego, że projekt nigdy wcześniej nie istniał i nie powtórzy się w tych samych warunkach. Działania realizowane w ramach projektu są działaniami złożonymi. Złożoność ta wynika z różnorodności elementów składających się na działanie i powiązań między nimi. [3] R. K. Wysocki, Efektywne zarządzanie projektami. Tradycyjne, zwinne, ekstremalne, Wydawnictwo Helion, Gliwice 2013, s UE_Krakow_zarzadzanie_projektem_PL_srodki_OK.indd :38:05

9 Trafniejsza biznesowa definicja projektu mówi, że projekt to sekwencja skończonych i powiązanych działań, których udana realizacja polega na dostarczeniu oczekiwanej wartości biznesowej, stanowiącej uzasadnienia dla jego realizacji [4]. Zbiór projektów stanowi program. Program pozwala na osiągnięcie celów strategicznych i korzyści biznesowych organizacji. Program tworzą powiązane ze sobą przedsięwzięcia i wymagane zmiany w organizacji. Realizacja projektów w programie musi mieć określoną kolejność. Ze względu na to, że programy obejmują wiele projektów ich zakres jest szerszy niż zakres pojedynczego projektu. W programie realizowanych jest wiele celów, gdyż składa się na niego wiele różnorodnych projektów. Przez portfel rozumie się zbiór przedsięwzięć lub programów, które nie muszą być ze sobą powiązane, ale które grupuje się w celu kontroli, koordynacji i optymalizacji portfela jako całości [5]. Na portfel projektów składają się projekty pogrupowane ze sobą ze względu na: przynależność do tej samej organizacji lub jednostki biznesowej, źródło finansowania (ten sam budżet), deklarowanie tych samych celów, korzystanie z tych samych zasobów, ten sam obiekt, np. nowy produkt, ten dam charakter projektów, np. badawczo-rozwojowy. Realizacja projektu wymaga przyjęcia odpowiedniego modelu zarządzania projektami. Według formalnej definicji podanej przez Instytut Zarządzania Projektami, zarządzanie projektami to: Stosowanie wiedzy, umiejętności, narzędzi i technik prognozowania działań pozwalających zrealizować założenia projektu [6]. R.K. Wysocki podaje nieco szerszą definicję zarządzania projektami i określa go jako zestaw narzędzi, schematów i procesów zaprojektowanych z myślą o poszukiwaniu odpowiedzi na sześć następujących pytań : [7] 1. Jaki problem biznesowy ma rozwiązać ten projekt? Problem rozumiany jest tutaj jako konkretne trudności wymagające rozwiązania lub jako okazja biznesowa warta wykorzystania. 2. Co będzie trzeba zrobić? Należy zatem udokumentować działania niezbędne do realizacji projektu, niezależnie od tego, czy rozwiązanie problemu jest znane, czy też przynajmniej częściowo nieznane. [4] Tamże, s. 51. [5] NCB, Polskie wytyczne kompetencji IPMA, wersja 3.0, red. nauk. B. Dałkowski, L. Staśko, M. Zalewski, Wyd. Stowarzyszenie Project Management Polska, Warszawa 2009, s. 15. [6] Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, 4th Edition, Project Management Institute, Newtown Square 2008 cytat za: R. K. Wysocki, Efektywne.., op. cit., s. 68. [7] R. K. Wysocki, Efektywne, op. cit., s UE_Krakow_zarzadzanie_projektem_PL_srodki_OK.indd :38:05

10 3. Co zostanie zrobione? Deklaracja celu ogólnego i celów kierunkowych musi zostać sformułowana. 4. Jak to zostanie zrobione? Niezbędne jest sporządzenie szczegółowego planu osiągnięcia zarówno celu ogólnego, jak i celów kierunkowych. 5. Skąd będzie wiadomo, że to zostanie zrobione? W celu oceny stopnia realizacji projektu należy wyrazić kryteria sukcesu w postaci ilościowej. Za kryteria sukcesu można przyjąć: wzrost przychodów, redukcję kosztów, lepszą jakość usług. 6. Na ile skutecznie zostało to zrobione? A w szczególności: W jak dużym stopniu uzyskane rezultaty pokryły się z zadeklarowanymi kryteriami sukcesu? Jak poradził sobie zespół projektowy? Na ile skuteczna okazała się wybrana metodyka zarządzania projektem? Jakie udało się wyciągnąć wnioski, które można by wykorzystać w pracy nad przyszłymi projektami? Przez zarządzanie projektami można rozumieć uporządkowane i zdroworozsądkowe podejście, które dostarcza rezultatów zgodnie z oczekiwaniami klienta oraz generuje oczekiwaną dodatkową wartość biznesową. W literaturze przedmiotu spotkać można różne kryteria klasyfikowania projektów. Na potrzeby prowadzonych rozważań przyjęto podział na projekty typy A, B, C i D, zw względu na to, iż uwzględnia on najwięcej cech projektów, a w szczególności: ryzyko, wartość ekonomiczna projektu, czas realizacji, złożoność, rodzaj wykorzystanej technologii, liczba działów uczestniczących w projekcie, koszty projektu. Projekty typu A charakteryzują się dużą wartością ekonomiczną, złożonością i trudnością realizacji. Projekty te wymagają stosowania najnowszych technologii, co w połączeniu ze złożonością sprzyja wysokiemu ryzyku. Przykładem takiego projektu jest zastosowanie nowej technologii w istniejących produktach, generujących największy zysk dla organizacji. Projekty typu B charakteryzują się krótkim czasem realizacji, lecz kluczowym znaczeniem dla organizacji. Projekty te generują wysoką wartość ekonomiczną i wymagają zastosowania nowoczesnych rozwiązań technologicznych. Przykładem projektów typu B są projekty dotyczące rozwoju produktów. Projekty typu C charakteryzują się stosunkowo krótkim czasem realizacji. Projekty tego typu są realizowane w organizacjach najczęściej, nie wymagają korzystania z zasobów zewnętrznych oraz zastosowania wyszukanych technologii i narzędzi, a raczej bazują na tych sprawdzonych i znanych. Projekty typu D praktycznie wychodzą poza zakres typowo rozumianego projektu. Zakres prac niezbędnych do realizacji tego typu projektów jest sprecyzowany w krótkim dokumencie, zawierającym najważniejsze zadania. Realizacja projektów typu D nie wymaga wprowadzenia 9 UE_Krakow_zarzadzanie_projektem_PL_srodki_OK.indd :38:05

11 istotnych zmian w funkcjonujących w organizacji procesach i procedurach, a także organizowania nowych programów szkoleniowych. Specyfika projektów badawczych Punktem wyjścia do określenia pojęcia projekt badawczy jest zdefiniowanie działalności badawczej i rozwojowej. Definicję działalności badawczej i rozwojowej należy odnieść z kolei do kategorii badania i rozwoju, które rozumiane są jako: [8] uzyskiwanie nowej wiedzy (badanie) i stosowanie jej do uzyskiwania różnorodnych efektów, np. urządzeń (rozwój), poszukiwanie prawdy (badania) i poszukiwanie użyteczności (rozwój). Według Głównego Urzędu Statystycznego działalność badawcza i rozwojowa obejmuje trzy rodzaje badań: [9] 1. badania podstawowe będące pracami eksperymentalnymi lub teoretycznymi, których celem jest zdobycie nowej wiedzy o podstawach zjawisk i obserwowanych faktów, z pominięciem ich praktycznego zastosowania i użytkowania, 2. badania przemysłowe (stosowane), mające na celu zdobycie nowej wiedzy i umiejętności umożliwiających opracowanie nowych produktów, procesów lub usług, dzięki tworzeniu elementów składowych złożonych systemów, na podstawie których dokonuje się oceny przydatności technologii rodzajowych, z wyjątkiem prototypów objętych zakresem prac rozwojowych, 3. prace rozwojowe, obejmujące nabywanie, łączenie, kształtowanie i wykorzystanie dostępnej wiedzy i umiejętności z obszarów nauki, technologii, działalności gospodarczej, a także innych dziedzin do planowania produkcji oraz tworzenia i projektowania nowych, zmienionych lub ulepszonych produktów, procesów oraz usług, z pominięciem jednak rutynowych i okresowych zmian wprowadzanych do produktów, linii produkcyjnych, procesów wytwórczych, istniejących usług i operacji w toku, nawet wtedy, kiedy mają one charakter ulepszeń. Projekty badawczo-rozwojowe określić można jako te dotyczące przedsięwzięć złożonych i realizowane przez zespół pracowników, często nazywanych badaczami. [10] Projekty badawczo-rozwojowe dotyczą często analizy relacji występujących w wy- [8] Zarządzanie projektami badawczo-rozwojowymi w sektorze nauki, red. nauk. A. Gryzik, A. Knapińska, Ośrodek Przetwarzania Informacji Instytut Badawczy, Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego, Warszawa [9] data dostępu [10] J. Kisielnicki, Zarządzanie projektami badawczo-rozwojowymi, Oficyna Wolters Kluwer, Warszawa 2013, s UE_Krakow_zarzadzanie_projektem_PL_srodki_OK.indd :38:05

12 branym obszarze rzeczywistości. Projekt badawczo-rozwojowy można zdefiniować jako otwarty system działań, w którym analizie poddaje się wszystkie jego elementy i relacje między nimi. Takie podejście jest zgodnie z zasadami analizy systemowej. Jednym z celów klasycznego projektu badawczo-rozwojowego jest zweryfikowanie użyteczności teorii lub koncepcji naukowych w praktyce. Projekt badawczy nie ma jednak do końca konkretnie określonego celu. Celem projektu badawczo-rozwojowego może być przypuszczenie co do pożądanego stanu docelowego, a w trakcie realizacji projektu poszukuje się odpowiedzi na pytania, czy cel jest osiągalny, a jeżeli tak, to w jakim stopniu. Projekt badawczo-rozwojowy jest połączeniem projektu badawczego i rozwojowego. Może on być rozpatrywany jako projekt naukowo-badawczy: 1. będący produktem (wynikiem), a więc np. raport, model, patent, prototyp, praca na stopień naukowy, 2. będący działaniem określonej grupy osób, 3. mający znaczenie atrybutowe, np. w kontekście stwierdzenia realizacja projektu jest bardzo dobra bądź realizacja projektu wymaga zmian. Zarządzanie projektami badawczymi powinno uwzględniać ich ekonomiczny wymiar, a więc: budżet, metody analizy opłacalności, koszty i ich optymalizację, ewaluację finansów projektu i badanie jego efektywności ex post. Budżet projektu wiąże się z uszczupleniem zasobów w celu wygenerowania dodatnich sum pieniężnych. Metod analizy opłacalności projektu są niezbędne do ustalenia elastyczności projektu oraz czułości jego parametrów, szczególnie tych o kluczowym znaczeniu dla opłacalności projektu. Ważnym elementem projektu są koszty z nim związane. Należy zatem dobrać odpowiednie metody szacowania i planowania kosztów, łącznie z metodami optymalizacji ich poziomu przy założonym zakresie, jakości i czasie wykonania projektu, a także zasobach do tego niezbędnych. Ewaluacja finansowa projektu łączy się bezpośrednio z badaniem jego efektywności, gdyż umożliwia określenie relacji między założeniami a ich wykonaniem w sposób analityczny, np. dzięki analizie stosunku poniesionych nakładów do uzyskanych produktów i rezultatów. Ekonomiczne aspekty projektów badawczych, szczególnie w odniesieniu do kosztów, szczegółowo omówiono zostały w rozdziale czwartym pprzewodnika. Metodyki zarządzania projektami badawczymi Projekt badawczo-rozwojowy rozumiany jako system działań określany jest przez granice projektu (zakres i cel), terminy realizacji (czas), ludzi, kapitał, dobra materialne, technologiczne, informacyjne niezbędne do jego realizacji (zasoby). 11 UE_Krakow_zarzadzanie_projektem_PL_srodki_OK.indd :38:05

13 Każda metodyka zarządzania projektami musi składać się z pięciu grup procesów: [11] 1. procesów wyznaczania zakresu projektu, tzw. procesów inicjacyjnych są to procesy związane z formułowaniem problemu biznesowego, który ma być rozwiązany oraz z określeniem, co należy zrobić, aby zidentyfikowany problem mógł być rozwiązany, 2. procesów planowania są to procesy, dzięki którym określone zostanie, co będzie zrobione oraz, w jaki sposób, 3. procesów rozpoczynania, tzw. procesów wykonania są to procesy związane z organizacją zespołu (w tym z rekrutacją) i wyznaczeniem zasad jego funkcjonowania, 4. procesów monitorowania i kontroli są to procesy związane z określeniem sposobów sprawdzania, weryfikacji, nadzorowania wykonania projektu, 5. procesów zamykania projektów są to procesy związane z określeniem stopnia skuteczności realizacji projektu. Metodyki zarządzania projektami badawczymi muszą uwzględniać zatem elementy charakteryzujące projekt badawczo-rozwojowy i wyznaczające obszar jego zarządzania. Zakres projektu jest dokumentem, który definiuje to, co zostanie wykonane oraz to, co nie zostanie wykonane. Tym samym stanowi on podstawę dalszych prac w projekcie. Często zakres projektu zmienia się w trakcie realizacji projektu, a wykrycie tych zmian i dostosowanie do nich działań w projekcie jest najpoważniejszym wyzwaniem menedżera projektu. Jakość odnosi się do dwóch kategorii: produktu i procesu. Jakość produktu to jakość rezultatów realizacji projektu. W tym kontekście produkt oznacza przedmioty, urządzenia i rzeczy niematerialne. Jakość procesu z kolei odnosi się do procesu zarządzania projektem, przy czym akcentuje się przede wszystkim efektywność i sprawność procesu. Koszty wyrażone są w jednostkach pieniężnych i określone w formie budżetu. Są one szczególnie ważne wtedy, gdy odnosi się do nich bezpośrednio rezultat projektu, np. osiąganie przychodów ze sprzedaży. Koszty powiązane są z inną zmienną definiującą projekt, mianowicie czasem. Ramy czasowe projektu określone są zazwyczaj przez klienta. Czas realizacji można skrócić, ale konsekwencją będzie wtedy wzrost kosztów. Zasoby obejmują ludzi, sprzęt, infrastrukturę i zapasy magazynowe. Zasoby charakteryzują się ograniczoną dostępnością. Ważne jest zatem planowanie zasobów, z uwzględnieniem możliwości ich wypożyczenia z zewnątrz. [11] R. K. Wysocki, Efektywne.., op. cit., s UE_Krakow_zarzadzanie_projektem_PL_srodki_OK.indd :38:05

14 Czas, koszty i dostępność zasobów wymaganych do zrealizowania zakresu projektu przy zachowaniu odpowiedniej jakości uwzględniane są w planie projektu. Proces zarządzania zakresem projektu jest kluczową składową metodyk efektywnego zarządzania projektami. W tabeli 1 przedstawiono wymagane i opcjonalne elementy metodyk w poszczególnych typach projektów. Tabela 1. Wymagane i opcjonalne elementy metodyki w poszczególnych typach projektów Proces zarządzania projektem Etap definiowania projektu Szczegółowe uzgodnienie z klientem warunków zlecenia Statut projektu Akceptacja proponowanego zakresu projektu przez klienta Etap planowania projektu Sesja planowania projektu Przygotowanie propozycji projektu Akceptacja propozycji projektu Rozpoczęcie prac nad projektem Spotkanie inicjujące Harmonogram projektu Formalne przypisanie zasobów do projektu Określenie zakresu prac Monitorowanie i kontrola Raportowanie o stanie projektu Spotkanie zespołu projektowego Zatwierdzenie rezultatów Zamknięcie projektu Audyt powdrożeniowy Opracowanie księgi projektu W = wymagane, O = opcjonalne Źródło: R. K. Wysocki, Efektywne, op. cit., s. 64. Kategoria projektu A B C D W W W W W W W W W W W W W W W W W W W W W W W W O W W W W W O W W O W W O W W O W O W W O O W W O W W O W O O W O W W O Najczęściej omawianymi w literaturze i stosowanymi metodykami zarządzania projektami, w tym projektami naukowo-badawczymi, są: metodyka PRINCE, PRINCE2, metodyka PMBOK, metodyka SCRUM, metodyka TENSTEP, czy też zwinne metodyki. Metodyki te nie eliminują wszystkich problemów związanych z zarządzaniem projektami, pozwalają jednak na kontrolę realizacji projektu od jego rozpoczęcia aż do zakończenia. Metodyki te charakteryzują się również dużą uniwersalnością, co pozwala zastosować je do projektów dotyczących różnych branż i mających różne rozmiary. 13 UE_Krakow_zarzadzanie_projektem_PL_srodki_OK.indd :38:05

15 Programowanie sieciowe w zarządzaniu projektami [12] Zarządzanie projektami wymaga zastosowania odpowiednich metod. Zakładając, że: projekt jest przedsięwzięciem, którego realizacja wymaga wykonania wielu czynności, projekt jest zadaniem do wykonania, składającym się z wyodrębnionych czynności, które powinny być wykonywane w ustalonej kolejności i określonym czasie, a zatem składa się on z serii połączonych ze sobą czynności wykonywanych w celu uzyskania określonego celu, zwykle w ramach ograniczeń: czasu, zasobów i kosztu, elementami składowymi projektu są zdarzenia i czynności, harmonogram realizacji projektu polega na określeniu momentów planowanego rozpoczęcia i zakończenia poszczególnych czynności, a także dbanie o to, by był on realizowany, programowanie sieciowe jak najbardziej może być zastosowane jako metodyka w zarządzaniu projektami. [13] Programowanie sieciowe obejmuje bowiem wiele metod wykorzystywanych przy planowaniu, harmonogramowaniu i kontrolowaniu realizacji przedsięwzięcia. Ze względu na strukturę logiczną metody sieciowe można podzielić na sieci o strukturze logicznej: zdeterminowanej (sieci typu DAN Deterministic Analysis Network), w których czasy trwania czynności są określone jednoznacznie, stochastycznej (sieci typu GAN Generalized Analysis Network), w których czasy trwania czynności można określić tylko z pewnym prawdopodobieństwem. Wśród najczęściej stosowanych metod programowania sieciowego w zarządzaniu projektem wymienia się CPM i PERT. W celu zastosowania tych metod należy określić następujące informacje wejściowe: listę czynności projektu, czyli wykaz czynności, jakie należy zrealizować wraz z określeniem zależności czasowych miedzy czynnościami, bezpośredni poprzednik, czyli czynność, którą trzeba zakończyć przed rozpoczęciem rozpatrywanej aktualnie czynności (przed rozpoczęciem czynności trzeba zakończyć realizacje wielu jej bezpośrednich poprzedników), [12] Treści dotyczące programowania sieciowego opracowano na podstawie: Badania operacyjne w przykładach i zadaniach, red. nauk. K. Kukuła, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1999, s [13] Inne metodyki zarządzania projektami to: metodyka PRINCE2, metodyka PMBOK, czy też zwinne metodyki, o których szerzej w: K. Janasz, J. Wiśniewska, Zarządzanie projektami w organizacji, Difin, Warszawa UE_Krakow_zarzadzanie_projektem_PL_srodki_OK.indd :38:05

16 zdarzenie, czyli moment, w którym kończy się ostatnia z bezpośrednio poprzedzających czynności. Na podstawie informacji wejściowych otrzymuje się wyniki końcowe, które można poddać interpretacji w celu wyciągnięcia wniosków, a w szczególności: sieci czynności, czyli uporządkowany zbiór czynności w postaci grafu, w którym łuki odpowiadają czynnościom, a wierzchołki zdarzeniom, czas krytyczny projektu, czyli najkrótszy możliwy czas realizacji projektu (ze względu na to, że niektóre czynności mogą być wykonywane równolegle, czas krytyczny jest znacznie krótszy od sumy czasów wykonania wszystkich czynności tworzących projekt), ścieżkę krytyczną, czyli następujące po sobie czynności, które wyznaczają czas krytyczny, czynności krytyczne, czyli czynności tworzące ścieżkę krytyczną, czynności niekrytyczne, czyli czynności, które nie tworzą ścieżki krytycznej ( rezerwy czasowe). Wymienione elementy składają się na sieć czynności, będącą graficznym przedstawieniem podziału projektu na poszczególne zadania. Metoda ścieżki krytycznej (Critical Path Method CPM ) pozwala: wyznaczyć czas krytyczny projektu, określić najwcześniejsze i najpóźniejsze momenty rozpoczęcie i zakończenia poszczególnych czynności, czynności krytyczne i niekrytyczne oraz rezerwy czasowe dla czynności niekrytycznych, określić harmonogram optymalny każdy harmonogram pozwalający na zrealizowanie projektu w czasie krytycznym. Metoda PERT (Program Evaluation and Review Technique) z kolei ma zastosowanie w przypadku, gdy trudno jest jednoznacznie określić czasy trwania poszczególnych czynności. Podaje się wówczas trzy oszacowania czasu trwania każdej czynności: czas optymistyczny, czas najbardziej prawdopodobny, czas pesymistyczny. Na podstawie tych trzech czasów można uzyskać oczekiwany czas realizacji projektu i jego wariancję oraz określić prawdopodobieństwo zakończenia projektu w interesującym nas czasie i zaplanować termin zakończenia projektu, tak aby mógł on być dotrzymany z zadanym prawdopodobieństwem. Metody CPM i PERT dotyczą programów o zdeterminowanej strukturze logicznej. W przedsięwzięciach tego typu zakłada się, że wszystkie czynności przedstawione w sieci muszą zostać zrealizowane. Przedsięwzięcia, w których tylko niektóre czynności zostaną zrealizowane na pewno mają stochastyczną strukturę logiczną. W przypadku przedsięwzięć o niezdeterminowanej strukturze stosuje się metodę GERT (Graphical Evaluation and Review Technique). Występują one w przypadku prac badawczych i projektowych, charakteryzujących się niemożnością 15 UE_Krakow_zarzadzanie_projektem_PL_srodki_OK.indd :38:05

17 jednoznacznego określenia skutków każdej podjętej decyzji. W modelu sieciowym GERT rozróżnia się dwa typy zdarzeń: zdeterminowane oraz probabilistyczne. Czynności rozpoczynające się zdarzeniem zdeterminowanym muszą zostać wykonane, aby projekt uznać za zrealizowany, natomiast do realizacji projektu wystarczy wykonanie tylko jednej z czynności wychodzących ze zdarzenia probabilistycznego. Należy przy tym zaznaczyć, że o ile zdarzenie początkowe może mieć charakter probabilistyczny, o tyle zdarzenie końcowe musi być zdeterminowane. Metoda GERT pozwala na wielowariantowe ustalanie zależności między zdarzeniami oraz wybór w czasie realizacji przedsięwzięcia innych dróg postępowania niż te określone pierwotnie. Analiza projektów (otoczenie, interesariusze), rozpoczynanie projektów Każdy projekt ma swoich interesariuszy, a zatem osoby lub grupę osób mających określony interes w realizacji projektu. W związku z tym oczekuje się od tych osób pewnego wkładu w realizację projektu mają one zatem określony wpływ na wykonanie poszczególnych działań w projekcie. Wśród inetresariuszy wymienić można tzw. inetresariuszy aktywnych bądź biernych. Interesariusze aktywni to te osoby, które zleciły realizację projektu. Interesariusze bierni z kolei, mimo że pozostają pod wpływem realizowanego projektu, nie oddziałują na ostateczny rezultat projektu w odniesieniu do ustalonych wymagań. Menedżer projektu powinien poznać wszystkich ineteresariuszy i odpowiednio się z nimi komunikować. Do interesariuszy należą: klienci, będący źródłem problemu, zlecający wykonanie projektu, specjaliści, czyli podmioty, które wraz z klientem definiują problem oraz nadzorują i koordynują proces jego rozwiązania, eksperci, dostarczający wiedzy specjalistycznej, niezbędnej do realizacji projektu, pracownicy, którzy odczują skutki realizacji projektu, użytkownicy nowych rozwiązań, instytucje samorządowe, publiczne, administracyjne, chroniące interesy publiczne i efektywność społecznie odpowiedzialnego inwestowania, nauczyciele akademiccy, którzy kształcą specjalistów i ekspertów w zakresie zarządzania projektami, studenci, uczestniczący w kursach, zajęciach, itp. 16 UE_Krakow_zarzadzanie_projektem_PL_srodki_OK.indd :38:05

18 Interesariusze mogą zatem bezpośrednio bądź pośrednio wpływać na każdy etap realizacji projektu: rozpoczynanie, planowanie, wykonanie, kontrolowanie oraz zamykanie. Do realizacji projektu przystępuje się po zaakceptowaniu jego planu. Rozpoczynanie projektu jest ważnym etapem zarządzania projektem. W tym celu należy powołać odpowiedni zespół [14], stosując i realizując następujące narzędzia, procesy i szablony: [15] rekrutacja członków zespołu projektowego (proces), definicja projektu (szablon), wyznaczanie zasad funkcjonowania zespołu w następujących obszarach: rozwiązywanie problemów (proces, narzędzie i szablon), podejmowanie decyzji (narzędzie), zażegnywanie konfliktów (narzędzie), osiąganie konsensusu (narzędzie), burza mózgów (proces), spotkania zespołów (narzędzie), proces zarządzania zmianami zakresu (proces i narzędzie), planowanie zarządzania komunikacją (proces), pakiety robocze (narzędzie i szablon), proces alokacji zasobów (proces), opracowywanie ostatecznej wersji harmonogramu (proces i szablon). W wyniku procesu rekrutacji należy utworzyć trzy zespoły: podstawowy, klienta, pracowników zewnętrznych. Członkowie zespołu podstawowego uczestniczą w projekcie od początku do końca jego realizacji. Członkom zespołu podstawowego przydzielane są najważniejsze działania, dlatego są to zazwyczaj specjaliści posiadający rzadkie umiejętności. Zespół podstawowy powoływany jest na etapie definiowania zakresu projektu. Członkowie zespołu klienta wyznaczeni zostają przez klienta wewnętrznego bądź zewnętrznego. Zespół ten powinien zostać powołany na takim etapie, aby jego członkowie mogli wziąć udział w spotkaniu inicjującym. Menedżer projektu może jednak wpłynąć na ostateczną postać zespołu dzięki wyznaczeniu zarysu kompetencji i doświadczeń, jakimi powinni charakteryzować się członkowie zespołu. Zespół pracowników zaangażowanych na zlecenie wynika z ciągle zmieniającego się otoczeniem. Efektem tendencji do korzystania z usług wykonawców zewnętrznych jest powstanie firm typu tech-temp. Przedsiębiorstwa te skupiają małych wykonawców, zajmujących niszowe rynki, w których niezbędne są rzadkie umiejętności i doświadczenia. [14] Wirkus M., Zarządzanie projektami badawczo-rozwojowymi, Difin [15] Wysocki R. K., Efektywne zarządzanie projektami, Wydawnictwo Helion 2013, s UE_Krakow_zarzadzanie_projektem_PL_srodki_OK.indd :38:05

19 Po zakończeniu fazy planowania projektu następuje faza realizacji projektu, która rozpoczyna się spotkaniem inicjującym, podczas którego członkowie zespołu poznają się nawzajem. Celem spotkania inicjującego jest rozpoczęcie prac nad projektem. Spotkanie inicjujące składa się z dwóch części: 1. części prowadzonej przez sponsora, w czasie której sponsor omawia projekt, wyjaśnia powody jego realizacji, cel i wartość biznesową, jaką uda się uzyskać dzięki projektowi, 2. części prowadzonej przez menedżera projektu, mającej charakter sesji roboczej z udziałem całego zespołu, na którą składają się następujące kwestie: zapoznanie członków zespołu, przedstawienie każdego z nich przez menedżera projektu, zdefiniowanie projektu, a więc dokładne zapoznanie wszystkich członków zespołu z całą dokumentacją projektu, omówienie planu projektu w celu zaakceptowania go przez wszystkich członków zespołu, finalizacja harmonogramu projektu, spełniającego wymagania klienta, przygotowanie pakietów roboczych dla każdego zadania znajdującego się na ścieżce krytycznej, mogącego nie zostać zrealizowanym, charakteryzującego się dużą zmiennością czasu trwania, wymagającego zastosowania rzadkich zasobów. Niezbędnym zadaniem mającym na celu skuteczną realizację projektu jest ustalenie zasad pracy w zespole i ich akceptacja. Zasady pracy powinny obejmować następujące kwestie: sposób pracy zespołu, podejmowania decyzji, rozwiązywania konfliktów [16], raportowania o postępach prac oraz metody podejmowania bieżących decyzji administracyjnych. W zarządzaniu projektem należy liczyć się z częstą zmianą zakresu projektu, na wniosek zarówno klientów, jak i członków zespołu projektowego. Z tego względu niezbędne jest również zarządzanie zmianami zakresu projektu, które umożliwi właściwe postępowanie z oczekiwanymi i nieoczekiwanymi wnioskami o zmianę zakresu. Determinantą sukcesu projektu jest również stworzenie sprawnego i skutecznego systemu komunikacji. W ramach systemu komunikacji należy zapewnić przepływ odpowiednich informacji w odpowiednim czasie do odpowiednich członków zespołu. Zadaniem menedżera projektu jest rozpoznanie potrzeb komunikacji w zespole oraz zagwarantowanie otrzymania właściwych komunikatów właściwym członkom zespołu we właściwym czasie. Znaczącym czynnikiem w systemie komunikacji [16] Więcej na temat rozwiązywania konfliktów w Diekow S., Schroder J.-P., Skuteczne Realizowanie Projektów, BC Edukacja UE_Krakow_zarzadzanie_projektem_PL_srodki_OK.indd :38:05

20 jest zatem czas, a jego niedotrzymanie, a więc dotarcie informacji do adresata zarówno po, jak i przed czasem, może doprowadzić do następujących, problemów: zbyt wczesne dotarcie informacji do adresata może spowodować, że o niej zapomni, zbyt późne dostarczenie informacji do adresata znacznie utrudni mu lub wręcz przeszkodzi w wykonaniu zadania, bowiem adresat powinien mieć wystarczająco dużo czasu na zapoznanie się z informacją. Pakiet roboczy zawiera informacje dla menedżera, które wskazują mu, jak ma wykonać plan projektu w zakresie powierzonego mu działania, w określonych przez harmonogram ramach czasowych. Informacje te są na tyle szczegółowe, że w przypadku, gdy menedżer lub inna osoba odpowiedzialna za dane zadanie nie może go wykonać, pracę nad wykonaniem zadania może przejąć ktoś inny. W pakiecie roboczym mogą znajdować się informacje o jednym lub większej liczbie zadań. Alokacja zasobów jest ostatnim etapem opracowywania planu projektu. Jej celem jest przypisanie zasobów do poszczególnych działań w harmonogramie projektu. Zarządzanie zasobami umożliwia rozwiązywanie problemów, które powstają w obszarze poziomowania zasobów. Poziomowanie zasobów jest zatem niezbędne z dwóch podstawowych powodów: 1. wyeliminowanie sytuacji przeciążenia zasobów, czyli przypisania zasobów do działań na poziomie wyższym niż poziom ich dostępności, 2. zapewnienie względnie stałej ilości zasobów na każdym etapie realizacji projektu, uwzględniając przy tym wzrost i spadek określonych zasobów w kolejnych fazach cyklu realizacji projektu. Należy zadbać o to, aby harmonogram składał się z zadań wymagających nie więcej zasobów, niż wynika z ich maksymalnej dostępności. Przy opracowywaniu ostatecznej wersji harmonogramu należy: określić dostępność poszczególnych członków zespołu, ponieważ harmonogram zmieni się pod wpływem zobowiązań czasowych związanych z projektem i z nim niezwiązanych, zdekomponować zadania przypisane poszczególnym członkom zespołu projektowego w ramach tzw. planowania mikropoziomowego, przy czym podzielone zadania muszą spełniać kryteria kompletności struktury, być proste, mieć krótkie czasy trwania. 19 UE_Krakow_zarzadzanie_projektem_PL_srodki_OK.indd :38:05

21 Dobre praktyki zarządzania projektami badawczymi Dobre praktyki zarządzania projektami badawczymi wyznaczają ramy sukcesów i barier realizacji projektów. Rodzaj zarówno problemów jak i sukcesów w zarządzaniu projektami badawczymi zależy od sektora, w jakim projekt jest realizowany. Na podstawie przeprowadzonych badań wyróżniono sektory: nauki i gospodarki. [17] W sektorze nauki zidentyfikowano następujące problemy: braki menedżerów w zakresie umiejętności miękkich, które uznawane są za kluczowe w realizacji projektów, współpraca z administracją macierzystych instytucji, co jest wynikiem odmiennych zasad wynagradzania tej grupy pracowniczej, ciągła zmiana formalnych zasad prowadzenia prac badawczych, szczególnie w zakresie przepisów i procedur, problemy w zarządzaniu zespołem. Zwrócenie uwagi na braki w zakresie kompetencji miękkich u menedżerów projektów uznano za pewien paradoks, gdyż zidentyfikowane luki w wykształceniu nie spowodowały większych problemów w realizacji projektów. Jest to wynikiem wypracowania przez zespół określonych norm i reguł postępowania, szczególnie w obszarze rozwiązywania konfliktów. Znacząco na realizację projektu wpływają za to problemy w zarządzaniu zespołem, dotyczące przede wszystkim: oporu przed prowadzeniem badań naukowych jako działalności projektowej, braku jasnych kryteriów sukcesu i kryteriów weryfikacji zasadności prowadzenia projektu badawczego, braku umiejętności zarządzania zespołem, małej mobilności naukowców oraz tradycji budowania kariery przez udział w projektach, niskiego wsparcia dla projektów na poziomie instytucji oraz niechęci administracji do obsługi projektów. Mimo wystąpienia wspomnianych problemów, projekty badawczo-rozwojowe w sektorze nauki realizowane są zazwyczaj z sukcesem. Do czynników wpływających na powodzenie projektów zalicza się: odpowiednie planowanie, zaangażowanie administracji we wspieranie projektu, wprowadzenie przeglądów projektowych, właściwa komunikacja w projekcie, odpowiednie relacje kierowników w ramach instytucji finansującej i realizującej projekt, [17] Analiza najlepszych praktyk w zarządzaniu pracami B+R, Ośrodek Przetwarzania Informacji Instytut Badawczy, Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego, Warszawa UE_Krakow_zarzadzanie_projektem_PL_srodki_OK.indd :38:05

22 doświadczenie w prowadzeniu projektów europejskich, doświadczenie międzynarodowe, precyzyjne formułowanie i przydzielanie zadań badawczych, wprowadzenie jasnego trybu raportowania, zaangażowanie się kierownika projektu zarówno w kwestie merytoryczne, jak i organizacyjne. Determinanty sukcesu wynikają zatem z działań zmierzających do przezwyciężenia wymienionych problemów. Zaliczyć można do nich między innymi rzetelne wykształcenie kadry menedżerskiej w zakresie zarządzania projektami, angażowanie określonych działów administracyjnych jednostek naukowo-badawczych do wspierania i współpracy w zakresie realizacji projektów, jasne określenie zadań dla poszczególnych członków zespołu, stworzenie odpowiedniego systemu komunikacji. Inne problemy zidentyfikowano przy realizacji projektów badawczo-rozwojowych w sektorze gospodarki, a mianowicie: potrzeba zwiększenia budżetu oraz wydłużenia czasu realizacji projektu, brak elastyczności harmonogramu i rozliczenia wydatków przy projektach realizowanych ze środków publicznych, ograniczenia administracyjne, konieczność ścisłego przestrzegania harmonogramu, opóźnienia w rozliczaniu z podmiotem finansującym projekt i przeciągające się procedury, a także brak konkretnych uregulowań prawnych w zakresie bliższej współpracy między światem przemysłu i światem nauki, brak umiejętności zarządzania u kierowników projektów, trudności we wdrażaniu projektów, brak zaufania do jednostek naukowych, co znacznie utrudnia kooperację na partnerskich warunkach. Należy jednak zauważyć, że ponad połowa badanych jednostek zrealizowała projekt bez potrzeby zmian w zakresie budżetu i harmonogramu. Znaczącym problemem okazał się jednak brak konkretnych uregulowań prawnych dotyczących współpracy jednostek naukowych z przedsiębiorstwami przemysłowymi oraz niskie kompetencje menedżerskie kierowników projektów. Trudności we wdrażaniu projektów wynikają z różnych oczekiwań klienta i zespołu projektowego na etapie projektowania i realizacji projektu, niezrozumienia celów projektów przez kierowników, problemów finansowych i technicznych. Uniknięcie tych problemów będzie możliwe, jeżeli zostanie wypracowany model zarządzania projektami badawczo-rozwojowymi uwzględniający sześć kategorii: 1. kompetencje merytoryczne członków zespołu łączenie kompetencji merytorycznych i zarządczych, wykorzystanie mentoringu jako narzędzia uzupełniającego deficyt kompetencji technicznych, menedżerskich i miękkich, 21 UE_Krakow_zarzadzanie_projektem_PL_srodki_OK.indd :38:05

23 2. innowacje otwarcie na innowacje umożliwia wypracowanie przełomowych rozwiązań, a także zwiększa szanse na stworzenie produktów o wysokim potencjale wdrożenia, 3. planowanie konieczność przeprowadzenia analizy ryzyka dla realizacji projektu i wdrożenia wypracowanych rozwiązań, a także opracowanie alternatywnych scenariuszy rozwoju projektu, 4. współpracę współpraca zarówno między członkami zespołu, jak i jednostkami zewnętrznymi pozwala na pełne wykorzystanie zasobów ludzkich przy planowaniu i realizacji projektu oraz na wymianę doświadczeń i pomysłów, 5. strukturę zespoły nie powinny charakteryzować się zbyt złożoną hierarchią i zbyt dużą liczbą poziomów zarządzania, gdyż płaskie struktury sprzyjają współpracy, komunikacji, ograniczaniu barier między członkami, a tym samym usprawnieniu współpracy między członkami przy realizacji projektu, 6. zarządzanie wiedzą konieczność istnienia rozwiązań wspierających proces uczenia się na podstawie wcześniejszych doświadczeń, kumulowania i dzielenia się wiedzą, a także analizowanie zdolności patentowej i sytuacji w tym zakresie. Model ten pozwoli na stosowanie zaawansowanych narzędzi wspierających zarządzanie projektami, co przyczyni się do zwiększenia kultury zarządzania i dojrzałości projektowej przedsiębiorstw. 22 UE_Krakow_zarzadzanie_projektem_PL_srodki_OK.indd :38:05

24 1.2. Planowanie projektów Definicja pojęcia planowanie projektu może wskazywać na złożoność i różnorodne aspekty tego zagadnienia. Planowanie projektu można definiować jako systematyczne pozyskiwanie informacji o przyszłym przebiegu projektu zachodzące z jednoczesnym koncepcyjnym przewidywaniem niezbędnych działań. [18] A zatem celem planowania projektu jest wyznaczenie stanów pożądanych odnoszących się do efektów pracy i terminów uzyskania tych efektów. Należy podkreślić, iż na etapie planowania realizuje się wiele szczegółowych zadań. Do zasadniczych procesów tej fazy należy zaliczyć: [19] definiowanie wszystkich działań niezbędnych do realizacji projektu, szacowanie czasu potrzebnego do ukończenia wszystkich prac, szacowanie całkowitego kosztu realizacji projektu, wyznaczenie kolejności podejmowania działań, formułowanie wstępnego harmonogramu realizacji projektu, analizowanie i korygowanie harmonogramu realizacji projektu, formułowanie planu zarządzania ryzykiem, tworzenie dokumentacji planu projektu, pozyskiwanie akceptacji kierownictwa dla rozpoczęcia prac nad projektem. J. Kisielnicki w zależności od istniejącej sytuacji wyróżnia następujące modele budowy koncepcji projektu: [20] model pchany przez naukę, model ciągniony przez rynek, model interakcyjny, model zintegrowany, model związanego łańcucha. R.K. Wysocki wskazuje, że plan projektu jest niezbędnym narzędziem decyzyjnym w pracy każdego managera projektów. Plan taki przybiera charakter mapy, z której należy odczytać sposób prawidłowego wykonania czynności. [21] Planowanie projektu rozpoczyna się od określenia i opisania wszystkich istotnych założeń, warunków i ograniczeń dotyczących projektu. Na rys. 1.1 pokazano umiejscowienie czynności planistycznych w mapie cyklu życia projektu. Mając na uwadze charakter aplikacyjny planu projektu można wskazać, iż powinien on być używany do kierowania i sterowania realizacją projektu oraz nadzorowania postępu prac, a także do dokumentowania założeń projektu, pomocy przy identyfikacji alternatyw wyborów rozwiązań, wspierania komunikacji pomiędzy [18] M. Pawlak, Zarządzanie projektami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2006, s. 78. [19] R. K. Wysocki, Efektywne, op. cit., s [20] J. Kisielnicki, Zarządzanie, op. cit., s [21] R. K. Wysocki, Efektywne, op.cit., s UE_Krakow_zarzadzanie_projektem_PL_srodki_OK.indd :38:05